1. Überblick

Schon der Budgetbegriff (Budget) wird in der Betriebswirtschaftslehre und in der betrieblichen Praxis unterschiedlich interpretiert. Angelehnt an den Etatbegriff öffentlicher Finanzverwaltungen wird „Budget“ häufig als reine Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben in Form eines Finanzplanes oder Etats interpretiert. Andere Auffassungen dehnen den Begriff auf die gesamte Unternehmensplanung mit zahlreichen Einzelbudgets und Plangrößen aus.

Diese historisch gewachsenen unterschiedlichen Interpretationsweisen spiegeln sich auch bei den Erklärungen zum Begriff der Budgetierung wider. Die weiteste Auslegung geht dabei von einer völligen Gleichsetzung von Budgetierung und Planung aus. Eine große Zahl von Autoren wertet hingegen nur einzelne Planungsstufen und Planungsfristigkeiten (beispielsweise die Jahresplanung, die operative Planung oder die taktische Planung) als Synonym zum Budgetbegriff. Tatsächlich hat sich eine Meinung durchgesetzt, die von einer weit gehenden Übereinstimmung der Budgetierung einerseits und bestimmten Planungsstufen/Planungsfristen andererseits ausgeht.

Hier soll unter Budgetierung ein Prozess verstanden werden, der alle Aktivitäten im Rahmen der Erstellung, Genehmigung, Durchsetzung und Anpassung von Budgets umfasst. Als originäres Controlling-Instrument stellt die Budgetierung dabei ein wichtiges Abstimmungsinstrument des Managements mit dem Zwang zur Koordination und wechselseitiger Information dar. Anknüpfend am Merkmal der Planungsstufen wird dabei zwischen der operativen und strategischen Budgetierung unterschieden.

• Die operative Budgetierung beinhaltet die Aufstellung, Vorgabe und Kontrolle operativer Budgets. Sie umfasst damit die vollständige mengen- und wertmäßige Zusammenfassung der erwarteten und/oder gewollten Entwicklung der Unternehmung in der zukünftigen Planungsperiode (in der Regel ein Jahr).

• Die strategische Budgetierung basiert auf Plänen zur langfristigen Existenzsicherung, die pro Verantwortungsbereich für die Planperiode aufgestellt werden. Die geplanten Ziele und Maßnahmen sind dabei – bezogen auf einen längerfristigen Zeitraum von drei, fünf oder zehn Jahren – vollständig in wertmäßige Größen zu überführen.

Mit der Budgetierung sind besonders die folgenden Zielsetzungen verbunden:

• Eine wichtige Aufgabe der Budgetierung besteht darin, die zahlungsmäßigen Wirkungen der geplanten zukünftigen Maßnahmen abzuschätzen. Insoweit ist die Budgetierung eng mit der Finanzplanung verknüpft. Auf der Basis der einzelnen funktionalen Programmpläne wird hierbei der voraussichtliche Zahlungsmittelüberschuss bzw. Zahlungsmittelbedarf ermittelt.

• Bezogen auf das gesamte Unternehmen soll die Budgetierung eine zentrale Koordinationsfunktion erfüllen, da die einzelnen Teilpläne im Rahmen des Budgetierungsprozesses aufeinander abgestimmt werden müssen.

• Durch die Vorgabe von genau definierten Sollgrößen (Umsatz, Kosten, Erträge usw.), die es innerhalb der nächsten Planungsperiode einzuhalten bzw. zu erreichen gilt, setzen die einzelnen Budgets Maßstäbe zur Leistungsmessung und üben damit eine Leistungs- und Kontrollfunktion aus. Da durch die Vorgabe von Soll-Budgets gleichzeitig bestimmte Erwartungen an das Verhalten der Budgetbetroffenen geknüpft werden, soll die Budgetierung auch der Verhaltenssteuerung dienen, indem sie zum Beispiel die Entscheidungsträger auf bestimmte Kostenziele verpflichtet und ihnen damit konkrete Handlungsorientierungen aufzeigt.

Hinweis:

Durch die Zielvorgabefunktion von Budgets lassen sich die Anwendungsmöglichkeiten der Budgetierung bis hin zu Leistungsbeurteilungsinstrumenten erweitern. Durch die vorgegebenen, quantifizierten Planungsgrößen können am Ende der Planungsperiode (bei zeitlicher Aufspaltung der Ziele auch innerhalb der Planungsperiode) die Zielerreichungsgrade kontrolliert werden. Somit ermöglicht die Budgetierung eine direkte Leistungsüberprüfung, die sich bei entsprechendem Detaillierungsgrad bis auf einzelne Mitarbeiter erstrecken kann.

Soll mit der Budgetierung die Motivation von Mitarbeitern gesteigert werden, ist das Setzen von realistischen Zielen sowie eine ursachengerechte Budgetkontrolle eine elementare Voraussetzung. Der Budgetierung können nämlich nur dann positive Motivationswirkungen zugesprochen werden, wenn sich die beteiligten Mitarbeiter mit den geplanten Zielen identifizieren können. Eine solche Identifikation kann jedoch nur erwartet werden, wenn die Zielvorgaben partizipativ erarbeitet werden und die Budgets als Rahmenplan verstanden werden, innerhalb dessen eigenverantwortlich entschieden und gehandelt werden kann.

2. Die Budgetierung im Planungs-, Durchführungs- und Kontrollprozess

Die Budgetierung als Instrument zur Steuerung eines Unternehmens setzt eine vorhergehende Phase der Planung voraus, in der auf Grund der Zielsetzungen unternehmerische Handlungsalternativen, zum Beispiel hinsichtlich der Absatz- und Investitionspolitik, definiert, bewertet und ausgewählt werden.

Nach diesen Entscheidungen schließt sich die Budgetierung als erster Teil derDurchführungsphase an, da zur Realisierung der ausgewählten Alternativen die notwendigen Maßnahmen festgelegt werden müssen. Hierzu werden für messbare Leistungen Produkt- und Faktoreinsatzmengen bestimmt. Durch Multiplikation mit den entsprechenden Geldfaktoren ergeben sich so die Ersten Teile des monetären Budgets. Für nicht exakt genug messbare Leistungen und zur Delegation von Einzelentscheidungen werden andere Teile des Budgets direkt festgelegt (beispielsweise für Werbung oder Verwaltung).

Im Anschluss an die Budgetierung folgt die Realisierung der Maßnahmen, die zu den Istgrößen des Mengengerüstes und der monetären Größen führt. Ausgangspunkt für die Kontrollphase ist in der Regel der sich daran anschließende Vergleich zwischen den budgetierten Sollgrößen und den tatsächlich eingetretenen Istgrößen.

