1. Einleitung

Das Corporate Purchasing (CP) basiert im Wesentlichen auf der Systematik der Corporate Identity-Begriffe sowie dem von Koppelmann entwickelten Modell des Beschaffungsmarketing.

Zum Phänomen Corporate Identity existiert in der betriebswirtschaftlichen Literatur eine umfangreiche Begriffssystematik, wobei alle vom CI-Begriff abgeleiteten Termini die grundsätzliche Orientierung an der Corporate Identity und deren Leitlinien verbindet. Der Begriff Purchasing wird im Allgemeinen mit Beschaffung übersetzt, wobei unter Beschaffung im Folgenden sowohl der Einkauf von Sach-, Dienstleistungs- und Energieprodukten als auch der Bezug von Immobilien und Rechten verstanden wird.

2. Entwicklung einer Corporate Purchasing-Strategie

Am Anfang einer CP-Strategie steht die Formulierung von Beschaffungsleitlinien. Wie aus Abbildung 1 hervorgeht, leiten sich diese Prinzipien aus der Corporate Identity ab und haben mittelbar Einfluss auf die Formulierung von Beschaffungszielen, die Wahl geeigneter Strategien und den Einsatz von beschaffungspolitischen Instrumenten.

Abbildung 1: Ableitung der Corporate Purchasing-Strategie

Mit den Beschaffungsgrundsätzen steht dem Unternehmen ein Handlungs- und Orientierungsrahmen zur Verfügung, der langfristig zur Einheitlichkeit und Kontinuität des Beschaffungshandelns beitragen soll.

3. Funktionen und Nutzen von Corporate Purchasing

Eine Corporate Identity-Strategie hat unternehmensintern zunächst eine Koordinations- und Integrationsfunktion. Wird den Mitarbeitern des Unternehmens das Selbstbild als Grundkonzept und Orientierungsrahmen transparent gemacht, kann es die Koordination von Aktivitäten einzelner Funktionsbereiche erleichtern. Die im Selbstbild enthaltenen Werte können darüber hinaus Identifikationspotenziale bei den Mitarbeitern freisetzen und zur Steigerung der Motivation beitragen.

Für den Funktionsbereich Beschaffung hat das Corporate Purchasing die gleiche Wirkung. Ferner ermöglicht eine Orientierung an Unternehmensleitlinien den langfristig einheitlichen und stimmigen Auftritt am Beschaffungsmarkt, indem kurzfristigem Aktionismus, zum Beispiel in Form aggressiver Preisdruckpolitik, entgegengewirkt wird. Ziel muss es hierbei sein, bei bestehenden und potenziellen Lieferanten ein positives Image aufzubauen, das generell die Basis für Aspekte wie Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Akzeptanz bilden kann.

4. Zusammenfassung

Spätestens seit VW und Lopez wird dem Beschaffungsbereich in vielen Unternehmen vorrangig die Funktion der Kostenreduzierung zugeschrieben. Diese stark verkürzte Sicht kann jedoch langfristig Wettbewerbsnachteile zur Folge haben, wenn die wachsende Bedeutung der Kooperation mit Lieferanten nicht berücksichtigt wird. Dies gilt in besonderem Maße für international operierende Unternehmen, deren Beschaffungsobjekte hohe strategische Bedeutung haben.

Corporate Purchasing ist eine wirksame Strategie, die dem aus dem reinen Kostendenken herrührenden Aktionismus entgegenwirken kann. Die strategische Ausrichtung des Beschaffungsmarketing an den Grundsätzen der Unternehmensphilosophie hat langfristig positive Imagewirkungen zur Folge. Daher ist der Funktionsbereich Beschaffung in eine ganzheitliche Unternehmensstrategie zu integrieren. Corporate Purchasing stellt dabei ein sinnvolles Konzept dar.

1. Begriff und Funktion des Controlling

Die aus dem angelsächsischen Raum stammende Bezeichnung „to control“ ist mit Begriffen wie „steuern“, „regeln“, „beeinflussen“, aber auch mit „unter Kontrolle halten“ übersetzbar und bedeutet vereinfachend, eine Sache im Griff zu haben. Auf Grund der Ähnlichkeit mit dem deutschen Wort „Kontrolle“ wird Controlling häufig gleichgesetzt mit Kontrolle oder Revision.

Grundsätzlich handelt es sich beim Controlling um Führungsaufgaben des Top-Managements. Allerdings kann die Unternehmensleitung auf Grund der Komplexität ihrer Aufgabenstellungen ihre Aufgaben heute im Allgemeinen nicht mehr allein erfüllen und delegiert daher unter anderem wesentliche Teile der Überwachungsfunktion an die Interne Revision und das Controlling.

Trotz der vielen in Literatur und Praxis vorzufindenden Versuche, Controlling über entsprechende Aufgaben- und Funktionskataloge zu beschreiben, ist es bislang nicht zu einer einheitlichen Begriffsdefinition gekommen. Das bietet den einzelnen Unternehmen zwar die Möglichkeit, Controlling individuell zu gestalten und weiterzuentwickeln, verhindert jedoch oftmals ein systematisches Vorgehen bei der Einführung von Controlling (Einführung des Controlling). Hier soll Controlling daher durch Festlegung von typischen Aufgabenstellungen wie folgt begrenzt werden:

Controlling ist die Bereitstellung von Methoden und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Unterstützung und Koordination solcher Prozesse

Träger dieser Aufgaben ist der Controller. In Klein- und Mittelbetrieben und/oder bei geringem Aufgabenumfang kann auch der Unternehmer selbst oder einer seiner leitenden Angestellten neben anderen Aufgaben auch die Controllingfunktion wahrnimmt. Im Regelfall sollte Controlling jedoch institutionalisiert (Controlling – Organisation) sein, damit die Mitarbeiter des Controllingbereiches die ihnen übertragenen Aufgaben mit fachlichem Know-how auf unabhängige und neutrale Art und Weise erfüllen können.

2. Geschichtliche Entwicklung

Anders als vielfach vermutet, handelt es sich beim Controlling um keine sehr neue Entwicklung. Bereits im 15. Jahrhundert entstand beispielsweise am englischen Königshof eine Position mit der Bezeichnung „Countrollour“, deren Aufgabe darin bestand, die Aufzeichnungen über zu- und abfließende Geld- und Güterströme zu überprüfen.

Die Entwicklung des modernen Controlling wurde seit Ende des 19. Jahrhunderts insbesondere durch die industrielle Entwicklung in den USA diktiert. Der erste in der Literatur erwähnte Controller in einer Unternehmung war 1880 bei der Firma „Atchison, Topeka and Santa Fe Railroad Company“ beschäftigt. 1882 hat die „General Electric Company“ als Erstes großes Industrieunternehmen die Stelle eines Controllers eingerichtet. Trotzdem blieb das Controlling in den Unternehmen bis in die 20er Jahre weit gehend unbekannt.

Das Entstehen des Controlling wird in der Literatur vorwiegend mit dem industriellen Wachstum in den USA Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts begründet, welches komplexere Planungssysteme und -techniken erforderlich machte. Verstärkt wurde diese Entwicklung durch die höheren Anforderungen, die nicht zuletzt auch von staatlicher Seite an das Rechnungswesen gestellt wurden. Als Konsequenz dieser Entwicklung wurden spezifische Aufgaben des Treasurer und des Secretary einem Controller mit einer eigens dafür eingerichteten organisatorischen Einheit übertragen.

Maßgeblich beeinflusst wurde die weitere Entwicklung durch das im Jahre 1931 unter dem besonderen Einfluss der Weltwirtschaftskrise gegründete „Controllers Institute of America“, das 1962 in „Financial Executive Institute“(FEI) unbenannt wurde. Dieses Institut trug wesentlich zur Weiterentwicklung des Controlling bei, wobei insbesondere die Systematisierungsansätze im Hinblick auf die Controllingaufgaben zu erwähnen sind.

In den deutschsprachigen Raum wurde der Controllinggedanke vor allem durch Tochtergesellschaften amerikanischer Unternehmen übertragen. Die Entwicklung wurde – vor allem bedingt durch eine missverstandene oder ungenaue Interpretation des Controlling – in den Ersten Jahren zunächst kritisch beurteilt. Insbesondere die Gleichsetzung von Controlling mit Kontrolle und die eventuell eingeräumte Machtfülle des Controllers wurden als mögliche Gefahr für die Unternehmensführung überbetont. Inzwischen ist das Controllingkonzept jedoch auf deutsche Verhältnisse übertragen und wird überwiegend positiv beurteilt.

3. Formen des Controlling

Im Allgemeinen wird je nach Reichweite von Entscheidungen und Maßnahmen zwischen operativem und strategischem Controlling unterschieden:

• Das operative Controlling bezieht sich auf kurz- und mittelfristiges Handeln, das heißt auf einen Zeitraum von in der Regel ein bis zwei Jahren. Es ist vor allem auf die Gewinnerzielung ausgerichtet, die sich mit verschiedenen Berechnungsverfahren ermitteln und quantitativ erfassen lässt. Die übergeordneten Ziele (zum Beispiel Produktpalette, zu erreichende Marktanteile) liegen fest. Hier sollen Teilziele erreicht werden.

• Das strategische Controlling hat die längerfristige Ausrichtung des Unternehmens zum Gegenstand. Es berücksichtigt dabei auch wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen außerhalb des Unternehmens und bezieht sich demzufolge auch auf Zusammenhänge, die sich nicht zahlenmäßig ausdrücken lassen und die sich noch nicht in den Zahlen des Unternehmens niederschlagen.

Bei der Einführung des Controlling wird im Allgemeinen zunächst der operative Part implementiert. Die so gewonnenen Erfahrungen und Erkenntnisse bieten eine gute Voraussetzung für den Einstieg in das strategische Controlling. Der erfolgreiche Aufbau eines Controllingkonzepts wird vor allem dann gelingen, wenn leistungsfähige, operative Controllingwerkzeuge den Transfer strategischer Entscheidungen in den operativen Bereich unterstützen.

4. Kernelemente des Controlling

In der betrieblichen Praxis ist das Controlling untrennbar mit Planung und Kontrolle verbunden. Ein Controller wird immer darauf drängen,

• dass die Unternehmensziele (Ziele, Zielsystem) explizit und messbar formuliert vorliegen,

• dass für alle Bereiche im Unternehmen anhand der angestrebten Ziele Handlungsalternativen entwickelt und ausgewählt werden,

• dass man im laufenden Betrieb überwacht, ob die Planungsdaten auch erreicht werden und

• dass im Falle von Abweichungen (Abweichungsanalyse) Maßnahmen ergriffen werden, um entweder die Planwerte durchzusetzen oder zu realistischen Planwerten zu kommen.

