2.1 Bildung eines Projektteams

Outsourcing-Entscheidungen sollten im Team getroffen werden. Die Zusammensetzung eines solchen Projektteams (Projekt-Controlling, Projekt-Controlling – Organisation) ergibt sich dabei aus dem zu untersuchenden Bereich und seiner strategischen Bedeutung. Hierbei gilt grundsätzlich: Je wichtiger der Unternehmensbereich, desto qualifizierter das Team. Im Hinblick auf zu erwartende Personalprobleme ist es zweckmäßig, Personalabteilung und Betriebsrat zu integrieren.

Um eine höchstmögliche Gewähr für eine optimale Lieferantenauswahl unter Kostengesichtspunkten zu gewährleisten, sollten – unabhängig vom untersuchten Bereich – Mitarbeiter aus der Beschaffung und dem Controlling vertreten sein. Dies gilt auch bei strategisch wichtigen Bereichen, da neben den primär angestrebten Wettbewerbsvorteilen auch Wirtschaftlichkeitsaspekte und die spätere Abwicklung zu berücksichtigen sind.

2.2 Festlegung möglicher Bereiche und Ist-Analyse

Das entscheidende Kriterium für die Auswahl eines Bereiches ist seine strategische Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg. Man wird daher im Rahmen der Outsourcing-Überlegungen zunächst die strategisch weniger bedeutenden Bereiche berücksichtigen und diese insbesondere auch im Hinblick auf Abhängigkeiten zu anderen Bereichen analysieren. Je strategisch unbedeutender und unabhängiger ein Bereich ist, umso mehr wird reines Kostendenken den Entscheidungsprozess für das Outsourcing bestimmen. Je strategisch bedeutender ein Bereich ist und je mehr Abhängigkeiten bestehen, umso mehr rücken Wettbewerbs- oder andere Vorteile in den Vordergrund der Betrachtung.

Zur Identifikation von Unternehmensbereichen, die für ein Outsourcing in Frage kommen, ist neben einer klaren Vorstellung über gegenwärtige und künftige Marktanforderungen in erster Linie eine detaillierte Ist-Analyse erforderlich. Hierzu werden Informationen über die Leistungsprofile der verschiedenen Unternehmensbereiche erfasst, verdichtet und anhand der bestehenden und erwarteten Marktanforderungen bewertet (Profilanalyse).

Da es sich bei Outsourcing-Entscheidungen um langfristige Entscheidungen handelt, geht es vor allem darum, die zukünftigen Anforderungen festzulegen. Die zu erwartenden Änderungen sind daher zwingend in die Überlegungen einzubeziehen (Unternehmensanalyse).

2.3 Outsourcing-Entscheidung

Im Anschluss an die Ist-Analyse ist darüber zu befinden, ob eine Auslagerung von bestimmten Leistungen angebracht ist. Es handelt sich hierbei um keine einfache Entscheidung zwischen Fremdvergabe oder Eigenfertigung (Eigenfertigung-Fremdbezug). So kann es insbesondere bei Leistungen mit Interdependenzen zu anderen betrieblichen Funktionen durchaus sinnvoll sein, nicht auszulagern, sondern nach geeigneten Inhouse-Lösungen zu suchen. Endgültige Entscheidungen sollten daher nur auf der Grundlage kostenrechnerischer und anderer nutzenbezogener Überlegungen getroffen werden.

2.4 Partner-Suche

Als Ergebnis der vorangegangenen Überlegungen lassen sich die Leistungen eines Unternehmens in drei Kategorien unterteilen:

• Kernleistungen, die nicht ausgelagert werden dürfen,

• Leistungen, bei denen sich eine Eigenerstellung lohnt, und

• Leistungen, für die ein Outsourcing die geeignete Lösung darstellt.

Für die letzte Kategorie gilt es nun, einen adäquaten Partner zur Übernahme der Leistungserstellung zu finden.