3. Budgettechniken

Sowohl hinsichtlich der Hierarchiestufen des Unternehmens als auch hinsichtlich der Budgetperioden wird die Budgetierung im Allgemeinen mehrstufig vorgenommen. Der Entscheidungsspielraum nimmt dabei gewöhnlich mit der Hierarchieebene ab. Hinsichtlich der Budgetperioden muss zwischen dem operativen und strategischen Budget unterschieden werden. Beim operativen Budget steuern die Entscheidungsträger einer Sparte oder eines Funktionsbereiches die nachgeordneten Abteilungen durch Vorgabe taktischer Budgets. Mit der Kürze der Budgetperiode nimmt dabei im Regelfall der Detaillierungsgrad zu und der Entscheidungsspielraum ab, sodass zeitliche und hierarchische Abstufung der Budgetierung in gleicher Richtung verlaufen. Um die Gefahr einer zu kurzfristigen Unternehmenspolitik zu vermeiden, müssen auch die kurzfristigen Budgetvorgaben in Übereinstimmung mit den langfristigen Unternehmenszielen und den strategischen Budgetvorgaben stehen.

Ein Budget kann flexibel aufgestellt werden, wenn Leistungsart und -umfang einer budgetierten Betriebseinheit zum Zeitpunkt der Budgeterstellung noch nicht feststehen, zumindest aber messbar und der Faktoreinsatz mindestens teilweise leistungsabhängig ist. Die budgetierten Leistungs- und Kostenwerte werden dann zum Teil nicht in festen Beträgen, sondern in Abhängigkeit von Leistungsart und -umfang vorgegeben. Dieses Verfahren ist beispielsweise bei der Plankostenrechnung üblich, lässt sich aber zum Beispiel auch für die Erlösplanung anwenden. Der besondere Vorteil von flexiblen Budgets liegt in der einfacheren Budgetkontrolle und Analyse von Abweichungen.

Neben der Aufstellung von flexiblen Budgets kann es sich im Hinblick auf die Unsicherheit über den Eintritt zukünftiger Entwicklungen unter Umständen empfehlen, für verschiedene Umweltzustände und Planungen die Konsequenzen in Form von hypothetischen Budgets durchzuspielen. Die möglicherweise höhere Planungsqualität wird aber durch einen verlängerten Planungszeitraum und höhere Kosten erkauft.

Generell ist im Rahmen der Budgetierung darauf zu achten, dass alle Sparten-, Funktions- und Abteilungsbudgets sowohl horizontal als auch vertikal aufeinander abgestimmt werden und nicht in Widerspruch zueinander stehen. Absatz-, Beschaffungs- und Produktionsbudgets müssen aufeinander aufbauen, das Finanzbudget muss die hieraus resultierenden Zahlungsströme mit den budgetierten Geldzu- und -abflüssen aus Krediten und der Beteiligungsfinanzierung (Außenfinanzierung ) aufeinander abstimmen.

4. Der Budgetierungsprozess

Ausgangspunkt des Budgetierungsprozesses sind idealtypisch die jeweiligen Projekt- und Funktionsbereichspläne. Sie enthalten die verfolgten Ziele und Maßnahmen, die in Form von ökonomischen Wertgrößen (beispielsweise Kosten, Erlöse, Finanzbedarf) in die Budgets eingebracht werden müssen. Nur wenn solche Planwerke nicht vorliegen, müssen Budgetvorgaben entwickelt werden, die den groben Rahmen für die Einzelbudgets abstecken. Um sicherzustellen, dass jede budgetierte Einheit dieselben Rahmendaten zu Grunde legt, werden diese Vorgaben gewöhnlich mit Anweisungscharakter versehen. Die weiteren Daten werden bei dieser eher pragmatischen Vorgehensweise aus der Vergangenheit gewonnen und unter Abstimmung mit den Budgetvorgaben in die Zukunft fortgeschrieben.

Der idealtypische Budgetierungsprozess untergliedert sich in folgende Stufen:

• Umsatzbudgetierung

• Kostenbudgetierung

  • Beschaffungskostenbudget

  • Produktionskostenbudget

  • Forschungs- und Entwicklungskostenbudget

  • Marketingskostenbudget

  • Verwaltungskostenbudget

  • usw.

• Leistungsbudgetierung

• Finanzbudgetierung

Der erste Schritt im Budgetierungsprozess ist im Allgemeinen die Erstellung des Umsatzbudgets, weil davon wesentliche Teile der übrigen Budgets abhängen. Dem Umsatzbudget werden die Kostenbudgets der einzelnen Funktionsbereiche – bei divisionaler Organisation auch die Spartenbudgets – gegenübergestellt und zum Leistungsbudget verdichtet. Um den Finanzmittelbedarf zu ermitteln, benötigt man zur Aufstellung des Finanzbudgets jedoch alle (nicht nur die betriebsbedingten) Einzahlungen und Auszahlungen.

Als Alternative zu dieser klassischen Form der Budgetierung wurde Ende der Sechzigerjahre die so genannte Zero-Base-Budgeting (Null-Basis-Budgetierung) entwickelt. Das wesentliche Merkmal der Zero-Base-Budgeting ist darin zu sehen, dass es grundsätzlich die bestehende Ressourcenverteilung in Frage stellt und der Budgetierungsprozess somit jeweils bei „Null“ startet, das heißt die vormals erstellten Budgets bei der neuen Planung ignoriert. Um alle Verkrustungen der Vergangenheit aufzudecken, arbeitet die Zero-Base-Budgeting mit der Fiktion einer „Neuplanung“ im Sinne einer Neugründung und berücksichtigt bei der Budgetaufstellung die Denkansätze der Wertanalyse und der Kosten-Nutzen-Analyse. Folgende Fragen stehen beim Zero-Base-Budgeting im Vordergrund der Betrachtung:

• Welche Abteilungen bzw. Funktionen werden zur Erreichung der wesentlichen Unternehmensziele wirklich gebraucht?

• Welche Ziele verfolgen die einzelnen Abteilungen?

• Werden, um die Ziele zu erreichen, die wirtschaftlichsten Methoden und Verfahren eingesetzt?

• Welche Mittel sollen für den Gemeinkosten-Bereich eingesetzt werden, welche werden tatsächlich eingesetzt?

• Welche Maßnahmen sind für eine Gemeinkostensenkung erforderlich?