Diese Planungs- und Kontrollorientierung des Controlling ist in sehr unterschiedlicher Weise interpretierbar. Dementsprechend variantenreich sind die in der betrieblichen Praxis vorzufindenden Realisationen. Im weitestgehenden Fall übernimmt das Controlling die Planungs- und Kontrolltätigkeit sogar vollständig. Das ist jedoch nur in absoluten Ausnahmesituationen sinnvoll, da dem Controlling hierdurch ein wesentlicher Teil der Aufgaben der Unternehmensführung übertragen würde. Bezieht man hingegen „vollständig“ auf den Umfang einzelner Planungs- und Kontrollaufgaben, wird ein für die betriebliche Praxis wichtiger Fall sichtbar:

In der betrieblichen Praxis übernimmt der Controller überwiegend die gesamte Entscheidungsvorbereitung für bestimmte Maßnahmen (beispielsweise Investitionsvorhaben) und ist für die korrekte Durchführung der getroffenen Entscheidung verantwortlich.

Eine in der Praxis ebenfalls häufig anzutreffende Aufgabenzuweisung erhält man durch Trennung der gesamten Planungs- und Kontrolltätigkeit in Inhalte und Verfahren: Hierbei legen dann die Linienverantwortlichen die Ziele und Inhalte der Planung sowie die Maßnahmen bei eventuellen Plan-Ist-Abweichungen fest, und der Controller übernimmt das Management der Planung und Kontrolle.

Schließlich kann die Planungs- und Kontrollorientierung auch bedeuten, dass lediglich die Verantwortung dafür übernommen wird, dass systematisch geplant und kontrolliert wird. Dann verbleibt die Planungs- und Kontrollkompetenz beim Linienmanagement, und die Planungs- und Kontrollverantwortung wird quasi zwischen Controlling und Linienmanagern geteilt. Diese Variante wird umso realistischer, je stärker die Dezentralisierung des Unternehmens voranschreitet und je mehr die Führungskräfte Wert auf eigene Verantwortlichkeit der Mitarbeiter und umfassende, nicht atomistisch spezialisierte Aufgaben legen.

5. Konsensorientierung

Allein die Tatsache, dass überhaupt geplant wird, sagt noch nichts über die Qualität der Planung und Kontrolle aus. Der Controller hat daher sicherzustellen, dass die erarbeiteten Pläne nach Abwägen aller Alternativen und unter Einbeziehung des gesamten Planungs-Know-hows quasi das Optimum für das Unternehmen darstellen. Das Controlling soll verhindern,

• dass einzelne Unternehmensbereiche mit unterschiedlichen Kompetenzen in den Planungsprozess einbezogen werden,

• dass im Planungsprozess von persönlicher Macht Gebrauch gemacht wird,

• dass Planungsbeiträge unterdrückt werden,

• dass Planungsinformationen bewusst zurückgehalten werden,

• dass sich einzelne Unternehmensbereiche opportunistisch verhalten.

Dieses Ziel kann der Controller durch eine entsprechende Gestaltung undFormalisierung des Planungsprozesses erreichen. Hierzu gehört beispielsweise, dass

• genügend Zeit für die Planungstätigkeiten vorgesehen wird,

• dass ein nachvollziehbarer Weg für die Aggregation von Teilplänen zur Unternehmensgesamtplanung eingerichtet wird,

• dass die Vorgaben des Managements (Top-down-Planung) mit den „von unten“ ermittelten Plänen (Bottom-up-Planung) abgeglichen werden usw.

Unter diesen mehr formalen Aufgabenbereich fällt auch die entsprechende Gestaltung des Informationssystems, das heißt die Sicherstellung einer adäquaten Informationsversorgung. Viele Controller befassen sich nicht zuletzt aus diesem Grund mit Management-Informationssystemen und der Kostenrechnung.

Darüber hinaus ist es erforderlich, dass der Controller den gesamten Planungsprozess aktiv begleitet und darauf achtet, dass bei Interessenskonflikten niemand übervorteilt wird.

6. Abgrenzung zu anderen Funktionsbereichen

Bei der Festlegung der Controllingaufgaben (Einführung des Controlling) können Aufgaben des Rechnungswesens unterschiedlich zugeordnet werden. Anders als in Deutschland werden dem Controller im amerikanischen Controlling beispielsweise auch Aufgaben des externen Rechnungswesens (z. B. mithilfe bei der Erstellung des Jahresabschlusses) übertragen.

Hinsichtlich der Abgrenzung von der strategischen Planung und Kontrolle finden sich in Literatur und Praxis zahlreiche Interpretationsansätze. Danach können strategische Controllingaufgaben (Strategisches Controlling) sowohl vom Controlling als auch von einer Abteilung Unternehmensplanung oder auch von einer anderen Abteilung wahrgenommen werden.

Vor allem im amerikanischen Raum werden Aufgaben der Internen Revision teilweise als Bestandteil des Controlling interpretiert. In Deutschland hat sich die Einbeziehung der Revision in das Controlling jedoch nicht durchgesetzt.

7. Instrumente des Controlling

Zur Erfüllung der Controllingaufgaben haben die Betriebswirtschaft und das Controlling eine Fülle von Systemen und Verfahren entwickelt, mit denen diese Aufgaben erfüllt werden können. Das wichtigste Integrations- und Koordinationsinstrument ist dabei das Planungs- und Kontrollsystem mit integrierter ergebnis- und liquiditätsorientierter Planungs- und Kontrollrechnung. Dies wiederum erfordert ein entsprechend ausgebautes System des Rechnungs- und Finanzwesens.

8. Organisation des Controlling

Aus dem Aspekt der Führungsergänzung als zentraler Aufgabe des Controlling folgt unmittelbar, dass eine optimale Controlling-Organisation den Notwendigkeiten dieser Unterstützungsaufgabe anzupassen ist (Controlling). In der betrieblichen Praxis findet man jedoch zahlreiche organisatorische Realisierungsvarianten, sodass hier kein Patentrezept zur Einbindung des Controlling in die Unternehmenshierarchie gegeben werden kann. Allerdings lassen sich folgende Grundregeln aufstellen:

• Mit wachsendem Innovationsbedarf steigt die Notwendigkeit, das Controlling an einer möglichst hohen Stelle der Unternehmenshierarchie anzusiedeln.

• Eine zunehmende Unternehmensgröße führt auch im Controllingbereich zu steigender Arbeitsteilung.

• Die Art der Ausübung der Controllingaufgabe hängt wesentlich von den im Unternehmen praktizierten Führungsgrundsätzen ab.

Bei einer Institutionalisierung des Controlling werden alle Controllingaufgaben von einer speziell dafür eingerichteten, eigenständigen organisatorischen Einheit (mit der Bezeichnung „Controlling“) wahrgenommen. Werden im Rahmen dieser institutionalisierten Form neben dem Zentralcontrolling auch spezialisierte Controllingstellen eingerichtet, kann es zu einer umfassenden Controlling-Hierarchie kommen, die jedoch nur in großen Unternehmen anzutreffen ist.

Häufiger anzutreffen ist dagegen ein auf bestimmte Funktionsbereiche spezialisiertes Controlling, wie zum Beispiel

• Marketing-Controlling

• Vertriebs-Controlling

• Beschaffungs-Controlling

• Logistik-Controlling

• Personal-Controlling

• Investitionscontrolling

• Finanzcontrolling

• Kostencontrolling

• Produktionscontrolling

• Projekt-Controlling

• EDV-Controlling

• Beteiligungscontrolling

• FuE-Controlling

• Materialcontrolling uvm.

9. Entwicklungstendenzen des Controlling

Man kann davon ausgehen, dass die Anpassungs- und Koordinationsprobleme in den Unternehmen weiterhin zunehmen werden, sodass adäquate Anstrengungen auf dem Gebiet der Koordination und Informationsversorgung erforderlich sind. Aufgabenschwerpunkte des Controlling werden zukünftig vor allem die Informationsversorgung und die Systementwicklung auf dem Gebiet von Planung und Kontrolle sein. Ferner ist damit zu rechnen, dass die automatische Datenverarbeitung in der Controllingtätigkeit ein immer stärkeres Gewicht einnehmen wird. Durch die zunehmende Differenzierung der Unternehmen könnte sich darüber hinaus auch für den Controllingbereich eine stärkere Spezialisierung ergeben.

1. Überblick

Wer sich heute als anerkannter gestandener Controller betrachtet, hat sich meist nach langjähriger Ausbildung und Berufspraxis – häufig mit Schwerpunkten im Finanz- und Rechnungswesen – langsam, aber stetig in dieses Aufgabengebiet eingearbeitet. Zum größten Teil hat man sich sein theoretisches Wissen in einem betriebswirtschaftlich orientierten Hochschul- oder Fachhochschulstudium angeeignet, das durch Weiterbildungsveranstaltungen und intensives Selbststudium ergänzt wurde.

Der steigende Bedarf an qualifizierten Controllern hat vor allem in den letzten Jahren zur Einrichtung von Controlling-Lehrstühlen und entsprechenden Ausbildungsplänen geführt. Darüber hinaus haben auch eine Reihe von privaten Ausbildungs- und Fortbildungsinstituten (oder Kooperationsunternehmen mit staatlicher Unterstützung) die Ausbildung von Controllern als Marktlücke entdeckt. Zu den bekanntesten Ausbildungsinstituten gehört die CA – Controller Akademie, die bereits 1971 als privatwirtschaftliches Institut gegründet wurde:

CA – Controller Akademie
Leutstettener Straße 2
D-82131 Gauting
Telefon: 089/8931340

http://www.controllerakademie.de

Die Controller Akademie

• führt öffentliche und firmeninterne Workshops durch

• spricht die Zielgruppe der Führungskräfte und Fachleute mit Controller-Funktion an, das heißt die Bereiche Controller-Service, Betriebswirtschaft, Finanz- und Rechnungswesen, Unternehmensplanung und Management-Information

• bietet ein Ausbildungsprogramm für die Controller-Praxis

• bemüht sich um einen Erfahrungsaustausch und Themenentwicklung im Kollegenkreis

• leistet unternehmensinterne Beiträge im Sinne einer Controlling-Begleitung

2. Controller-Ausbildungsprogramm

Das von der Akademie angebotene Controller-Ausbildungsprogramm besteht aus fünf Stufen:

• Stufe I : Controllers Grundseminar

• Stufe II : Controllers Budgetseminar

• Stufe III : Controllers Führungsseminar

• Stufe IV : Controllers Planungs-Workshop

• Stufe V : Controllers Problemlösungs-Workshop

Die Ausbildung ist so aufgebaut, dass in der Stufe I der gesamte Stoffkomplex in seiner Vernetzung vorkommt: Rechnungswesen-System, Unternehmensplanungs-Konzeption sowie Organisation der Führung durch Ziele. Eingeflochten sind die Aufgabe und Rolle des Controllers. Im Sandwich-Verfahren (Seminar/Praxis/Seminar/Praxis …) sind arbeitsbegleitend die Stufen II bis V zu durchlaufen. Stufe II vertieft das Controlling von Leistungs- und Kostenstellen, Verständnis und Methoden der Preiskalkulation und die Verknüpfung von Ergebnis und Finanzplanung. Gegenstand der Stufe III sind Projekt- und Personal-Controlling, das Berichtswesen in ganzheitlicher Sicht (Methoden und Verhalten) und die psychologischen Grundlagen der Controller-Arbeit wie Kommunikation, Zusammenarbeit und Führungsverhalten. Die fünf Seminarstufen sind so gestaltet, dass von Stufe I bis Stufe V die Themenvermittlung durch die Dozenten abnimmt, während das „Selbertun“ des Teilnehmerkreises im Seminarstoff zunehmend Gewicht erhält.

