1. Überblick

In den letzten Jahrzehnten haben Wissenschaftler und Praktiker gleichermaßen und auf vielfältige Weise versucht, dem Controlling eine konzeptionelle Basis zu geben. Dennoch konnte in der Betriebswirtschaftslehre bisher keine Einigkeit über die konzeptionellen Grundlagen des Controlling erreicht werden.

Vielmehr entwickelte sich eine große Zahl unterschiedlicher Vorstellungen zu einem Controlling, sodass die Wissenschaft versucht hat, durch den Entwurf von Typologien Ordnung in die Vielfalt verschiedener Controllingkonzeptionen zu bringen. Dies ist ihr allerdings nur zum Teil gelungen, weil hierbei wieder eine große Zahl unterschiedlicher Typologien entstand. Zu den bekannten traditionellen Controlling-Typologien gehören insbesondere folgende Ansätze:

• Im Mittelpunkt der rechnungswesenorientierten Ansätze stehen gewinn- bzw. liquiditätszielbezogene Informationsversorgungsaufgaben. Als Datenquelle werden insbesondere die Informationen aus dem Rechnungswesen genutzt. Damit bleiben diese Ansätze an die monetäre Quantifizierbarkeit relevanter Sachverhalte gebunden, sodass im Rahmen dieser Konzepte keine rein qualitativen Informationen Gegenstand des Controlling sein können.

  Diese Eingrenzung des Controlling erscheint auf Grund der vielfältigen Informationsbedarfe (Information, Informationsbedarf) zunehmend bedenklich zu sein, zumal ein rechnungswesenorientiertes Controlling kaum Neuerungen gegenüber dem Konzept eines entscheidungsorientierten Rechnungswesens bietet.

• Die informationsorientierten Controllingkonzeptionen erweitern die für das Controlling relevante Informationsbasis und auch den Umfang der Informationsziele. Das Controlling übernimmt hierbei die umfassende Aufgabe der betrieblichen Informationswirtschaft, indem es im Hinblick auf das gesamte unternehmerische Zielsystem (Ziel, Zielsystem) für eine Koordination von Informationsangebot und -nachfrage sorgt.

  Damit wird hier zwar ein zentraler Bestandteil einer tragfähigen Controllingkonzeption angesprochen, diese Abgrenzungen allein können aber dennoch keinen eigenständigen Gegenstandsbereich für das Controlling begründen. Insbesondere werden die Informationsbedarfe, für die das Controlling zuständig ist, nicht hinreichend spezifiziert, mit der Folge, dass bei sehr weiten informationsorientierten Varianten auch die EDV-Technologie als Gegenstand des Controlling einbezogen wird.

• Koordinationsorientierte Ansätze des Controlling sind als Reaktion auf eine zunehmende Differenzierung des Führungssystems in Teilsysteme entstanden. Bei diesen Ansätzen stellt das Controlling selbst ein Teilsystem der Unternehmensführung dar, das mit der Aufgabe der Koordination anderer Führungsteilsysteme betraut ist. Im Rahmen der koordinationsorientierten Controllingkonzeptionen lassen sich zwei Varianten nach der Menge der zu koordinierenden Führungsteilsysteme unterscheiden:

  • Im Mittelpunkt der planungs- und kontrollorientierte Variante steht die Koordination der Subsysteme Planung, Kontrolle und Informationsversorgung.

  • Führungsgesamtsystembezogene Konzeptionen dehnen die Koordinationsaufgabe des Controlling auf alle Führungsteilsysteme, also auch auf Personalführung, Organisation und mitunter das Ziel- und Wertesystem des Unternehmens aus.

In der Betriebswirtschaftslehre haben koordinationsorientierte Controllingkonzeptionen die weiteste Verbreitung gefunden. Sie sind allerdings auch auf vielfältige Kritik gestoßen, weil insbesondere die Koordinationsaufgabe nicht dazu geeignet ist, ein spezifisches Teilsystem der Unternehmensführung zu definieren. Letztlich handelt es sich bei der Koordination um einen Aspekt, der allen Führungssystemen inhärent ist und von jedem Teilsystem umgesetzt werden muss.