Ausgangspunkt des Zero-Base-Budgeting bilden die so genannten Entscheidungseinheiten, die unabhängig von bestehenden Organisationsstrukturen unter Zusammenfassung inhaltlich ähnlicher Aufgabenbereiche gebildet werden. Für diese Entscheidungseinheiten wird ein Leistungsniveau festgelegt, das sich auf das qualitative und quantitative Arbeitsergebnis der Entscheidungseinheiten bezieht. Um das wirtschaftlichste Arbeitsverfahren für jede Einheit zu bestimmen, werden die Leistungsniveaus bei unterschiedlichen Arbeitsverfahren ermittelt und gegenübergestellt. In den nächsten Schritten werden Entscheidungsvorlagen erarbeitet, in denen jeweils drei Leistungsniveaus der untersuchten Bereiche dargestellt werden, um diese anhand von Kosten-Nutzen-Analysen in eine Prioritätsfolge zu bringen. Im letzten Schritt – auch als Budgetschnitt bezeichnet – wird geprüft, welche Konsequenzen sich zum Beispiel aus einer 20-prozentigen Kostenreduzierung in jedem Bereich ergeben. Dabei ist zwischen dem Ziel der anvisierten Kosteneinsparung und der Notwendigkeit der Leistungserbringung abzuwägen. Letztendlich wird durch diesen Budget-schnitt festgelegt, welche Ressourcen den einzelnen Bereichen zugeteilt werden.

Die Vorteile des Zero-Base-Budgeting liegen vor allem darin, dass im Gemeinkostenbereich alle Aktivitätsfelder systematisch analysiert und bewertet werden. Diesem Vorteil steht als Nachteil der hohe zeitliche und formale Aufwand gegenüber, da zur Durchführung der Zero-Base-Budgeting durchaus Zeiträume von 2-3 Jahren keine Seltenheit sind. Damit eignet sich dieses Verfahren nicht zur kurzfristigen periodischen Verwaltungskostenplanung; es ist eher als Sonderprojekt zur Reallokation und Verwaltungskostensenkung einsetzbar.

5. Dysfunktionen der Budgetierung

Bei der Koordinierung des Budgetierungsprozesses sollte der Controller immer vor Augen haben, dass die Budgetierung eine Reihe von Problemen mit sich bringt. Vor allem sollte berücksichtigt werden, dass es sich hierbei um einen stark interessenbezogenenProzess handelt, der deshalb in der Praxis von unterschiedlichen Taktiken und Manipulationen begleitet ist. In der Praxis stellt sich die Budgetierung häufig auch als politischer Prozess dar, dessen Ausgang nicht zuletzt von der Stellung, dem Verhandlungsgeschick und der Verhandlungsmacht der einzelnen beteiligten Mitarbeiter und Organisationseinheiten abhängt.

Eine vielfach zu beobachtende Taktik im Rahmen der Budgeterstellung ist beispielsweise der Aufbau von so genannten „stillen Reserven“(budgetary slacks), die dadurch entstehen, dass Kostenprognosen bewusst zu hoch und/oder Umsatzprognosen bewusst zu niedrig angesetzt werden. Hierdurch eröffnen sich Handlungsspielräume, die den Budgetbetroffenen ansonsten nicht zugestanden werden, sodass die Ziele leichter erreicht werden können.

In Teilbereichen wird durch die Vorgabe von Budgets auch das Etatdenken aufgebaut, dessen Maxime die unbedingte Etatausschöpfung ist. Ein solcher Denkansatz kann unter Umständen einer wirtschaftlichen Denkweise entgegenstehen, wenn am Ende der Planungsperiode nicht verbrauchte Mittel trotz fehlender Notwendigkeit noch vollständig ausgegeben werden. Ein weiterer negativer Effekt kann dadurch entstehen, dass im Bestreben, die eigenen Budgetansätze zu erfüllen, die Interessen der Gesamtunternehmung vernachlässigt werden, obwohl erkennbar ist, dass die strikte Budgeteinhaltung dem Unternehmensinteresse entgegensteht.

Als Konsequenz aus diesen möglichen Verhaltensweisen der Budgetbeteiligten sollte das Controlling darauf achten, dass Budgets nicht zu rigide formuliert werden und ihre Stellung im Planungsprozess nicht überbetont wird. Trotz ihres detaillierten und quantifizierten Inhalts stellen Budgets letztendlich Pläne dar, die wie alle anderen Pläne auch mit dem Problem der Unsicherheit behaftet sind.

1. Überblick

Bei BOT-Projekten (Build – Operate – Transfer) bzw. BOOT-Projekten (Build – Own – Operate – Transfer) handelt es sich um Finanzierungsmodelle für Infrastruktur-Großprojekte, bei denen Privatunternehmen von staatlicher und kommunaler Seite eine Konzession zur Finanzierung, zum Bau, Besitz und Betrieb einer Infrastruktureinrichtung oder einer industriellen Anlage erhalten.

Private Investitionen in Infrastrukturprojekte sind bereits seit einiger Zeit üblich. Schon vor dem ersten Weltkrieg wurden Eisenbahnen, Straßen, Brücken, Elektrizitätswerke, Häfen, Wasserwerke und ähnliche Anlagen von privaten Unternehmen gebaut. Nach dem ersten Weltkrieg wurden solche Projekte überwiegend mit Krediten der öffentlichen Hand finanziert. Heute sucht man verstärkt nach alternativen Finanzierungsmöglichkeiten für Infrastrukturprojekte, was auf folgende Faktoren zurückzuführen ist:

• Mittel- und langfristig ist der weitere Ausbau der Infrastruktur Voraussetzung für Wirtschaftswachstum.

• Bedingt durch die hohe Staatsverschuldung fällt es vielen Ländern schwer, den Ausbau ihrer Infrastruktur zu finanzieren.

• Insbesondere international tätige große Unternehmen sind an Aufträgen für Großprojekte interessiert.

• Anlagenbauer und Betreiber geben gemeinsam Angebote für Großprojekte (zum Beispiel Kraftwerksbau) ab.

• Eine vollständige Privatisierung kommt für viele Regierungen aus politischen oder strategischen Gründen nicht in Frage (Öffentliche Unternehmen, Privatisierung).

Durch BOT-Modelle können die öffentlichen Auftraggeber von der Dynamik, Initiative und Disziplin der Privatunternehmen profitieren. Viele Länder treiben daher die direkte Einbeziehung des privaten Sektors voran und versuchen, die benötigten finanziellen Mittel durch neue Methoden der Projektfinanzierung aufzubringen.

Abbildung 1: Die Begriffe „BOT“ und „BOOT“

Während der Vertragslaufzeit eines BOT-Projektes, die häufig zwischen 15 und 20 Jahren liegt, erhält der Unternehmer in der Regel feste Zahlungen, die er zur Erfüllung seiner Verpflichtungen einschließlich Tilgung und Zinsen für Fremdkapital verwenden kann. Nach dem im Generalvertrag vereinbarten Zeitraum wird die Anlage an den Konzessionsgeber (rück)übereignet.