1. Aktuelle Entwicklungen

Der immer häufiger als Business-Partner des Managers in die Mitverantwortung genommene Controller muss seine veränderte Position – zum Beispiel gemäß der Definition der International Group of Controlling (IGC) gleichrangig im Managementteam positioniert – auch in seiner Vergütung spüren (Controlling, Controller). Dies bedeutet insbesondere, dass auch die Vergütungsart strukturell überdacht werden sollte.

In der deutschen Controllingpraxis sind hierbei allerdings zumindest kurzfristig keine gravierenden Änderungen zu erwarten. Jedoch gibt es in Anlehnung an die auf das Management bezogenen Incentive-Konzepte mittlerweile auch für Controller erste Ansätze, ihren neuen Status mittels des gewählten bzw. eingesetzten Vergütungskonzepts zum Ausdruck zu bringen. Dies stellt sowohl für den Controller als auch für das Management eine Herausforderung dar:

• Der Controller muss solche Vergütungsansätze kritisch hinterfragen und gegebenenfalls akzeptieren, um so altbackene Vergütungsmodelle über Bord werfen zu können.

• Das Management muss den Controller als Business-Partner akzeptieren und ihm dies gegenüber auch durch eine adäquate Vergütungsmethode zum Ausdruck bringen.

Diesbezüglich muss man allerdings bedenken, dass speziell US-amerikanische Unternehmen mit ihren Vergütungsansätzen im Allgemeinen deutlich weiter gehen als die vergleichsweise traditioneller und eher konservativer orientierten europäischen Unternehmen. So sind zum Beispiel die die klassischen finanziellen oder quasi-monetären Anreize hinter sich lassenden Cafeteria-Konzepte in der US-amerikanischen Kultur weiter verbreitet als im deutschsprachigen Raum (Cafeteria-System).

Bei diesem Konzept flexibler Entgeltgestaltung erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit, Sozial- und/oder übertarifliche Leistungen aus vorgegebenen Alternativen entsprechend den persönlichen Bedürfnissen und Präferenzen auszuwählen. Ohne auf die einzelnen Möglichkeiten zur konkreten Ausgestaltung solcher Systeme näher einzugehen, lassen sich die verschiedenen Cafeteria-Ansätze durch zwei grundlegende Merkmale kennzeichnen:

• Analog zur Menüwahl in einer Cafeteria erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit, entsprechend den persönlichen Bedürfnissen und Präferenzen die Art der Sozial- und/oder übertariflichen Leistungen mehr oder weniger autonom zu bestimmen.

• Das Cafeteria-Konzept ist – zumindest in der Idealform – nicht mit zusätzlichen Personalkosten verbunden. Das Personalbudget des Unternehmens bewegt sich quantitativ weiterhin im durch Gesetz, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen gesteckten Rahmen, lediglich seine Zusammensetzung wird im Rahmen der geltenden Bestimmungen flexibilisiert. Gerade dieser Aspekt macht das Cafeteria-Konzept für das Controlling – insbesondere das Personalcontrolling – sehr interessant.

Ausgehend von dieser Definition sind mehrere Ausbaustufen von Cafeteria-Konzepten denkbar. Unter „flexible benefits“ werden beispielsweise Systeme eingeordnet, die den Arbeitnehmern in der Gestaltung ihrer sozialen Absicherung Spielraum lassen. Zu denken ist hierbei zum Beispiel an Direktversicherungen in verschiedenen Sparten.

Bei Ausdehnung der Wahlmöglichkeiten auf die Verrechnung von Urlaubstagen oder die wöchentliche Arbeitszeit mit Geldeinkommen und Sozialleistungen spricht man von „flexible compensation“. Eine bisher nur theoretische Ausbaustufe könnte darüber hinaus die Dispositionsmöglichkeit der Mitarbeiter bezüglich Entgelt, Lebensarbeitszeit, Ausbildungsgängen und Aufstiegschancen umfassen und so ein „flexible human resources system“ bilden.

2. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung

Im Rahmen einer schriftlichen Befragung von etwa 200 Controllern aus dem deutschsprachigen Raum sowie einigen anderen Controllern aus dem übrigen EU-Raum kam eine klare Aussage bezüglich der von ihnen gewünschten Incentiveart zum Ausdruck.

Hinweis:

Die Untersuchung ergab, dass die Controller eindeutig eine monetäre Incentiveregelung bzw. Incentiveart zuungunsten anderweitiger Komponenten aus dem Cafeteria-Konzept favorisieren. Hierbei handelte es sich vor allem um folgende Cafeteria-Elemente:

• Quasi-monetäre Komponenten (zum Beispiel Versicherungen)

• Quasi-monetäre Komponenten für die Familie (zum Beispiel Ausbildungsversicherung, Rundum-Schutz im Lebens-, Vermögens- und Hausbereich)

• Geschäftliche Statussymbole (zum Beispiel Dienstwagen)

• Gesellschaftliche Statussymbole (zum Beispiel Clubmitgliedschaft)

• Sonstiges (zum Beispiel die Bereitstellung von Hauspersonal, Heimservices etc.)

Die wesentlichen geldnahen Incentives, die für den typischen Controller in seinem Akzeptanzhorizont liegen, sind in Abbildung 1 aufgelistet.

Monetäre und quasi-monetäre Incentive-Konzepte im Vergleich
Incentive-Art	Anwendungsmöglichkeit	Beschreibung	Beispiel
Projektspezifische Incentives	Geeignet für größere, abgrenzbare Projekte in Großunternehmen und im gehobenen Mittelstand.	Vordefinierte meist monetär messbare Erfolge in Projekten als Incentivebasis	Erreichen eines Marktanteils in Höhe von 5 Prozent innerhalb von 24 Monaten in einem neuen Geschäftsfeld mit max. 10 Mio. Euro Vertriebskosten pro Jahr
Goodwill-Incentives	Mittelstand abwärts	Goodwill im ursprünglichen Sinne und damit abhängig von der Entscheidung des Managements	Jahresgratifikation in Höhe von 10.000 Euro bei einem guten Geschäftsjahr
Pauschal-Incentives	Alle Unternehmenstypen	Pauschale Gratifikation, sodass ein verursachungsgerechter Bezug von Controllerleistung und Gratifikationsursache und -höhe i. d. R. nicht erkennbar ist	Gewährung von Stock-Options in Abhängigkeit von der Erhöhung des Unternehmenswertes
Kennzahlenbasierte Incentives	Mittelstand aufwärts	Abhängigkeit der Incentivehöhe vom Erreichen bestimmter vorab vereinbarter Zielkennzahlen	Senkung der Prozesskosten (als Teil der gesamten Kosten einer Geschäftsbeziehung) um 5 %
Managergleiche Incentives	Großunternehmen	Identische oder zumindest tendenzielle Ankopplung an die dem Management gewährten Incentives	Stock-Options oder Jahresgratifikation
Verhandlungsbasierte Incentives	Mittelstand	Im Vorhinein oder im Nachhinein individuelle und im Allgemeinen von Periode zu Periode neu anzusetzende Aushandlung einer Gratifikation	Ausgehandelte Gratifikation
Beurteilungsabhängige Incentives	Großunternehmen	Beurteilung durch Vorgesetzte bzw. Manager	Zahlung einer Gratifikation, sofern ein Mindestbeurteilungs- wert für die Controllerperformance von 7 (auf einer 10er Skala) erreicht wird.
Inputleistung als Incentivebasis	Mittelstand aufwärts	Besondere Controllerbemühungen als Gratifikationsbasis	Pauschalgratifikation für einen Controller, der überaus zeitintensiv ein Markterschließungsprojekt bearbeitet hat

Diese Incentiveansätze reichen von eher pauschalen Gratifikationsansätzen bis zu Komponenten, bei denen insbesondere diverse Kennzahlenkombinationen (Kennzahlen) zum Einsatz kommen, um damit die Controllerleistung zu operationalisieren und eine Vergütungsregelung zu quantifizieren. Insbesondere wird deutlich, dass die meisten Konzepte die Controller-Outputleistung fokussieren (zum Beispiel erreichte Kostensenkung, Erreichen eines monetären Erfolges etc.), während die Controller-Inputleistung (vor allem die eingesetzte Arbeitszeit, speziell auch durch Mehrarbeit bzw. Weiterbildung) zwar ebenfalls die Basis eines Vergütungskonzepts sein kann, faktisch aber gegenüber dem Outputaspekt in der Controllingpraxis deutlich im Hintergrund steht.

3. Beurteilung der Incentive-Konzepte aus der Sicht des Controllers

Abbildung 2 veranschaulicht, welche praktische Bedeutung einzelne monetäre Konzepte aufweisen. Je nach Konzept wird danach differenziert, wie die Geldbetragshöhe, das Empfangsrisiko usw. jeweils auf einer 10er-Ratingskala mit der Bestnote 10 im Durchschnitt eingestuft werden.

So wird zum Beispiel das Konzept „Pauschal-Incentives“ – stets im Vergleich zu anderen möglichen Incentivekonzepten – bezüglich seiner Höhe eher schlecht eingestuft (Ratingwert 2,9 im unteren Drittel). Vor allem auch das Risiko, dass die Gratifikation gar nicht gezahlt wird oder zumindest deutlich geringer als erwartet ausfällt, wird ebenfalls als relativ hoch angesehen (Durchschnittsnote 2,7). Die Präferenz für dieses Konzept ist indes gar nicht einmal so schlecht (4,9), wenn es aus Sicht der befragten Controller um den Einsatz für andere Controller geht. Demgegenüber möchte der einzelne Controller nicht so gerne mit diesem Konzept gratifiziert werden (Ratingnote 3,2). Die Managerpräferenz ist beim Ansatz der „Pauschal-Incentives“ im Vergleich zur Präferenz bei der Controllergruppe deutlich höher (Ratingwert 6,1).