Zu Beginn dieser Outsourcing-Phase muss sich das Unternehmen zunächst einen Überblick über die Angebotsstruktur der Dienstleistungen aus dem betreffenden Gebiet verschaffen und Kontakte zu geeigneten Anbietern herstellen. Dazu bedarf es Informationen über die am Markt erhältlichen Leistungen und deren Anbieter.

Basis für eine erste Vorauswahl bildet ein Soll-Profil (Profilanalyse), in dem die vom auslagernden Unternehmen benötigten und gewünschten Leistungen zusammengestellt sind. Im Rahmen einer Ausschreibung werden als geeignet erscheinende Kandidaten zur Abgabe eines konkreten Angebots aufgefordert. Auf der Grundlage der eingegangenen Angebote erfolgt dann die Endauswahl.

Die Wahl des richtigen Partners determiniert nachhaltig den Erfolg der Outsourcing-Maßnahme, da der Dienstleister – abhängig vom Grad der auszulagernden Leistung – in der Regel zwar keine Kernleistung, aber eine notwendige Leistung zur Unterstützung der eigenen Wertschöpfung zur Verfügung stellt. In der Phase des Abgleichs sind die Angebote der verschiedenen Dienstleister daher sorgfältig zu vergleichen und kritisch zu bewerten. Erst auf Basis der daraus resultierenden Ergebnisse kann eine endgültige Vergabeentscheidung getroffen werden.

2.5 Outsourcing-Vertrag

Nachdem ein für das Outsourcing geeigneter Partner gefunden wurde und detaillierte Absprachen bezüglich der zu erbringenden Leistung erfolgt sind, müssen die erzielten Vereinbarungen in einem Vertrag verankert werden.

Im Outsourcing-Vertrag sind alle wesentlichen Aspekte der Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Unternehmen zu regeln. Neben einer detaillierten Beschreibung der Leistungsinhalte und der juristischen Rahmenbedingungen gehört hierzu auch die Festlegung von Vorgehensweisen in Situationen, die eine flexible Anpassung bestimmter Leistungsinhalte auf Grund geänderter Marktbedingungen oder Anforderungen des Auftraggebers bedingen. Somit stellt der Vertrag nicht nur die juristische Grundlage der Partnerschaft dar, sondern er ist darüber hinaus auch ein unverzichtbares Hilfsmittel in der täglichen Zusammenarbeit.

Der Outsourcing-Vertrag setzt sich in der Regel aus einer Vielzahl von verschiedensten Vertragsformen zusammen (Werkvertrag, Dienstleistungsvertrag etc.) und muss individuell ausgearbeitet werden. Er sollte mindestens die folgenden Punkte enthalten:

• Vertragslaufzeit (in der Regel unbegrenzt, mindestens aber 5 Jahre)

• Grundsätze der Zusammenarbeit, u. a. Handhabung bei Interessenkonflikten

• Qualität und Servicelevel der Dienstleistungen

• Art der Leistungsverrechnung

• Umfang und Wege der gegenseitigen Information

• Datenschutz, Datensicherheit

• Beschreibung der Handhabung von Risiken wie Haftung, Gewährleistung, Mängelbeseitigung und Gefahrentragung; Leistungsverzugsstrafen

• Überleitung von Arbeitsverhältnissen

• Beurteilungskriterien für die Leistungserbringung

In der betrieblichen Praxis sollte man sich zur konkreten Ausgestaltung eines solchen Vertrages an hierauf spezialisierte Unternehmensberater oder Rechtsanwälte wenden.

2.6 Implementierung

Nach Unterzeichnung des Outsourcing-Vertrages geht es im Rahmen der Implementierung um die Umsetzung des Outsourcing-Vorhabens. Ziel dabei ist die erfolgreiche, dauerhafte Praktizierung einer Outsourcing-Partnerschaft. Die nachfolgende Abbildung zeigt die wichtigsten inhaltlichen Schwerpunkte dieser Phase.