Initiator des Projekts ist der so genannte General Contractor (Generalunternehmer). Er steht als direkter Vertragspartner aus dem Generalvertrag in ständigem Kontakt mit dem Kunden. Die Durchführung des Projekts erfolgt über eine Projektgesellschaft, die nur zum Zweck der Projektrealisation gegründet wird. Sie schließt alle weiteren Liefer- und Leistungsverträge ab und nimmt das benötigte Fremdkapital auf.

Beteiligen sich an der Projektgesellschaft außer dem Generalunternehmer noch weitere Unternehmen, handelt es sich hierbei entweder um reine Investoren oder um Unternehmen, die Aufgaben der Projektrealisierung wahrnehmen. Durch die Übertragung der Rechte und Pflichten aus dem Generalvertrag auf die Projektgesellschaft haftet diese dem Kunden gegenüber.

2. BOT als Finanzierungskonzept

BOT stellt vor allem ein Finanzierungskonzept für solche Länder dar, die infolge mangelnder Kreditwürdigkeit (Länderrisiken) große Infrastruktur-Projektvorhaben nicht in eigener Regie durchführen können.

Die Kreditentscheidung eines potenziellen Kreditgebers hängt sowohl von der Bonität des Kunden als auch von der Bonität des zu erwartenden Cash Flowdes Projekts ab (Cash Flow related lending). Da mit der Durchführung als BOT-Projekt der Betrieb und die Finanzierung auf ein Privatunternehmen verlagert wird und dieses gewinn- und kostenorientiert arbeitet, sind die Erwartungen der Kreditgeber an den Cash Flow höher als bei einer Durchführung unter Staatsregie. Hinzu kommt, dass der Kreditnehmer die Projektgesellschaft ist, hinter der der General Contractor und oft andere am Projekt beteiligte Unternehmen stehen.

Bei dieser Finanzierungsstruktur handelt es sich nicht um eine Art der Privatisierung. Abgesehen von den Fällen, in denen die erwartete Nutzungsdauer der Anlagen der Vertragslaufzeit entspricht, ist eine Rückübereignung an den Konzessionsgeber wesentlicher Baustein einer BOT-Konstruktion. Daher ist BOT eher als eine Möglichkeit der Einbeziehung des privaten Sektors in öffentliche Aufgaben zu verstehen.

3. Risiken bei BOT-Projekten

BOT-Projekte setzen sich aus einer Vielzahl von komplexen Langzeitverträgen zusammen. Dabei werden die maßgebenden Bedingungen für die gesamte Laufzeit des Projektes im Generalvertrag („Master Agreement“ oder „Project Implementation Contract“) festgelegt. Der Generalvertrag wird wegen seiner „alles überspannenden Eigenschaft“ auch als „Umbrella Agreement“ bezeichnet. Mit ihm wird auch die Gründung der Projektgesellschaft festgelegt, die alle Rechte und Pflichten aus dem Generalvertrag übernimmt.

Gegründet wird die Projektgesellschaft entweder vom Generalunternehmer selbst oder einem Konsortium mehrerer Unternehmen. Anschließend ist sie Vertragspartner für alle noch auf Basis des Generalvertrages zu schließenden Verträge.

Der Generalunternehmer muss sich etwaiger Risiken aus seiner Beteiligung bewusst sein und versuchen, sie bei der Ausgestaltung des Generalvertrags auszuschließen oder zu minimieren. Folgende Punkte sind hierbei unter anderem zu berücksichtigen:

• Die Projektgesellschaft muss bereits vor Beginn der Projektrealisierung die Konzession für die Durchführung des Projekts besitzen.

• Die Projektgesellschaft trägt sämtliche wirtschaftlichen, technischen und rechtlichen Risiken, die angesichts der langen Laufzeiten eines BOT-Projektes außergewöhnlich hoch sein können. Zu berücksichtigen sind in diesem Zusammenhang auch besondere Länderrisiken (Länderrisiken).

• Finanziert wird das Projekt durch Eigen- und Fremdkapital (Finanzierung) in der Heimatwährung der Projektgesellschaft. Da somit auch der Kapitaldienst in dieser Währung geleistet werden muss, resultiert hieraus ein Kursrisiko (Exportfinanzierung, Länderrisiken).

Abbildung 2: Vertragsbeziehungen bei BOT-Projekten

• Die Liquidität der Betreibergesellschaft ist unmittelbar gefährdet, wenn sie keine Einnahmen erzielt, aber ihren eigenen laufenden Verpflichtungen nachkommen muss. Es ist daher von großer Bedeutung, festzulegen, wann die Zahlungen für erbrachte Leistungen fließen sollen.

• Im Generalvertrag ist daher zu regeln, was mit dem Objekt nach der Vertragslaufzeit geschieht und wie Haftungsrisiken (zum Beispiel Umweltrisiken) zu berücksichtigen sind.

Eine weitere Besonderheit bei BOT-Projekten ergibt sich durch die einheitliche Verantwortung für die Errichtung und den Betrieb der Anlage. Die Projektgesellschaft ist nicht nur für die Errichtung der Anlage verantwortlich, sondern auch für den Betrieb nach Fertigstellung. Damit verlängert sich das Betriebsrisiko auf die Laufzeit des Projekts, das sich über Zeiträume von bis zu zwanzig Jahren erstrecken kann.

4. Akquisition von BOT-Aufträgen

Die Akquisition von BOT-Aufträgen unterscheidet sich stark von der „normalen“ Kundenakquisition im Konsumgüterbereich. Die Kundenbeziehung besteht wesentlich länger, die Auftragssummen und somit die Risiken sind um ein Vielfaches höher. Zielgruppe ist nicht eine Masse von anonymen potenziellen Kunden, sondern nur ein kleiner Kreis möglicher Abnehmer. Die meisten Projekte sind einmalig, so dass eine Standardisierung der Projektbearbeitung im Allgemeinen nicht möglich ist. Projekte werden im Wesentlichen akquiriert über

• Ausschreibungen (Tenderverfahren),

• Beziehungen, die bei Vorprojekten aufgebaut werden konnten,

• Anfragen von anderen Unternehmen, die Partner zur Durchführung von Großprojekten suchen, und

• Angebotsabgabe nach durchgeführten Beratungsaufträgen (Prefeasibility-/ Feasibilitystudies).

Bereits in der ersten Phase nach Bekanntwerden eines beabsichtigten Projektes stellt sich die Frage, ob man sich an diesem Projekt beteiligen soll oder nicht. Gerade im langfristigen Anlagengeschäft ist die positive Entscheidung für viele Jahre bindend. Abgesehen von der hohen Kapazitätsbindung und den somit blockierten Opportunitäten (Opportunitätskosten) ist auch der zu erwartende Cash Flow von einigen wenigen großen Projekten abhängig. Während in Unternehmen mit vielen kleinen Aufträgen das Einzelrisiko durch die große Risikostreuung nicht so bedeutend ist, kann bei wenigen Großprojekten eine Fehlentscheidung die Existenz des gesamten Unternehmens gefährden.