Empirische Bedeutung einzelner Incentive-Konzepte
Konzept	Höhe	Empfangsrisiko	Generelle Präferenz der Controller	Auf sich selbst bezogene Präferenz des Controllers	Managerpräferenz
Projektspezifische Incentives	5,4	1,9	5,7	5,0	7,1
Goodwill-Incentives	3,1	2,7	3,5	2,9	6,6
Pauschal-Incentives	2,9	2,7	4,9	3,2	6,1
Kennzahlenbasierte Incentives	6,1	6,2	8,1	7,4	7,2
Managergleiche Incentives	5,8	5,1	7,2	6,1	2,2
Verhandlungsbasierte Incentives	3,3	3,4	5,6	3,1	2,1
Beurteilungsabhängige Incentives	4,1	3,2	3,9	1,9	2,3
Inputleistung als Incentivebasis	4,2	4,8	5,2	5,1	3,6

Insgesamt geht das Konzept „Kennzahlenbasierte Incentives“ eindeutig als Sieger aus dem Vergleich hervor. Es ist damit aus Controllersicht unter den vorgestellten Modellen das zu bevorzugende Incentivesystem.

1. Allgemeines

Controller sind diejenigen Mitarbeiter im Unternehmen, die Controllingfunktionen ausüben (Controlling). Der Controller informiert über das, was ist, vergleicht es mit dem angestrebten Ziel (Soll-Ist-Vergleich) und entwickelt Vorschläge, wie dieses Ziel am besten zu erreichen ist.

In größeren Unternehmen gibt es für jeden Bereich einen Controller (z.B. Produktions-Controller). Sie sind meist unmittelbar der Geschäftsleitung unterstellt. In kleinen und mittleren Unternehmen wird diese Funktion häufig von einem Mitarbeiter des Rechnungswesens oder einem Mitglied der Geschäftsleitung wahrgenommen. Letzteres birgt die Gefahr in sich, dass die Interessenkalkulation einseitig erfolgt und die Führungsarbeit im Unternehmen unzureichend selbstkritisch beurteilt wird. Allerdings sollte der Controller in der Unternehmenshierarchie nahe beim Management angesiedelt sein, um im Unternehmen ausreichend ernst genommen zu werden. Insbesondere in Klein- und Mittelbetrieben bietet sich die Möglichkeit an, Externe mit der Controllerfunktion zu betrauen.

2. Aufgaben des Controllers

• wirtschaftliche Beratung und Mitarbeit bei der Zielfindung

• Beratung und Koordination bei der Planung (Teilpläne)

• Aufstellen der Gesamtpläne (Ergebnis- und Finanzpläne)

• Überwachen der Unternehmenssituation und der ziel- und gewinnorientierten Arbeit (Erkennen von Problemursachen)

• Schaffung und Pflege von Informationssystemen (auch EDV)

3. Persönliche und fachliche Voraussetzungen des Controllers

• sehr gute betriebswirtschaftliche Kenntnisse

• möglichst langjährige Berufserfahrung

• Erfahrung in der Leitung von Arbeitsgruppen und Besprechungen

• gute Kenntnisse und Fähigkeit inModeration: Teamorientierung, sachorientierte Dialogfähigkeit

• Fähigkeit zur anschaulichen Darstellung von Zusammenhängen

• soziale und menschliche Kompetenz

• Überzeugungsfähigkeit

• Stehvermögen

4. Grundsätze der Arbeit eines Controllers

• Regelmäßigkeit: Damit Entwicklungen erkannt werden können, müssen die Daten kontinuierlich erfasst werden.

• Schnelligkeit: Nur aktuelle Zahlen können Entscheidungen wirksam unterstützen.

• Kooperation: Keine Kritik üben, sondern zu Selbstkritik und Handeln anregen.

• anschauliche und empfängergerechte klare Darstellung

• kein übertriebener Perfektionismus: Es sollten nur die für Unternehmens-entscheidungen wirklich notwendigen Daten erhoben werden (Lean Controlling)

1. Überblick

Deutsche Unternehmen gehen zunehmend dazu über, ihre Abschlüsse nach Internationalen Rechnungslegungsvorschriften (IAS/IFRS) zu erstellen (Leitfaden zur Umstellung auf IAS). Für Controller ist dieses Thema schon deshalb bedeutsam, weil die Gründe und Entwicklungen, die die gesetzliche oder freiwillige Umstellung vorantreiben, vielfach in besonderer Maße zum Aufgabenbereich und Arbeitsalltag vieler Controllers gehören.

So ruft bereits die Festlegung der Projektleitung und des Projektteams zur IFRS-Überleitung den Controller in die Verantwortung (Projekt-Controlling). Zudem kann die Abstimmung des Konsolidierungskreises in größeren Unternehmen das Berichtswesen und Beteiligungscontrolling das Controlling tangieren (Bereichscontrolling, Beteiligungs-Controlling). Dies, zumal es zwischen HGB und IFRS z.T. beträchtliche Abweichungen bestehen. Für jeden Bilanzierungs- und Bewertungsunterschied (IAS – Bewertungsansätze) sind Vereinbarungen zur Informationsbeschaffung (Information, Informationsbedarf) zu treffen und Verantwortlichkeiten zu definieren.

Daran schließt sich die Festlegung der Zuständigkeiten für die Bilanzierungs- und Bewertungsanpassungen an. Hierbei geht es vor allem um methodische Richtungsentscheidungen: Entweder wird die Anpassung der Bilanzierungs- und Bewertungsunterschiede auf der Ebene der zu konsolidierenden Tochtergesellschaften vorgenommen und an die Konzernzentrale weitergeleitet, oder sie wird von der Muttergesellschaft auf der Basis ergänzender Informationen durch die Tochtergesellschaften selbst durchgeführt (Konzerne, Konzernrechnungslegung).

Soll in einem dualen Abschluss den IFRS/IAS- und den HGB-Vorschriften gleichzeitig Rechnung getragen werden, so sind die handelsrechtlichen Bilanzierungs- und Bewertungswahlrechte so auszuüben, dass die gewählten Methoden auch den internationalen Standards entsprechen (Leitfaden zur Umstellung auf IAS). Aus handelsrechtlicher Sicht ergeben sich dabei drei zentrale Fragestellungen:

1. Lässt sich ein IFRS/IAS-konformer Abschluss durch eine – gegebenenfalls geänderte – Ausübung der handelsrechtlichen Bilanzierungs- und Bewertungswahlrechte erstellen?

2. Ist die Änderung der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden im Sinne der IFRS/IAS-Anforderungen handelsrechtlich zulässig?

3. Wie sind die Umbewertungseffekte zu behandeln?

In der Praxis hat es sich bewährt, die einzelnen Abschlusspositionen dahingehend zu analysieren, ob eine IFRS/IAS-Adaption erreicht werden kann oder eine Inkompatibilität vorliegt. So lässt sich zum Beispiel der Bewertungsmaßstab der Vorräte unter Ausnutzung der gegebenen Spielräume zwischen HGB und IFRS/IAS in Übereinstimmung bringen (Bewertung des Vorratsvermögens nach IAS, Bewertungsvereinfachungsverfahren nach IAS), sofern kein Einfluss des Steuerrechts entgegensteht.

Demgegenüber lassen sich die Vorgaben zu Forschungs- und Entwicklungskosten (Bilanzierung immaterieller Vermögenswerte nach IAS) oder Forderungen und Verbindlichkeiten in Fremdwährung häufig nicht auf einen gemeinsamen Nenner bringen. Insgesamt kann man bei der erstmaligen Aufstellung eines IFRS/IAS-Abschlusses – aus deutscher Sicht – von einem wesentlichen Anpassungsbedarf ausgehen. Dessen konkrete Ausgestaltung hängt jedoch von den Gegebenheiten im jeweiligen Unternehmen ab.

2. Einfluss von IFRS auf Controllinginstrumente und Controllingaktivitäten.

Die Umstellung von Controlling und Rechnungswesens auf IFRS ist zugleich ein großes Kommunikationsthema, denn die Regelung der Informations- und Kommunikationspolitik nach innen und außen bekommt eine erfolgskritische Bedeutung (Information, Informationsbedarf, Informationsbewertung, IuK-Kosten). So hat zum Beispiel das CESR (Committee of European Securities Regulators) gegenüber der EU-Kommission Empfehlungen zur Anwendung der IFRS/IAS in Emissionsprospekten ausgesprochen. Bezüglich des Ausweises historischer Finanzinformationen wurde beispielsweise vorgeschlagen, IFRS/IAS-Erstanwendern im Zusammenhang mit den EU-Prospektrichtlinien wesentliche Erleichterungen einzuräumen.

Darüber hinaus hat das CESR in einer Empfehlung Vorschläge unterbreitet, wie börsennotierte Unternehmen in der EU ihren Shareholdern die IFRS-Überleitung kommunizieren sollten. Darin empfiehlt das Gremiums den nationalen Regulierern u. a., von den Firmen eine möglichst frühzeitige Ankündigung und Erläuterung der möglichen Umstellungseffekte einzufordern.

3. Auswirkungen von IFRS auf Aufgabe und Rolle der Controller

Es gibt in der einschlägigen Controllingforschung unterschiedliche Annahmen über den Einfluss und die Gestaltbarkeit von Veränderungen. Eine der prominentesten findet sich in einer Längsschnittstudie der Controlleraufgaben, die am Center for Controlling and Management (CCM) der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU) unter Leitung von Prof. Dr. Jürgen Weber durchgeführt wurde. Danach passen sich die Controlleraufgaben in einem ersten Erklärungsansatz quasi mechanistisch an veränderte Situationsbedingungen an. Einer zweiten Sichtweise zufolge sind Controlleraufgaben das Ergebnis eines organisatorischen Gestaltungsprozesses.

Beide Erklärungsansätze gehen von verhaltenswissenschaftlichen Überlegungen aus, die eine Gestaltbarkeit der Controlleraufgaben vornehmen, indem sie die begrenzten Eigenschaften von Akteuren und deren informal geprägte Interaktionsbeziehungen berücksichtigen.