Für die konzeptionelle Fundierung des Controlling beinhalten die traditionellen Controllingkonzeptionen wichtige Gesichtspunkte, weisen jedoch auch Schwächen auf. Daran anknüpfend haben sich zwei weitere Ansätze entwickelt, die sich mit den konzeptionellen Grundlagen des Controlling aus einer anderen Sicht beschäftigen:

• Controlling als Sicherstellung von Führungsrationalität

• Controlling als Führungs- und Führungsunterstützungsfunktion

Wie auch die bisherige Controllingforschung folgen auch diese beiden neuen Ansätze der Unterscheidung zwischen einer funktionalen und einer institutionellen Sicht. Während die funktionale Perspektive auf die gedanklich-analytische Betrachtung von Aufgaben, Handlungen und Tätigkeiten des Controlling abstellt, beschäftigt sich die institutionelle Perspektive mit den Handlungsträgern, ihren Motiven sowie den Regeln bzw. relativ stabilen Verhaltensregelmäßigkeiten bei der Realisierung des Controlling. Beide Perspektiven stehen in einer engen Wechselbeziehung und befruchten sich gegenseitig. Für die Darstellung der beiden neuen Konzeptionen des Controlling wird im Folgenden auf die funktionale Sichtweise zurückgegriffen, da sich das Controlling hierüber genauer eingrenzen lässt.

2. Controlling als Sicherstellung von Führungsrationalität

Dieses Konzept ist Ausdruck der jüngsten theoretischen Neuausrichtung Jürgen Webers. Jürgen Weber hat zunächst die führungsgesamtsystembezogene Sichtweise eines koordinationsorientierten Controlling maßgebend geprägt. Nunmehr versteht er Controlling in funktionaler Sicht als Sicherstellung der Rationalität von Unternehmensführung. Die Grundannahme über den Aufgabenbereich des Controlling wird unter Rückgriff auf einen idealtypischen Führungszyklus, der sich aus den Führungsprozessphasen Willensbildung, Willensdurchsetzung und Kontrolle zusammensetzt, konkretisiert.

In der Phase der Willensbildung stellen die Handlungsmuster der Reflexion und Intuition die Führungsrationalität sicher. Reflexion stellt dabei einen Willensbildungsprozess dar, der sich durch ausreichendes explizites Wissen und einen hohen Grad an Bewusstheit kennzeichnen lässt. Demgegenüber lässt sich Intuition durch einen weitgehend, aber nicht völlig unbewussten Willensbildungsprozess bei eng begrenztem bzw. implizitem Wissen kennzeichnen. Das „Sicherstellen“ rationaler Unternehmensführung bedeutet damit für das Controlling in der Phase der Willensbildung ein „Ausbalancieren“ von Reflexion und Intuition. In den Phasen der Durchsetzung und Kontrolle bezieht sich die Sicherstellung von Rationalität vor allem auf die flexible Verarbeitung von Durchsetzungs- und Realisationserfahrungen.

Darüber hinaus soll die Sicherstellungsfunktion auch im Hinblick auf Probleme der Datenbereitstellung und „in Verbindung mit anderen Führungshandlungen“ vom Controlling erbracht werden. Insgesamt soll es zu einer Abstimmung zwischen dem gewählten Willensbildungsverfahren einerseits sowie Art, Umfang und Qualität der zur Verfügung stehenden bzw. zu verwendenden Daten andererseits kommen. In Verbindung mit anderen Führungshandlungen hebt die Sicherstellungsfunktion vor allem die Notwendigkeit der Verknüpfung der verschiedenen Führungshandlungen – insbesondere Planung, Kontrolle und Informationsversorgung – hervor. Zunehmend soll sie sich auch auf die Beziehungen zur Organisation und Personalführung ausdehnen. Damit ist die Controllingaufgabe der Sicherstellung von Führungsrationalität je nach betrachtetem Bezugspunkt (Führungsprozessphase, Datenbereitstellung oder Verbindung/Abstimmung von Führungshandlungen) unterschiedlich ausgestaltet.

Um der Anforderung der Rationalitätssicherung gerecht zu werden, ist die „Messung“ der Rationalität von Führungshandlungen von zentraler Bedeutung. Mit „Rationalitätsmessung“ ist aber nicht zwingend ein strenger, quantitativer Messbegriff gemeint. In diesem Zusammenhang bezieht sich „Messung“ eher auf den Vergleich von Führungshandlungen mit Rationalitätsmaßstäben, wobei Letztere durchaus qualitativen Charakter haben können. Dennoch ist exakt zu klären, welches Rationalitätsverständnis dem Controlling bzw. der rationalen Unternehmensführung zu Grunde liegen soll.

Rationalität ist immer auf eine Handlungsträgermehrheit bezogen, da sich nur auf der Basis einer Mehrzahl beteiligter Personen eine intersubjektive Begründungsleistung ergeben kann. Die Controllingaufgabe der Sicherstellung von Führungsrationalität hat damit einen stark interaktiv kommunikativen Charakter. Zwar bleiben zweckrationale Vorstellungen Ausgangspunkt weiterer Überlegungen; das Konzept der Zweckrationalität wird allerdings modifiziert und um zusätzliche Rationalitätskriterien ergänzt.