Trotz dieses nicht unerheblichen Risikos liegen in der ersten Entscheidungsphase in der Regel noch keine detaillierten Informationen über das Projekt vor. Bei der Ausschreibung werden lediglich die Bedingungen zur Teilnahme am Ausschreibungsverfahren erläutert. Häufig werden auch bestimmte Voraussetzungen der Kapitalausstattung und besonders nachzuweisende Referenzen und Erfahrungen gefordert. Erst den Gewinnern der Präqualifikation werden detaillierte Tenderunterlagen zugestellt.

Anmerkung:

Die Teilnahme an der Präqualifikation ist mit keinem großen Aufwand verbunden. Wurde erst einmal eine Präqualifikationsmappe erstellt, kann diese für weitere Bewerbungen angepasst und mit speziellen Referenzen ergänzt werden.

Hat der Generalunternehmer die Präqualifikation bestanden, erhält er die detaillierten Ausschreibungsunterlagen, auf deren Basis ein konkretes Angebot erstellt werden kann. Hierbei ist allerdings zu berücksichtigen, dass es sich bei BOT um Großprojekte handelt, bei denen das Risiko einer erfolglosen Offerte sehr hoch ist. Das Unternehmen riskiert hohe Kosten, die bei Verlust des Auftrags als Vorlaufkosten abgeschrieben werden müssen:

• Die Ausarbeitung eines verbindlichen Angebotes mit allen dafür notwendigen Detailunterlagen macht drei bis fünf Prozent des Auftragswerts des Projekts aus. Zu diesen Kosten gehören insbesondere die laufenden Personalkosten, Reisekosten und Fremdleistungskosten (Ingenieurleistungen, Vermessungsbüros und Unternehmensberatungen). Wenn die Angebotserstellung Kapazitäten bindet und so die Annahme anderer Aufträge blockiert, entstehen zusätzlich Opportunitätskosten .

• Die Angebotsphase kann sich über einen sehr langen Zeitraum (bis zu einem Jahr oder länger) erstrecken.

• Die so genannte Trefferquote (die Wahrscheinlichkeit, dass ein Angebot zum Auftrag führt) liegt bei ca. zehn Prozent.

Der Preis ist im Anlagengeschäft, in dem es um beträchtliche Summen geht, nicht immer das ausschlaggebende Argument. Vielmehr sind bei der Organisation von Großprojekten Zuverlässigkeit und Professionalität des Anbieters für den Kunden wichtige Auswahlkriterien. Zwei Faktoren sind hierbei zu berücksichtigen:

• Mit der Zuschlagswahrscheinlichkeit wird die Wahrscheinlichkeit des Auftragserhalts ausgedrückt. Bestimmende Faktoren hierfür sind die eigene Angebotsqualität und die der Konkurrenz. Weiterhin kommen Faktoren wie das Produkt selbst, der Preis, die Werbung und persönliche Kontakte hinzu. Im Wesentlichen sind diese Faktoren vom Unternehmen beeinflussbar.

• Die Realisierungswahrscheinlichkeit bringt die Wahrscheinlichkeit zum Ausdruck, mit der das Projekt vom Kunden realisiert werden wird. Diese Größe kann das Unternehmen nicht beeinflussen.

Liegt die Zuschlagswahrscheinlichkeit beispielsweise bei 60 Prozent und die Realisierungswahrscheinlichkeit bei 80 Prozent, ergibt sich eine Auftragserhaltswahrscheinlichkeit von

100

x

0,8

x

0,6

=

48 (48 Prozent).

Kommt es nach der Abgabe des Angebotes zu einer Vertragsunterzeichnung, sind insbesondere die technischen Risiken von Bedeutung. So besteht mit dem Fertigstellungsrisiko die Gefahr, dass die Anlage nicht zum vertraglich vereinbarten Zeitpunkt betriebsbereit ist und bei Nichteinhaltung dieses Termins Konventionalstrafen anfallen. Werden festgelegte Qualitätsstandards oder bestimmte Leistungsparameter nicht erreicht, kann das ebenfalls zu Konventionalstrafen oder Mindereinnahmen des Betreibers führen. Zu den technischen Risiken lassen sich noch das Risiko derKundenbeistellungen sowie das Local-Content-Risiko rechnen:

• Der Kunde kann einen Teil der Lieferungen und Leistungen in seinem eigenen Leistungsbereich behalten (Kundenbeistellung). In diesem Fall liegen Fehler in der Bauausführung, Unzuverlässigkeit, Unpünktlichkeit und sonstige Qualitätsmängel teilweise nicht im Einflussbereich – wohl aber im Verantwortungsbereich des Generalunternehmers.

• Das Local-Content-Risiko resultiert daraus, dass der Generalunternehmer auch für die Lieferungen und Leistungen von im Kundenland ansässigen Unternehmen haftet.

5. Bewertung des Projekts

Basis zur Darstellung der zukünftigen Ertrags- und Steuersituation der Projektgesellschaft ist eine Plankalkulation (Kalkulation, Planung). Sie ist Voraussetzung für eine Projektbewertung über den Cash Flow . Dabei kann diese Plankalkulation nur in Form einer Gewinn- und Verlustrechnung erfolgen, da das Projekt über ein eigenständiges, nur zur Projektdurchführung gegründetes Unternehmen (Projektgesellschaft) durchgeführt wird.

Die besondere Schwierigkeit bei der Erstellung der Plankalkulation besteht darin, die Risiken einfließen zu lassen. Üblich ist die Erstellung verschiedener Szenarien, so genannte Worst-Case-, Best-Case- und Normal-Case-Betrachtungen.

1. Überblick

Es besteht heute kein Zweifel mehr daran, dass es sich lohnt, über Bestandsoptimierungsmaßnahmen im Bereich der Logistik nicht nur nachzudenken, sondern diese gezielt und konsequent durchzusetzen (Logistik-Controlling, Beschaffungs-Controlling). Das Bestandsmanagement ist dabei auf eine enge Zusammenarbeit mit den verschiedenen bestandsverursachenden Bereichen angewiesen (Bestandsursachen).

Grundlage eines Bestandssenkungs-Programms ist stets eine sorgfältige Analyse der Zusammensetzung der Bestände (Bestandsanalyse). Darauf aufbauend sind die Bestände ebenso sorgfältig zu planen. Es ist ein grober, aber häufig vorkommender Fehler, undifferenziert eine allgemeine Bestandssenkung um einen bestimmten Prozentsatz über alle Artikelpositionen hinweg zu verordnen.