In der Tat spricht einiges dafür, dass der breite Einzug von IFRS in die Unternehmenspraxis diese Forschungsergebnisse bestätigen wird. Vor allem wird es darauf ankommen, welche neuen Aufgabenzusammenhänge sich herausbilden und wie die Controller ihre Aufgabenwahrnehmung verstehen und proaktiv gestalten. Viele Controller werden sich unzweifelhaft viel intensiver und aufgeschlossener gegenüber Theorie und Praxis des externen Rechnungswesen öffnen zeigen müssen.⁽¹⁾

Controller müssen sich schon deshalb diesem Umstellungsprozess stellen, weil im Zuge der Weiterentwicklung der IAS/IFRS viele Veränderungen geplant sind, die Controller unmittelbar berühren, so zum Beispiel die Berichtsinstrumente oder die Überlegungen zur Neugestaltung der GuV. Auch die Finanzkommunikation erhält mit den IAS/IFRS eine vollkommen neue Ausrichtung.

Vor diesem Hintergrund geht es für Controller zunächst einmal darum, IFRS/IAS kennen zu lernen und – soweit controllingrelevant – zu beherrschen. Wer nicht weiß, wie die Standards „funktionieren“, kann nicht mitreden und auch nicht mitgestalten. Ferner kommt es darauf an, die bisherigen Erfolgsrechnungen und Controlling-Instrumente hinsichtlich der Frage, was sie beim Management wirklich bewirken, kritisch zu überprüfen. Überdies sollten Controller – als dritte Handlungsnotwendigkeit – stärker auf die Manager als interne Kunden eingehen.

Trotzdem sollte jedoch nicht vergessen werden, dass man allein mit den IAS/IFRS kein Unternehmen steuern kann. Auch zukünftig sind bewährte betriebswirtschaftliche Instrumente wie die Deckungsbeitragsrechnung oder die Produktkostenkalkulation unverzichtbare Instrumente.

1. Überblick

Die bekannteste Center-Organisationsform ist das Profit Center (auch Division oder Geschäftsbereich genannt). Es handelt sich um selbstständige Ergebniseinheiten innerhalb einer Unternehmung und ist gekennzeichnet durch eine Segmentierung nach dem Produktprinzip sowie durch eine klare Verantwortlichkeit des Bereichsleiters für das Bereichsergebnis. Die Rechtsform des Profit Centers ist dabei nicht zwingend vorgegeben.

Die Verantwortlichkeit des Bereichsleiters für das Bereichsergebnis wird durch ein auf das Profit Center zugeschnittenes Rechnungswesen und entsprechende Controlling-Instrumente (Controlling) sowie durch die Arbeit der Internen Revision (Interne Revision) unterstützt.

Folgende Produktbereiche können beispielsweise in einem Unternehmen des Maschinenbaus (nach dem Produktprinzip) differenziert werden:

• Werkzeugmaschinen

• Antriebe

• Lokomotiven

• Turbinen

Im Allgemeinen trifft der Bereichsleiter eines Profit Centers keine Investitionsentscheidungen. Allerdings kann ihm ein Portefeuille für Investitionen bis zu einem bestimmten Umfang zur Verfügung gestellt werden. Werden sämtliche Investitionsentscheidungen vom Bereichsleiter eigenverantwortlich getroffen, spricht man von einem Investment Center. Der Erfolg eines Investment Centers ergibt sich dann nicht nur durch die Gegenüberstellung von Aufwand und Ertrag, sondern auch durch einen Vergleich zwischen dem Ergebnis des Bereiches und dem eingesetzten Kapital.

Weder Profit Center noch Investment Center liegen vor, wenn ein Organisationselement zwar für den Absatz oder die Produktion verantwortlich ist, aber für diesen Bereich keine Ergebnisrechnung aufgestellt wird. Hierbei handelt es sich dann um Cost Center, Product Center oder Expense Center. Die Begriffsabgrenzung erfolgt dabei in Abhängigkeit von der Unterscheidung zwischen Einnahmen und Ausgaben, Erträgen und Aufwendungen oder Kosten und Leistungen.

• Werden nur die Ausgaben innerhalb eines bestimmten Zeitraumes erfasst, handelt es sich um ein Expense Center. Diese Center-Form wird vor allem dann gewählt, wenn eine Wertmessung des Outputs zwar grundsätzlich möglich, aber aus Wirtschaftlichkeits- oder sonstigen Gesichtspunkten nicht sinnvoll oder unnötig ist (zum Beispiel bei Forschungsprojekten).

• Ein Cost Center entspricht einer Kostenstelle in der Kostenträgerrechnung. Es handelt sich hierbei entweder um ein Product Center, das eine Abteilung oder auch eine Anzahl von Maschinen im Produktionsprozess umfassen kann, oder um ein Service Center wie die zentrale Forschungsabteilung, die zentrale Verwaltung, die zentrale Revision (Interne Revision) oder das zentrale Controlling (Controlling – Organisation). Das Cost Center dient der Verrechnung aller indirekten Kosten (Kosten, Gemeinkosten, Kostenstellenrechnung, Kostenträgerrechnung). Um doppelte Verrechnungen zu verhindern, ist es wichtig, dass die Kosten einem einzigen Cost Center zugeordnet werden können.

2. Spezielle Anforderungen an das Controlling

Welche konkreten Aufgaben bei Center-Organisationen an das Controlling oder die Interne Revision herangetragen werden, ist im Einzelfall unternehmensspezifisch zu klären. Grundsätzlich kann bei einem Profit Center von folgenden Aufgabenstellungen des Controlling ausgegangen werden:

• Formulierung von operationalen Zielvorgaben

• Darstellung des Profit Centers als abrechnungstechnische Einheit

• Abgrenzung der Verantwortlichkeiten

Die Zielvorgaben können nach der Engpassgröße bemessen oder auf das Erreichen bestimmter Subziele wie den Fixkostenabbau gerichtet sein, (Fixkosten). In jedem Fall müssen die Vorgaben tragbar, motivierend und mit den Verantwortlichen abgestimmt sein. Eine monatlich durchgeführte Abweichungsanalyse sollte zeitnah über den Status informieren.

Um der Gefahr einer partiellen Suboptimierung einzelner Profit Center zu Lasten des Unternehmensgewinnes entgegen zu wirken und der Forderung nach Kongruenz zwischen Verantwortungs- und Entscheidungsbereich nachzukommen, sollten folgende Kontrollprinzipien beachtet werden:

• Mit dem Prinzip der Komplementarität zwischen Profit Center-Gewinn und Gesamtgewinn des Unternehmens soll verhindert werden, dass ein Profit Center seinen eigenen Gewinn zu Lasten des Unternehmungsgewinnes maximiert.

• Hiermit eng verbunden ist das Prinzip der Gewinnunabhängigkeit. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass sich die Gewinne der einzelnen Profit Center nicht durch bestimmte Absatz- und Kostenbeziehungen gegenseitig beeinflussen.

• Mit dem Prinzip der Beeinflussbarkeit der Gewinnkomponenten wird der durchzuführenden Abweichungsanalyse und der damit verbundenen Ursachenforschung zwischen nicht zufallsbedingten und zufallsbedingten sowie zwischen nicht beeinflussbaren und beeinflussbaren Größen unterschieden.

Um für das Profit Center Erfolgsmaßstäbe zu gewinnen, wird auf Seiten der Kostenrechnung häufig zur Deckungsbeitragsrechnung in der Form des mehrstufigen Direct Costing (Stufenweise Fixkostendeckungsrechnung) gegriffen. Als geeignete Kontrollgröße des beeinflussbaren Gewinns haben sich für das Profit Center und das Investment Center der Return on Investment und der Residualgewinn (siehe Anmerkung) erwiesen.

Anmerkung:

Nachteil: Beide Größen (Return on Investment und Residualgewinn) berücksichtigen als Ziel ausschließlich den Gewinn. Da mit Profit Centern jedoch mehrere Ziele verfolgt werden, ist der Aussagewert beider Kennzahlen für sich allein genommen nicht ausreichend. Zur Beurteilung und Analyse des Profit Centers eignet sich insbesondere eine detaillierte Budgetierung mit anschließender Budgetkontrolle, unter Umständen mit einer Rentabilitätsanalyse (Erfolgsanalyse) gekoppelt wird.

3. Organisation des Controlling bei Profit Centern

Hinsichtlich der Zuordnung des Controllers im Profit Center ist zwischen dem Zentralcontrolling auf der Ebene der Unternehmensführung und den Controllern in den einzelnen Profit Centern zu unterscheiden (Controlling).

• Aufgrund seiner funktional begrenzten Linienautorität gegenüber dem Profit Center Controller kann das Zentralcontrolling fachlich nur in die Bereiche des Rechnungswesens im weitesten Sinne (Budgetierung, Budgetkontrolle, Rechnungswesen im engeren Sinne) eingreifen.

• Für den Profit Center Controller ergibt sich eine Doppelunterstellung gegenüber demLeiter des Profit Centers und dem Leiter des Zentralcontrolling (dotted-line-principle). Bezogen auf den Leiter des Profit Centers ist die Unterstellung als disziplinarisch, gegenüber dem Zentralcontrolling als sachlich (funktional) zu qualifizieren. Da diese Doppelunterstellung – bei der Leistungsbeurteilung des Divisional Controllers – zu Konflikten führen kann, ist ein regelmäßiger Informationsaustausch zwischen dem Zentralcontroller und dem Leiter des Profit Centers erforderlich.

Die Aufgabe des Center Controllers besteht vor allem darin, die vom Corporate Controller ausgearbeiteten, jedoch allgemein gehaltenen Budgetierungs- und Kontrollprinzipien für „sein“ Profit Center zu interpretieren und ihre Anwendung zu ermöglichen. Durch diese Aufgabenzuordnung nimmt der Corporate Controller eine ergebnisorientierte Kontrolle des Profit Centers als Ganzes vor, während sich der Profit Center Controller überwiegend den Vorgängen innerhalb „seines“ Profit Centers zuwendet.

1. Überblick

Die Bedeutung von immateriellen Werten wurde schon sehr früh erkannt. Bereits Ende der 70er-Jahre studierte Hiroyuki Itarni den Effekt der von ihm so genannten „invisible assets“ auf das Management japanischer Unternehmen. Danach beruhen erfolgreiche Unternehmensstrategien auf der Fähigkeit, das „unsichtbare“ Vermögen – technisches Know-how, Markenimage und Kenntnis der Kundenbasis – genauso wie das sichtbare Vermögen zu mobilisieren. Etwa 15 Jahre später veröffentlichte David Teece von der UC Berkeley einen Artikel über die Kommerzialisierung der Technologie. Nach seiner Auffassung ist dokumentiertes Wissen leichter zu transferieren als „stilles“ Wissen, sodass auch der Aufbau von technologischem Know-how wirkungsvoller als patentrechtlicher Schutz ist (Patente, Patentmanagement). Schließlich brachte Ende der 80er-Jahre Karl-Erik Sveiby den Begriff des „Humankapitals“ in die Diskussion ein und animierte damit zahlreiche Wissenschaftler und Praktiker dazu, neue Bewertungsmodelle für Unternehmen zu entwickeln, die auf der Kompetenz und dem Wissen der Mitarbeiter basieren.