2. Instrumente der Bestandsplanung

3. Checklisten zur Schwachstellenanalyse

Im Rahmen der Schwachstellenanalyse haben Checklisten den Sinn, eine Systematisierung in der Vorgehensweise zu erreichen. Die hier vorgestellten Checklisten können allerdings nur eine grobe Leitlinie bieten und haben keineswegs den Anspruch auf Vollständigkeit.

1. Überblick

Das Budget ist das Kernstück der betrieblichen Planungsrechnung: Die Aufstellung sämtlicher für einen Zeitraum zu erwartenden Einnahmen und Ausgaben zur Ermittlung des Kapitalbedarfs.

Obwohl die Aufstellung, Abstimmung und Kontrolle von Budgets einen beträchtlichen Teil der Arbeitszeit der Beteiligten in Anspruch nehmen kann, lässt sich immer wieder feststellen, dass der Begriff des „Budgets“ unterschiedlich interpretiert wird. Teilweise wird das Budget – angelehnt an die historischen Wurzeln des Budgetbegriffs in der öffentlichen Verwaltung – als reine Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben interpretiert, teilweise wird es mit dem Begriff der Planung synonym verwandt. Hier soll unter einem Budget ein Plan verstanden werden,

• der die Ressourcen einer organisatorischen Einheit festlegt,

• die ihr für einen bestimmten Zeitraum zur Erfüllung ihrer Aufgaben

• in eigenständiger Verantwortung

• durch eine verbindliche Vereinbarung

• zur Verfügung gestellt werden.

Das Budget als Output des Budgetierungsprozesses (Budgetierung) wird dabei häufig nach den funktionalen Teilbereichen des Unternehmens untergliedert in:

• Umsatzbudget

• Kostenbudget

  • Beschaffungskostenbudget

  • Produktionskostenbudget

  • Forschungs- und Entwicklungskostenbudget

  • Marketingkostenbudget

  • Verwaltungskostenbudget usw.

• Leistungsbudget

• Finanzbudget

2. Das Umsatzbudget

Basis der Erlösbudgetierung ist der Absatz- oder auch Umsatzplan. Er legt fest, welche Produkte wo, wann und unter welchen Bedingungen angeboten werden. Grundlagen bilden hierfür im Allgemeinen detaillierte Umsatzstatistiken, die den Umsatzverlauf vergangener Rechnungsperioden nach Produkten, Produktgruppen, Regionen, Kunden usw. wiedergeben. Sofern solche Pläne nicht zur Verfügung stehen, kann behelfsweise auch das Mengengerüst der laufenden Periode als Ausgangspunkt verwendet werden.

Bei der Fixierung der Preise wird – sofern möglich – ebenfalls von den Preisen des Vorjahres ausgegangen. Allerdings handelt es sich hierbei häufig um Durchschnittspreise, die nach einem Erfahrungssatz berechnet werden. Bei neuen Produkten werden Schätzmengen und Schätzpreise angesetzt, die dann aber nur einen geringeren Verlässlichkeitsgrad besitzen.

Aus den geschätzten Mengen und Preisen wird anschließend das Umsatzbudget pro Produktlinie bzw. für den Geschäftsbereich und schließlich für das Gesamtunternehmen ermittelt. Den groben Aufbau eines Umsatzbudgets können Sie der folgenden Abbildung entnehmen.

3. Produktionskostenbudget

Auf der Basis der Umsatzbudgets kann im Folgenden Schritt für den Produktionsbereich ein Mengen- und Wertgerüst erstellt werden, wobei gewöhnlich durch Kostenauflösung die variablen und fixen Herstellkosten gesondert berechnet werden.

Die Budgetierung im Produktions- und Fertigungsbereich entspricht im Wesentlichen der Plankostenrechnung. Zu den variablen Kosten (Variable Kosten) gehören daher in erster Linie das Fertigungsmaterial und die Fertigungslöhne sowie die variablen Material- und Fertigungsgemeinkosten (Gemeinkosten). Nach produktbezogener Festlegung der Mengen- und Zeitvorgaben, die aus den Stücklisten oder Konstruktionszeichnungen hervorgehen, lassen sich die Standardkosten (aus dem Produkt von Menge/Zeit * Standardpreis) relativ einfach ermitteln:

• Da das Fertigungsmaterial einen bedeutenden Kostenfaktor darstellt, werden die Materialien so weit wie möglich erfasst. Die Fertigungsmaterialkosten können daher anhand der Stücklisten bestimmt und durch Multiplikation mit dem Standardpreis (in der Regel der erwartete Einstandspreis) berechnet werden.

• Zur Bestimmung der Fertigungslohnkosten wird in der betrieblichen Praxis häufig die so genannte Vorgabezeit durch entsprechende REFA-Studien ermittelt. Durch Multiplikation der so gewonnenen für die Produktion erforderlichen Lohnstunden mit den Lohnsätzen erhält man das Fertigungslohnkostenbudget.

• Obwohl die variablen Gemeinkosten mit der Erzeugnismenge variieren, fehlt die direkte Beziehung zu den Leistungseinheiten, sodass zur Bestimmung der variablen Material- und Fertigungsgemeinkosten eine Verrechnung durch Schlüsselgrößen erforderlich ist. In der betrieblichen Praxis wird hierfür vor allem ein pauschaler Zuschlag verwendet, es kommt aber auch eine Verteilung nach Stückzahlen, Gewicht, Minutensätzen oder Maschinenstunden zum Einsatz. Das Gleiche gilt im Prinzip für die Verteilung der sonstigen variablen Gemeinkosten wie Energiekosten, Instandhaltungskosten, Hilfs- und Betriebsstoffkosten usw.

Bei der Budgetierung der Fixkosten ist darauf zu achten, dass diese nur denjenigen Bereichen zugerechnet werden, die auf Ausmaß und Gestaltung auch maßgeblichen Einfluss haben. Jene Kosten, die einer Kostenstelle nicht direkt zugerechnet werden können, dürfen dementsprechend auch nicht in deren Budget auftauchen.

4. Marketingkostenbudget

Das Marketingkostenbudget (Marketing-Controlling) baut sowohl auf dem Umsatzbudget als auch auf der Planung des Marketing-Mix auf. Gegenstand der Budgetierung sind primär die Distributions- und Kommunikationskosten. Auch hier kann wieder zwischen

• umsatzwertproportionalen Kosten und

• umsatzwertunabhängigen Kosten

unterschieden werden. Im Gegensatz zu den Herstellkosten lassen sich die Marketingkosten jedoch nur schwer quantifizieren, weil es sich primär um geistige Tätigkeiten handelt. Außerdem sind sie schwerer zurechenbar, da sich häufig kein eindeutiger Bezug zwischen Marketingleistung und Markterfolg herstellen lässt.