Wie diese wenigen Beispiele zeigen, konzentriert sich das Thema der immateriellen Werte nicht auf einzelne funktionale betriebswirtschaftliche Ansätze, sondern auf deren systemische Vernetzung. Bevor daher Überlegungen zur Entwicklung von Controlling-Ansätzen im Bereich der immateriellen Werte angestellt werden, ist eine klare Zielformulierung nötig. Die Beschäftigung mit den immateriellen Werten ist kein Selbstzweck, sondern sollte der nachhaltigen Generierung von Erfolgspotenzialen dienen.

Eine Trennung in materielle und immaterielle Werte ist nur bei einer rein betriebswirtschaftlichen Betrachtung möglich und auch sinnvoll. Unter systemischer Betrachtung ist sie allerdings problematisch. Anders als materielle Werte, die in der Regel ihren Niederschlag in der Bilanz finden, beschreiben die immateriellen Werte einer Organisation einerseits die Funktionsfähigkeit der sozio-kulturellen Dimension und andererseits den Synergieeffekt aufgrund der Verbindung der einzelnen materiellen Werte. Produkte und Leistungen sind eine Verknüpfung aus beiden Sphären. Erst dadurch kann das Ganze mehr als die Summe der einzelnen Teile sein.

2. Bewertungsansätze für immaterielle Werte

Zur weiteren Darstellung des Controllings von immateriellen Werten bietet es sich an, zwischen vier Potenzialgebieten zu unterscheiden:

1. Unter Humanpotenzial versteht man die Fähigkeit der Organisation, Mitarbeiter so zu entwickeln, dass ihre Kompetenz (Wissen, Fertigkeiten und der Umgang miteinander) den Anforderungen der Arbeit gewachsen ist.

2. Das Markt- und Reputationspotenzial kennzeichnet die Fähigkeit, bei Kunden und Kooperationspartnern die Bereitschaft zu wecken, dauerhafte und vertrauensvolle Geschäftsbeziehungen einzugehen und aufrechtzuerhalten.

3. Das Innovationspotenzial bezieht sich auf die Fähigkeit, Entwicklungs- und Veränderungsprozesse zu initiieren bzw. den Aufbau von Systemkontexten so zu gestalten, dass Selbstentfaltung und damit sozialer Wandel gefördert wird.

4. Grundlage des Finanz- und Controlling-Potenzials ist die Fähigkeit, ausreichende Verfügbarkeit an finanziellen Ressourcen zu gewährleisten. Voraussetzung hierfür ist das Verständnis für betriebswirtschaftliche Prozesse und Beziehungen zu Investoren.

In der Literatur findet sich für diese vier Potenzialgebiete eine Reihe interessanter Controlling-Ansätzen. Einige davon sind inzwischen auch in der betrieblichen Praxis erprobt. Diese Potenzialbewertungsansätze lassen sich in fünf Gruppen gliedern:

• Marktkapitalisierungsmodelle

• Komponentenbewertungsmodelle

• Scorecards

• Indizes und holistische „Value Added“-Modelle

• Return-on-Assets-Modelle

3. Bewertung der immateriellen Werte

Die Darstellung aller relevanten Erfolgsgrößen macht eine Integration der rechnerischen Bewertung des materiellen Vermögens mit der analytischen Bewertung des immateriellen Vermögens erforderlich. Hierzu eignen sich folgende Verfahren, die sowohl analytische als auch synthetische Bewertungen ermöglichen:

• Potenzialbilanzen

• Effizienzkennziffern

• Effektivitätskennziffern

• Portfolios, Indices und Scorecards als Erklärungs- und Kommunikationssysteme

Der immaterielle Wert eines Unternehmens ergibt sich aus der Multiplikation der Potenziale mit der Effizienz der Nutzung und der Effektivität:

Immaterieller Wert = Potenziale x Effizienz der Nutzung x Effektivität

Viele Modelle konzentrieren sich auf die Bewertung der Potenziale. Typische Kennzahlen dieser Modelle sind z.B.:

• Ausbildungsniveau

• Ausbildungsinvestitionen

• IT-Investitionen

• Anzahl der (Groß-)Kunden

• Bekanntheitsgrad

Demgegenüber messen Effizienzkennzahlen, wie gut die Potenziale genutzt werden. Zentrale Fragen sind z.B.:

• Wie viel Prozent ihrer Kapazität nutzen Experten für hoch qualifizierte Aufgaben?

• Sind sie in einem hohen oder geringen Ausmaß mit Nebentätigkeiten belastet?

Typische Kennzahlen sind:

• Anteil an indirekt produktivem Personal

• Fluktuation

• Stammkundenanteil

• Kundenbindungsrate

• Bestellfrequenz

Effektivitätskennzahlen messen das Verhältnis Output zu Input, also z.B.:

• Wie viele Ausschreibungen werden aufgrund der Arbeit von Experten gewonnen?

• Wie viel Umsatz machen wir pro Kunde?

Typische Kennzahlen sind:

• Gewinn, Umsatz oder Cash-flow pro Kunde

• Value Added pro Mitarbeiter

• Kundenkapitalwert

• Mitarbeiterkapitalwert

Der gesamte Unternehmenswert lässt sich schließlich mithilfe folgender Formel bestimmen:

Unternehmenswert = (Buchwert + immaterieller Wert) x Kommunikation

Damit ist der Wert, der Unternehmen (von Investoren und anderen Stakeholdern) zugeordnet wird, nicht nur von der Summe aus Buchwert und immateriellem Wert abhängig. Da die Messung von Kommunikationskenngrößen allerdings sehr schwierig ist, wird oft darauf verzichtet.

1. Überblick

Zahlreiche empirische Erhebungen belegen, dass es bei Unternehmenskooperationen bzw. -akquisitionen (Akquisitionsplanung) auch zu Misserfolgen kommen kann. Dennoch ist das Interesse an strategischer Unternehmensentwicklung durch externes Wachstums und Restrukturierung ungebrochen. Die Ursachen hierfür liegen insbesondere in den erhofften ökonomischen und mitunter machtpolitischen Wirkungen von Unternehmenszusammenschlüssen, die durch internes Wachstum (Unternehmenswachstum) nicht oder nur mit deutlicher Zeitverzögerung erreichen werden könne. Als strategische Hauptmotive für externes Unternehmenswachstum im angestammten Geschäft kommen insbesondere in Frage:

• Verbesserung der Wettbewerbsposition durch Volumenaggregation (Economies of Scale)

• Erschließung neuer Vertriebskanäle

• Steigerung des technologischen Know-hows

• Risikobegrenzung

Die Formen strategisch motivierter Unternehmenszusammenschlüsse reichen von der strategischen Allianz über das Gemeinschaftsunternehmen (Joint Venture) und die Mehrheitsbeteiligung bzw. Akquisition bis zur Fusion. Von einer so genannten Cross Majority spricht man nur dann, wenn

• das Aktivitätsfeld der partnerschaftlichen Zusammenarbeit in mehreren Joint Ventures rechtlich verselbstständigt ist,

• die involvierten Partnerunternehmen (Stammgesellschaften) direkt oder indirekt an den Joint Ventures beteiligt sind und

• wenn sich die Mehrheit der Anteile an den jeweiligen Joint Ventures nicht durchgehend im Besitz ein und desselben Partnerunternehmens befindet, sondern sich die Mehrheitsverhältnisse verändern.

Cross Majorities unterscheiden sich damit deutlich von der Unternehmensakquisition und der Mehrheitsbeteiligung an einem einzelnen Gemeinschaftsunternehmen.

Die beiden zuletzt genannten Zusammenschlussformen sind durch den beherrschenden Einfluss des Akquisiteurs geprägt, die Cross Majority dagegen charakterisiert das strategischpartnerschaftliche Verhältnis der sich verbündenden Unternehmen. Angestrebt wird eine langfristige Nutzung komplementärer Stärken, wobei sich die Wahl der Mehrheiten und die Institutionalisierung des Durchgriffs auf das operative Geschäft an den relativen Kompetenzen der einzelnen Partner und des Managements orientiert.

2. Rechtliche und strukturelle Ausprägungen von Cross Majorities

Bei Cross Majorities lassen sich je nach Spaltung des Leistungsspektrums der Joint Ventures vornehmlich drei Ausprägungen unterscheiden:

• Regionalorientiertes Cross Majority

  Zwischen Partnerfirmen mit stark abweichenden regionalen Marktpositionen bietet sich der Aufbau einer Cross Majority an regionalen Joint Ventures an. Mit der Ergänzung der Vertriebskanäle ist in der Regel auch ein guter Fit in der regionalen Verteilung der Wertschöpfungsstandorte verbunden.

• Funktionalorientierte Cross Majority

  Bei dieser Form wird das Geschäftssystem in mehrere rechtlich selbstständige funktionale Verbundeinheiten separiert. Die Separation erfolgt dabei in Anlehnung an das relative Kompetenzprofil der Partnerunternehmen in der Wertschöpfung. Auf diesem Prinzip beruht auch die Aufspaltung des Geschäftssystems in eine (oder mehrere) rechtlich selbstständige „Sourcing Unit(s)“ oder „Selling Unit(s)“.

• Geschäftsorientierte Cross Majority

  Nicht selten vermag nur ein Zusammenschluss mit einem der führenden oder zumindest noch großen Wettbewerber eine vorhandene Wachstums- und Kompetenz-Lücke zügig zu schließen, die ein Unternehmen von einer nachhaltig profitablen Marktstellung trennt. In solch schwieriger Ausgangssituation werden häufig Akquisitionen oder Fusionen als adäquate Expansionsansätze angesehen. Allerdings fehlen vielfach die für einen Unternehmenserwerb benötigten finanziellen Mittel alternative veräußerungsfähige Vermögensmassen. Darüber hinaus ist die Handlungsfreiheit – was das Schmieden von Fusionen anbelangt – regelmäßig durch die existierenden Firmenstrukturen stark begrenzt.

3. Implementierung einer Cross Majority

Durch eine Kombination von stimmberechtigten und nicht stimmberechtigten Aktien einerseits und Regelung der Besetzungsrechte von Positionen in den Führungsgremien der Joint Ventures andererseits bestehen differenzierte Möglichkeiten für eine geschäftliche Einflussnahme der Partnerunternehmen. Daneben gehört die Bewertung der eingebrachten Vermögensgegenstände und der ihnen anhaftenden Geschäfts-Erfolgspotenziale (Erfolgspotenzialkontrolle) zu den schwierigsten Verhandlungspunkten.

Aus investitions- und kapitalmarkttheoretischem Gesichtspunkt interessiert hierbei letztlich der den jeweiligen Vermögensmassen zurechenbare Anteil am Unternehmens- bzw. Eigenkapitalwert (Shareholder Value-Ansatz) der errichteten Joint Ventures. Bei der Bewertung des Vermögens stellt sich insbesondere die Frage nach dem Wert der eingebrachten immateriellen Vermögensgegenstände (Technologien, Patente, Humanpotenzial, Marken etc.). Anhaltspunkte für eine gesamthafte Bewertung der Einbringungen können sein:

• Aktuelle und historische Kennzahlen der Unternehmen wie Umsatz (Umsatzrentabilität), Auftragseingang (Vertriebs-Controlling, Vertriebskennzahlen), Betriebsergebnis, Cash-Flow, Jahresüberschuss (Erfolgsanalyse), EBIT (Earnings Before Interest & Taxes), EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation & Amortization), Marktanteil (Branchenanalyse), Wertschöpfung und verschiedene Aufwandspositionen wie etwa F&E-Aufwendungen

• Der Zeitwert der Vermögensgegenstände

• Der Börsenwert der Partnergesellschaften bei Verteilung der Marktwerte auf die verschiedenen Geschäftsaktivitäten der Unternehmen unter Berücksichtigung ihrer Umsätze und Umsatzrenditen (Umsatzrentabilität) – vor allem im Vergleich zu den durchschnittlichen Branchenwerten

• Die Börsenwerte vergleichbarer Unternehmen beziehungsweise der Wert publizierter Transaktionen von Akquisitionen in Segmenten mit vergleichbarem Produkt-/Marktspektrum

Der auf buchhalterischen Größen beruhende Wertvergleich wird oftmals noch dadurch erschwert, dass die Rechnungslegung der Verhandlungspartner auf abweichenden internationalen Standards beruht (IAS, US-GAAP). Dies gilt insbesondere in der frühen Sondierungsphase, weil die in solcher Weise belasteten Wertaussagen eine hohe Freizügigkeit im gegenseitigen Informationsaustausch voraussetzen.

Prinzipiell sind bei der Implementierung einer Cross Majority verschiedene Führungsentscheidungen zu treffen, die im Gesamtinteresse des Verbundes nicht von jedem einzelnen Joint Venture getrennt, sondern nur im Gesamtzusammenhang gefällt werden können. Zu denken ist dabei unter anderem an die strategische Ausrichtung des Gesamtverbundes, Abstimmungsentscheidungen bezüglich Produktentwicklung und Vertriebsaufstellung oder die Ressourcen- und Kapazitätssteuerung über die Joint Ventures hinweg.

Bei der Errichtung einer Cross Majority gilt es daher grundsätzlich zu prüfen, ob zusätzlich eine Managementebene zwischen Partnerunternehmen und Joint Ventures installiert werden sollte, die in rechtlich verselbstständigter Form ein Holding-Joint Venture darstellt, an dem gleichberechtigte Partner jeweils 50 Prozent der Anteile halten.

4. Das Konzept einer Cross Majority

Errichtung:	Neugründung von Gesellschaften Veränderung von Besitzverhältnissen und Namensgebungen von existierenden Unternehmen, unter Umständen durch Anteilstausch Einbringung von Vermögensgegenständen
Konzept:	Strategisch ausgerichteter, partnerschaftlicher Zusammenschluss auf Basis mehrerer Joint Ventures mit wechselnden Beteiligungsverhältnissen in der Beteiligungsstruktur Keine Aufgabe der unternehmerischen Selbstständigkeit Die Identität der Partner bleibt erhalten
Führung:	Potentielle Gefährdung des Verbundes, da die Interessenslage der Muttergesellschaften voneinander abweichen. Dies bedingt Ausstiegsregelungen für den Fall unlösbarer Konflikte mit Andienungspflichten, Exit-Formeln etc. Die Dezentralisierungstendenz fördert eine auf die Joint Ventures ausgerichtete Führungspraxis Die Nutzung von Joint Ventureübergreifenden Synergien ist problematisch Mögliche Abschwächung von Dezentralisierungskräften durch Einrichtung einer Zwischenholding
Integration:	Eine gesellschaftsrechtliche Integration im Kooperationsverbund setzt eine Ausgliederbarkeit aus dem Stammgeschäft der Mutter voraus In Verwaltung und Management ist die Reichweite der Integration relativ eng Es besteht kaum die Gefahr, dass eine Übernahmementalität aufkommt
Flexibilität:	Zum Gründungszeitpunkt existiert eine Vielzahl von Varianten zur Gestaltung der Rechts- und Organisationsstruktur Eine Cross Majority eignet sich insbesondere als erste Stufe und Bewährungsprobe auf dem Weg zu weitergehenden Zusammenschlüssen
Risiko:	In der Regel geringer Finanzmittelbedarf Kein einseitiger Beteiligungserwerb Einbringung von werthaltigen Vermögensgegenständen Ähnliches Risiko bei den Partnerunternehmen

1. Corporate Governance-Grundsätze

Corporate Governance-Grundsätze dienen der Umsetzung einer verantwortlichen, auf Wertschöpfung ausgerichteten Leitung und Kontrolle von Unternehmen. Sie sollen das Vertrauen von gegenwärtigen und künftigen Aktionären, Fremdkapitalgebern, Mitarbeitern, Geschäftspartnern und der Öffentlichkeit zum Unternehmen vertiefen.

Aufsichtsrat, Vorstand und leitende Mitarbeiter sind durch entsprechende Verpflichtungserklärungen an Corporate Governance-Grundsätze gebunden und sollen sich mit ihnen identifizieren.

Corporate Governance-Grundsätze beziehen sich auf alle börsennotierten Gesellschaften, also auf Gesellschaften, deren Aktien an einer deutschen Börse zum Handel zugelassen oder in den Freiverkehr einbezogen sind (Aktienmarkt). Die Anerkennung und Umsetzung dieser Grundsätze und ihre Anpassung an unternehmensspezifische Gegebenheiten sind im Geschäftsbericht aufzuführen.

Auf Grund unterschiedlicher Rechtssysteme gibt es zurzeit kein international gültiges Modell für Corporate Governance. Bereits im Mai 1999 hat aber die OECD Leitlinien für Corporate Governance vorgestellt, die international akzeptiert werden. Diese Leitlinien sind allerdings sehr allgemein gehalten, da die unterschiedlichen rechtlichen und kulturellen Ausgangssituationen verschiedener Länder berücksichtigt werden müssen. Eine praxisgerechte, länderspezifische Umsetzung dieser internationalen Grundsätze ist daher gefordert. Diese Aufgabe hat in Deutschland die Grundsatzkommission Corporate Governance übernommen. Sie hat vor kurzem den „Deutschen Corporate Governance Kodex„ erarbeitet, der der Verwirklichung einer verantwortlichen, auf Wertschöpfung ausgerichteten Leitung und Kontrolle von Unternehmen und Konzernen dienen sollen.

Lediglich die Rahmenbedingungen von Corporate Governance-Grundsätzen werden im Gesetz fixiert. In Deutschland gehören zu den einschlägigen Gesetzesquellen insbesondere die Vorschriften des Gesellschafts- und Konzernrechts, speziell des Aktienrechts und des Bilanzrechts sowie des Bankenaufsichts- und Kapitalmarktrechtes. Zusammen mit der Satzung der Gesellschaft ergeben sich hieraus zum Teil detaillierte Bestimmungen über die Zuständigkeiten und Aufgaben der Gesellschaftsorgane.

2. Schutz der Aktionäre

Nach Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG, Risk Management) bestehen auf Grund des deutschen Aktiengesetzes bereits weit reichende Regelungen zum Schutz der Aktionäre. Zu den Corporate Governance-Grundsätzen zählen in diesem Zusammenhang insbesondere die folgenden Punkte:

• Volles Stimmrecht für jede Stammaktie (§ 12 AktG)

• Keine Eintragungs- und Registrierungsproblematik (§ 67 AktG)

• Jederzeitige Übertragungsmöglichkeit (§ 68 AktG)

• Volles Stimmrecht bei der Hauptversammlung (§ 134 AktG)

• Wahl der Aufsichtsratsmitglieder (§ 101 AktG)

• Beteiligung am Unternehmensgewinn (§ 58 AktG)

Für deutsche Unternehmen ist die Gleichbehandlung von Aktionären bereits als tragender Grundsatz gesetzlich fixiert. Darüber hinaus fordern die Corporate Governance-Grundsätze Vorkehrungen gegen Insiderhandel, In-sich-Geschäfte und die Offenlegung von persönlichen Interessen an Transaktionen oder Angelegenheiten.

Für deutsche Unternehmen ist ebenfalls durch entsprechende Auskunfts- und Offenlegungspflichten der Grundsatz der „Offenlegung und Transparenz“ festgeschrieben. Neben den hiermit verbundenen Verpflichtungen berichtet der Vorstand darüber hinaus regelmäßig – und unter Beachtung der gebotenen Gleichbehandlung aller Aktionäre – über alle Angelegenheiten des Unternehmens in Geschäfts- und Zwischenberichten, Ad-hoc-Meldungen, Analysekonferenzen und Presseveranstaltungen. Ferner wird das Unternehmen eine für internationale Vergleichszwecke geeignete Rechnungslegung anwenden (IFRS bzw. US-GAAP).

3. Der Vorstand

Vorstand und Aufsichtsrat erfüllen im Rahmen der Corporate Governance-Grundsätze unterschiedliche Funktionen.

Der Vorstand ist unter Beachtung von § 77 AktG an das Unternehmensinteresse, die geschäftspolitischen Grundsätze und Unternehmensleitlinien und die Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensleitung gebunden. Er hat die strategische Ausrichtung des Unternehmens in Beratung mit dem Aufsichtsrat zu entwickeln und für deren Umsetzung zu sorgen. Ferner ist er für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen verantwortlich.