Für die praktische Anwendung hat es sich daher bewährt, die Marketingkosten in die Funktionsbereiche „Akquisition“, „Verkaufsabwicklung“ und „Marketingverwaltung“ einzuteilen:

• Unter Akquisitionskosten fallen alle Kosten für Werbung, Absatzförderung, Kundendienst, Aufwendungen für Verkäufer, Vertreter oder Reisende und die Kosten für Verkaufsbüros.

• Unter Kosten der Verkaufsabwicklung fallen alle Kosten für die Auftragsbearbeitung sowie Kosten für Auslieferungslager, Verpackung, Transport und Zahlungsabwicklung.

• Unter Kosten für die Marketingverwaltung fallen die Kosten für das Vertriebsrechnungswesen, Planung, Statistik und Marktforschung.

5. Forschungs- und Entwicklungskostenbudget

Bedingt durch den steigenden Anteil von Kosten im Bereich der Forschung und Entwicklung wird diesem Bereich bei der Budgetierung ebenfalls eine hohe Aufmerksamkeit gewidmet.

Bei der Budgetierung der Forschungs- und Entwicklungskosten wird im Allgemeinen als Erstes die Gesamtsumme der Forschungs- und Entwicklungskosten für die Planperiode festgelegt. Häufig wird dieser Wert als Prozentsatz vom Planumsatz oder vom Plangewinn bestimmt oder basiert auf einer Fortschreibung des laufenden Budgetansatzes mit Standardaufschlag.

Anschließend wird der ermittelte Gesamtbetrag auf die einzelnen Projekte verteilt. Hierzu müssen die einzelnen potenziellen Projekte – aufgeschlüsselt nach Kostenarten – ebenfalls budgetiert werden. Als wichtigste Kostenarten sollten berücksichtigt werden:

• Löhne und Gehälter

• Material und Hilfsstoffe

• Kosten für die Herstellung von Mustern und Prototypen

• Sonstige wesentliche Kosten wie beispielsweise Abschreibungen, Beratungskosten usw.

Da mit Forschungs- und Entwicklungsprojekten häufig längerfristig Mittel gebunden werden, sollte bei der Budgetierung geprüft werden, welche Mittel für die bereits angefangenen und weiter fortzuführenden Projekte bereitzustellen sind. Diese Kosten lassen sich im Allgemeinen relativ gut schätzen, weil man auf Erfahrungswerte zurückgreifen kann. Der verbleibende Restbetrag kann dann auf die neuen Projekte verteilt werden.

6. Das Beschaffungs- und Lagerkostenbudget

Für die Budgetierung der Beschaffungs- und Lagerkosten ist die Kenntnis der für die Produktion benötigten Werkstoffe einschließlich der Hilfs- und Betriebsstoffe erforderlich.

Bei den Beschaffungskosten handelt es sich hauptsächlich um fixe Kosten in Form von Personalkosten. Die Lagerkosten treten jedoch als fix und variabel auf. Dabei stellen die durch den Lagerbestand verursachten Kapitalbindungskosten (kalkulatorische Zinsen) variable Kostengrößen dar, während die Kosten für das im Lager eingesetzte Personal eher den Charakter von Fixkosten bzw. sprungfixen Kosten annehmen.

7. Verwaltungskostenbudget

Auch bei der Budgetierung von Verwaltungskosten geht man von Kostenstellen aus und gliedert nach Kostenarten. Bei der Bildung der Kostenstellen sollte die Kostenverantwortung bzw. Kostenbeeinflussbarkeit an erster Stelle stehen. Im Allgemeinen fallen im Verwaltungsbereich vorwiegend fixe Kosten aus folgenden Bereichen an:

• Löhne und Gehälter

• Büromaterial

• Telefon und Porti

• Abschreibungen (für Computer, Verwaltungsgebäude, Bürokommunikationssysteme usw.)

Die Budgetierung im Verwaltungsbereich ist prinzipiell vergangenheitsorientiert. Dies hat in den letzten Jahren teilweise starke Kritik hervorgerufen, weil damit der Leistungsbeitrag und die Wirtschaftlichkeit dieser Kostenstellen nur wenig berücksichtigt werden können. Als Alternative zur klassischen Budgetierung dieser (Gemein-)Kosten wird daher verstärkt auf das Zero-Base-Budgeting (Null-Basis-Budgetierung) zurückgegriffen.

8. Budget der sonstigen Einnahmen und Ausgaben

Um die Einzelbudgets zu einer Plan-GuV zusammenzufassen, müssen auch die sonstigen Erträge und Aufwendungen budgetiert werden. Diese Wertgrößen, die außerhalb des normalen Betriebsablaufes entstehen (beispielsweise Steuern, Mieterträge usw.), sind vielfach nur durch grobe Schätzungen zu ermitteln.

Im Hinblick auf das Finanzbudget sind auch alle weiteren Einzahlungen und Auszahlungen zu ermitteln. Das betrifft vor allem das Investitionsbudget, das aus dem Investitionsplan abgeleitet werden kann.

9. Das Leistungsbudget

Am Ende des Budgetierungsprozesses werden die Einzelbudgets zu einem Erfolgs- und Leistungsbudget zusammengeführt, das die budgetierten Kosten und Erlöse gegenüberstellt. Die aus dem Umsatzbudget und den einzelnen Kostenbudgets resultierenden Einzahlungen werden umsonstige Ein- und Auszahlungen ergänzt und zu einem Finanzbudget integriert.

Die Integration der Budgets wird durch Anwendung analytischerModelle erleichtert. Solche Budgetierungsmodelle haben den Charakter von Prognosemodellen, das heißt, es wird ausgehend von einer Anfangsbilanz unter Berücksichtigung der Einzelbudgets eine Erfolgsrechnung und eine Schlussbilanz erstellt. Durch Variation einzelner Budgetdaten können beliebig viele Simulationsläufe durchgeführt werden, um die Auswirkungen verschiedener Inputdaten zu studieren. Durch solche Modelle lassen sich daher beispielsweise Fragen beantworten wie:

• Wie wirken sich unterschiedliche Umsatzprognosen auf den Erfolg aus?

• Welche Auswirkungen ergeben sich aus einer Kostensteigerung im Bereich Personal in Höhe von 3 Prozent?

• Wie wirkt sich eine partielle Preiserhöhung (bei gleichzeitiger Mengensteigerung) bei Produktgruppe 4711 aus?

• Wie wirken sich unterschiedliche Zinssätze aus?

Grundsätzlich ist es bei solchen Modellen auch möglich, die variablen Größen im Hinblick auf ein bestimmtes Ziel (beispielsweise höchstmögliches Betriebsergebnis) zu variieren. Fragestellung ist bei einem solchen Fall, welche Werte einzelne Inputdaten (Absatzmengen, Preise, Personalkosten, Zinssätze usw.) unter Berücksichtigung von Nebenbedingungen (Absatzmenge kleiner als 1.000.000, Preis größer als 100,00 EUR, Personalkosten größer als 500.000 und kleiner als 700.00 usw.) annehmen müssen, um eine bestimmte Größe (Umsatz, Betriebsergebnis, Umsatzrendite usw.) zu maximieren.