Neue Tatsachen, die im Tätigkeitsbereich der Gesellschaft eingetreten und nicht öffentlich bekannt sind, muss der Vorstand unverzüglich veröffentlichen, wenn sie wegen der Auswirkungen auf die Vermögens- und Finanzlage oder auf den allgemeinen Geschäftsverlauf geeignet sind, den Börsenpreis der zugelassenen Wertpapiere der Gesellschaft erheblich zu beeinflussen (Aktienmarkt).

Die Termine der wesentlichen wiederkehrenden Veröffentlichungen (unter anderem Geschäftsberichte, Quartalsberichte, Hauptversammlungen) sind in einem „‚Finanzkalender“ mit ausreichendem Zeitvorlauf (1 Jahr) anzukündigen und in übersichtlicher Form auch über das Internet zugänglich zu machen (Internet). Diese Informationspflicht umfasst unter anderem auch die Einladung zur Hauptversammlung, deren Tagesordnung, etwaige Anträge und Wahlvorschläge von Aktionären sowie die Abstimmungsergebnisse nach der Hauptversammlung. Zu veröffentlichen ist auch in englischer Sprache.

Der Aufsichtsrat wird durch den Vorstand regelmäßig, zeitnah und umfassend über alle relevanten Fragen der Geschäftsentwicklung, der Risikolage und des Risikomanagements informiert (Risk Management). Sollte sich die Geschäftsentwicklung oder die Risikolage des Unternehmens gegenüber der vorgelegten Planung wesentlich verändern, hat der Vorstand den Aufsichtsrat über den Vorsitzenden unverzüglich zu informieren. Solche Entwicklungen machen gegebenenfalls eine außerordentliche Aufsichtsratssitzung erforderlich.

Im Anhang des Jahresabschlusses (Jahresabschluss) hat der Vorstand alle Beteiligungen anzugeben, die 5 Prozent des Kapitals oder der Stimmrechte überschreiten. Ausnahmen gelten nur für Beteiligungen, die für die Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage von untergeordneter Bedeutung sind oder wenn die Angaben geeignet sind, der Gesellschaft oder dem anderen Unternehmen erheblichen Nachteil zuzufügen.

Sobald der Gesellschaft bekannt wird, dass jemand durch Erwerb, Veräußerung oder auf sonstige Weise 5, 10, 25, 50 oder 75 Prozent der Stimmrechte bzw. des Kapitals an der Gesellschaft erreicht, über- oder unterschreitet, wird dies ebenfalls vom Vorstand unverzüglich veröffentlicht.

Bei der Gewährung von Aktienoptionen und vergleichbaren Rechten an Vorstandsmitglieder und Mitarbeiter des Unternehmens sind folgende Punkte zu beachten:

• Die Ausübung der Rechte aus dem Aktienoptionsprogramm darf erstmalig nach 3 (frühestens nach 2) Jahren möglich sein. Zur Dokumentation des Anreizcharakters ist auf relevante und nachvollziehbare Vergleichsparameter (zum Beispiel die Entwicklung eines Branchenindex) abzustellen, die mindestens erreicht oder übertroffen werden sollen.

• Im Anhang des Jahresabschlusses ist über die Struktur, den Gesamtumfang, die Ausübungspreise und -fristen sowie über im Berichtszeitraum erfolgte Zuteilungen von Aktienoptionen getrennt nach Vorstand und Mitarbeitern zu informieren. Es ist durch geeignete Maßnahmen sicherzustellen, dass die Vorgaben des Insiderrechts beachtet werden.

• Die Gesamtvergütung des Vorstands des Unternehmens sollte nach fixen und variablen Bestandteilen im Geschäftsbericht angegeben werden.

Bei der Wahrnehmung der Unternehmensleitung dürfen Vorstandsmitglieder keine dem Unternehmensinteresse widersprechenden eigenen Interessen verfolgen. Möglicherweise bestehende Interessenkonflikte sind dem Aufsichtsrat unverzüglich mitzuteilen. Alle Geschäfte zwischen der Gesellschaft und Vorstandsmitgliedern bzw. ihnen nahe stehenden Personen müssen den branchenüblichen Standards entsprechen. Die fixierten Konditionen sind im Voraus durch den Aufsichtsrat zu genehmigen, sofern es sich nicht um Geschäfte des täglichen Lebens handelt. Die Gewährung von Krediten (Kreditwürdigkeit) an Vorstandsmitglieder bedarf der Zustimmung des Aufsichtsrats unter vorheriger Information des Vorstands. Bei Abschluss der genannten Geschäfte wird die Gesellschaft durch den Aufsichtsrat vertreten.

Vorstandsmitgliedern und leitenden Mitarbeitern ist es auch außerhalb ihrer dienstlichen Tätigkeit untersagt, für sich oder nahe stehende Personen Geschäfte vorzunehmen, die gegen die Interessen der Gesellschaft verstoßen.

Während ihrer Tätigkeit für das Unternehmen unterliegen Vorstandsmitglieder und leitende Mitarbeiter einem umfassenden Wettbewerbsverbot. Nebentätigkeiten von Vorstandsmitgliedern (insbesondere die Übernahme von Aufsichtsratsmandaten) bedürfen der Zustimmung des Aufsichtsrats. Nebentätigkeiten von leitenden Mitarbeitern bedürfen der Zustimmung des Vorstandes.

4. Der Aufsichtsrat

Bei den Mitgliedern des Aufsichtsrates ist darauf zu achten, dass sie die erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen mitbringen. Ferner müssen die Mitglieder eine ausreichende zeitliche Verfügbarkeit gewährleisten, um ihre Tätigkeit sorgfältig und gewissenhaft ausüben zu können. Bei der Festlegung der Größe und der Zusammensetzung des Aufsichtsrats ist die Effizienz der Arbeit des Aufsichtsrats zu beachten.

Die Vergütung des Aufsichtsrats soll der Verantwortung, dem Tätigkeitsumfang und der Unternehmenswertsteigerung angemessen Rechnung tragen. Die Gesamtvergütung ist im Anhang des Jahresabschlusses anzugeben.

Die wichtigste Aufgabe des Aufsichtsrates besteht darin, eine unabhängige Beratung bzw. Überwachung des Vorstandes zu gewährleisten. Der Aufsichtsrat bestellt die Mitglieder des Vorstandes und sorgt gemeinsam mit dem Vorstand für eine langfristige Nachfolgeplanung. Die Wahl ausscheidender Vorstandsmitglieder in den Aufsichtsrat sollte nicht den Regelfall bilden.

Der Aufsichtsrat kann bestimmte Geschäfte von seiner Zustimmung abhängig machen. Insbesondere handelt es sich hierbei um Investitionsvorhaben, Kredite, Unternehmensgründungen und Erwerb bzw. Veräußerung von Beteiligungen ab einer bestimmten Größenordnung.

Der Aufsichtsrat erteilt dem Abschlussprüfer (Jahresabschluss) den Prüfungsauftrag für den Jahres- und den Konzernabschluss. Zur Sicherung der Prüferunabhängigkeit hat er darauf zu achten, dass der beauftragte Abschlussprüfer in den letzten 5 Jahren jeweils nicht mehr als 30 Prozent seiner Gesamtumsätze mit der Prüfung und Beratung des Unternehmens oder mit Gesellschaften, an denen dieses mit mehr als 20 Prozent beteiligt ist, erwirtschaftet hat und dies auch für das laufende Geschäftsjahr nicht zu erwarten ist. Ferner darf bei der Abschlussprüfung kein Wirtschaftsprüfer beschäftigt sein, der in den vorhergehenden zehn Jahren den Bestätigungsvermerk über die Prüfung der Jahres- oder Konzernabschlüsse des Unternehmens in mehr als sechs Fällen gezeichnet hat (KonTraG).

Den Prüfungsauftrag kann der Aufsichtsrat um eigene Prüfungsschwerpunkte ergänzen.

Alle Mitglieder des Aufsichtsrats erhalten rechtzeitig die Prüfungsberichte vor den jeweiligen Aufsichtsratssitzungen. Die entsprechenden Sitzungen werden in Anwesenheit des Wirtschaftsprüfers abgehalten.

5. Ausschüsse

Zur Lösung komplexer Problemstellungen kann der Aufsichtsrat im Rahmen seiner Geschäftsordnung verschiedene Ausschüsse bilden, bei deren Besetzung auf die notwendige fachliche Eignung der jeweiligen Ausschussmitglieder zu achten ist. Insbesondere kommt die Bildung folgender Ausschüsse in Betracht:

• Präsidial- und Strategieausschuss: Der Präsidialausschuss steht dem Vorstand beratend zur Seite. Er bereitet die dem Aufsichtsrat obliegenden Entscheidungen vor und befasst sich mit grundsätzlichen Fragen des Unternehmens.

• Bilanz- und Prüfungsausschuss: Zum Aufgabenbereich des Bilanz- und Prüfungsausschusses gehört insbesondere die Rechnungslegung und Prüfung der Gesellschaft und des Konzerns einschließlich des Risikomanagements (KonTraG). Hierzu wertet der Bilanz- und Prüfungsausschuss die Prüfungsberichte des Abschlussprüfers aus und berichtet dem Aufsichtsrat darüber. Ferner prüft er die Prämissen der vom Vorstand vorgelegten Planungsrechnungen für das Unternehmen und seine Geschäftsfelder. Zu den regelmäßigen Aufgaben gehören vor allem:

  • Unterstützung bei der Vorbereitung zur Auswahl des Abschlussprüfers

  • Festlegung von ergänzenden Prüfungsschwerpunkten

  • Vereinbarung des Prüfungshonorars

  • Würdigung der Feststellungen und Empfehlungen des Abschlussprüfers in einem so genannten Management Letter

  • Vorbereitung der Prüfung des Jahres- und Konzernabschlusses durch den Aufsichtsrat einschließlich der jeweiligen Lageberichte

  • Vorbereitende Diskussion des Berichts des Vorstands zur Vergabe von Spenden oberhalb eines vom Aufsichtsrat festzulegenden Betrages

• Personalausschuss: Zum Tätigkeitsbereich des Personalausschusses gehören alle Personalangelegenheiten der Vorstandsmitglieder inklusive der Nachfolgeplanung. Dementsprechend gibt der Personalausschuss Empfehlungen für den Inhalt von Anstellungsverträgen mit Vorstandsmitgliedern und deren Vergütungen. Ferner ist er für die Zustimmung zur Übernahme von Nebenbeschäftigungen gegen Entgelt durch Vorstandsmitglieder zuständig.

• Auswahl- und Ernennungsausschuss: Der Auswahl- und Ernennungsausschuss befasst sich insbesondere mit der Zusammensetzung, Größe und Ausgewogenheit des Aufsichtsrates. Ferner ist er für die Erarbeitung der Wahlvorschläge für die Hauptversammlung zuständig.