1. Überblick

Die zur Sicherung des Wachstums häufig verfolgte Umsetzung der Diversifikationsstrategie (Diversifikation) durch Akquisition (Akquisitionsplanung) und Unternehmungsbeteiligungen führt seit einigen Jahren verstärkt zum Entstehen heterogener Geschäftsfeldstrukturen oder Beteiligungsportfolios von Konzernen. Solche inhomogenen und wenig transparenten Konzerngebilde mit zahlreichen Konzernen bzw. Beteiligungsgesellschaften stellen erhöhte Anforderungen an ein effizientes Führungs- und Controllingkonzept.

Dem Beteiligungscontroller stellt sich die Aufgabe, die Beteiligungsgesellschaften auf die übergeordneten Ziele (Zielsystem, Zielplanung) des Konzerns auszurichten. Das Management der Konzernobergesellschaft soll bei der Führung der Beteiligungsgesellschaften aus Gesamtkonzernsicht unterstützt werden. Im Vordergrund stehen hierbei Koordination, Unterstützung und Überwachung des Managements der Tochtergesellschaften. Das Beteiligungscontrolling plant, informiert und kontrolliert, ob und wie die Gesellschaften dem Geschäftsbetrieb der Muttergesellschaft dienen und die gesetzten Ziele erreichen.

2. Der Begriff „Beteiligung“ aus Controllingsicht

Versteht man unter „Controlling“ im Allgemeinen Unternehmensplanung und -steuerung, dann liegt es nahe, „Beteiligungscontrolling“ in einer ersten Annäherung als „Planung und Steuerung von Tochter- und Beteiligungsgesellschaften“ zu definieren.

Dieser Definitionsversuch geht allerdings noch etwas am Kern des Beteiligungscontrollings vorbei. Denn es gibt beispielsweise im Vertrieb einen Vertriebscontroller, in der Produktion einen Produktionscontroller etc. Dementsprechend gibt es auch in vielen Beteiligungsgesellschaften einen Controller oder zumindest eine Person, die mit Controllingaufgaben betraut ist. Dieser Controller ist aber in vielen Fällen nicht identisch mit dem „Beteiligungscontroller“. Vielmehr ist es dessen Merkmal, eben nicht in dem betroffenen Unternehmen selbst, sondern in einer Zentralstelle dessen Controlling zu betreiben. Die Zentralstelle kann dabei jede Unternehmung sein, welche an anderen Unternehmen beteiligt ist. Folglich ist unter Beteiligungscontrolling insbesondere das Planen und Steuern von Unternehmen aus einer Zentrale heraus zu verstehen.

Der handelsrechtliche Begriff „Beteiligungen“ wird im allgemeinen Controlling-Sprachgebrauch bisweilen unscharf gebraucht und weit ausgelegt. Aus Controllersicht handelt es sich bei Unternehmensnanteilen um Beteiligungen, unabhängig davon, ob der Kapitalanteil sehr klein ist oder 100 Prozent beträgt. Es ist ferner möglich, dass die „Beteiligung“ rechtlich z. B. lediglich eine Betriebsstätte darstellt, die aber zu Steuerungszwecken wie eine selbstständige Tochtergesellschaft behandelt wird. Allen Fällen ist aber eine gewisse wirtschaftliche Verbundenheit gemeinsam, die unabhängig von der rechtlich-kapitalmäßigen Verflechtung besteht. Somit lässt sich Beteiligungscontrolling als Planung und Steuerung von wirtschaftlich verbundenen Unternehmen aus einer Zentrale definieren.

3. Organisatorische Einbindung des Beteiligungscontrollings

Bezüglich der Organisation des Beteiligungscontrolling stellt sich zunächst die Frage nach der hierarchischen Einordnung innerhalb der Konzernstruktur. Relativ häufig wird hier eine möglichst hohe Einordnung des Controllers innerhalb der Leitungshierarchie empfohlen.

Insbesondere die sich verändernde Unternehmungsumwelt, zum Beispiel die zunehmende Berücksichtigung von Eigentümer- und Aktionärsinteressen in der Zielausrichtung der Konzerne (Shareholder-Value-Analyse), führt zu einem Anpassungsbedarf der bestehenden Controllingsysteme. Um Anpassungsmaßnahmen konzernweit zu realisieren sowie die Akzeptanz des Controlling beim Management der angegliederten Konzerngesellschaften sicherzustellen, scheint eine hohe hierarchische Einordnung des Beteiligungscontrolling unumgänglich zu sein. Einer tendenziell hohen hierarchischen Positionierung des Beteiligungscontrolling innerhalb der Zentrale ist sinnvoll, weil es anders kaum möglich sein wird, das Management eines Konzerns durch entscheidungsrelevante Serviceleistungen bei der Führung der dezentralen Konzerngesellschaften zu unterstützen.

Außerdem muss die Ausgestaltung der Weisungsbefugnisse bzw. Unterstellungsverhältnisse innerhalb der Controllinghierarchie des Konzerns geregelt werden. Grundsätzlich sind hierfür drei Varianten denkbar (Controlling – Organisation):

• Die dezentralen Controller in der Beteiligungsgesellschaft sind fachlich und disziplinarisch dem zentralen Beteiligungscontrolling unterstellt.

• Das dezentrale Controlling ist fachlich und disziplinarisch dem Management der Beteiligungsgesellschaft unterstellt.

• Dotted-line-principle: Das dezentrale Controlling ist fachlich dem zentralen Beteiligungscontrolling, disziplinär hingegen dem Management der Beteiligungsgesellschaft unterstellt.

Die Vor- und Nachteile der jeweiligen Varianten können der folgenden Tabelle entnommen werden:

4. Strategische Aufgaben im Beteiligungscontrolling

Die wichtigste strategische Grundfrage des Beteiligungscontrollers bezieht sich im Allgemeinen nicht auf die Aussage, in welchen Produkten und Märkten sich das Zentralunternehmen langfristig engagieren will. Vielmehr geht es im Rahmen des Beteiligungscontrolling vor allem um Entscheidungen hinsichtlich regionaler Märkte, also um die Frage, in welchen Ländern investiert bzw. desinvestiert werden soll.

Wird im Rahmen dieser strategischen Überlegungen entschieden, in einem bestimmten Land eine Gesellschaft aufzubauen, begleitet der Beteiligungscontroller die Gründung und den Aufbau dieses Unternehmens.

Anmerkung:

Problem:

5. Operative Aufgabenstellungen