Ursprünglich ist die Zweckrationalität durch die Orientierung an individuellen Präferenzen stark subjektivistisch geprägt. Da hierbei der Bezug zu einer Handlungsträgermehrheit verloren geht, wird die angestrebte intersubjektive Begründungsleistung verfehlt. Daher wird die zweckrationale Vorstellungswelt um das Konzept der „kommunikativen Rationalität“, die „Einwilligung“ bei Vorliegen eines Dissens und die „Idee der kritischen Prüfung“ ergänzt.

Grundlage des Konzepts der kommunikativen Rationalität ist der Rationalitätsmaßstab einer idealen Kommunikationsgemeinschaft. Diese wird charakterisiert durch idealtypische Bedingungen, die eine Verständigung zwischen den Kommunikationspartnern gewährleisten sollen. Hierzu gehören:

• Die Beteiligung aller Betroffenen

• Die Chancengleichheit aller Beteiligten

• Der Verzicht auf rhetorische oder suggestive Redeformen

• Die Verwendung aller relevanten und zugänglichen Informationen

• Die Unvoreingenommenheit als Bereitschaft aller Beteiligten, die eigenen Orientierungen bei Vorliegen guter Gründe sämtlich in Frage zu stellen

Durch diese ideale Kommunikationssituation gelangt man durch Verständigung zu rational begründeten Entscheidungen.

Einwilligung bedeutet Kompromissbereitschaft, um bei Vorliegen von Meinungsverschiedenheiten den Entscheidungsprozess nicht zu blockieren. Die Regel der Einwilligung wurde bisher nicht vollständig expliziert. Voraussetzung ist allerdings die Freiwilligkeit ihres Zustandekommens. Nur dann lässt sich die Dissonanz, die aus einem Dissens resultiert, in Grenzen halten.

Das Konzept der kritischen Prüfung tritt schließlich als weiteres Rationalitätskriterium hinzu. Danach ist es zur Rationalitätssicherung notwendig, zweckrational bzw. kommunikativ rational entstandene Führungshandlungen immer wieder kritisch zu hinterfragen. Nur auf diese Weise lassen sich ständige Verbesserungen des Unternehmensgeschehens erzielen.

3. Controlling als Führungs- und Führungsunterstützungsfunktion

Beim Verständnis des Controlling als Führungs- und Führungsunterstützungsfunktion wird aus funktionaler Sicht von einem Handlungsfeld „Unternehmen“ ausgegangen und dieses in drei funktionale Ebenen untergliedert: Führung, Führungsunterstützung und Ausführung. Im funktionalen Sinne bedeutet Führung das Treffen von Entscheidungen, das Durchsetzen von Entscheidungen und das Übernehmen von Verantwortung für getroffene Entscheidungen. Führungsunterstützung umfasst das Beschaffen, Aufbereiten und Bereitstellen von Informationen, die für Führungshandlungen benötigt werden. Ausführung beinhaltet lediglich reine Umsetzungsaufgaben und ist damit befreit von autonom steuernder Gedankenarbeit.

Gekennzeichnet ist das Handlungsfeld „Unternehmen“ durch das Erfordernis der Bewältigung seiner eigenen sowie der Komplexität seines Umfeldes. Dabei ist die begrenzte Informationsverarbeitungskapazität des Menschen zu berücksichtigen. Untersucht werden in diesem Zusammenhang die beiden grundlegenden Operationen der Komplexitätsbewältigung: „Selektion“ und „Reflexion“.

Selektion bezieht sich auf die Auswahl aus einer Gesamtheit von Möglichkeiten und dient der Reduktion von Komplexität. Der Mensch kann auf Grund seiner beschränkten Informationsverarbeitungskapazität eine Situation nie vollständig in allen ihren Facetten, sondern durch Selektion höchstens partiell bzw. im Hinblick auf präferierte Ziele angemessen erfassen. So stellt auch jede unternehmerische Entscheidung eine Vielzahl von häufig unbewussten Selektionen dar, z. B. hinsichtlich in Betracht gezogener Umweltaspekte, Fähigkeiten/Ressourcen des Unternehmens, prognostizierter Entwicklungen und nicht zuletzt hinsichtlich erwogener Handlungsalternativen. Als spezielle Form der Selektion besteht die Entscheidung letztlich in der Festlegung der Vollzugsverbindlichkeit einer Handlungsalternative und bedeutet damit immer Selektion einer spezifischen Handlungsalternative. Allerdings ist mit der Selektion immer auch die Gefahr verbunden, dass die Komplexität in unzulässiger Weise verkürzt wird und Fehlentscheidungen getroffen werden. Daher muss sich die Unternehmensführung der tatsächlichen Komplexität und Dynamik des Umfeldes bewusst sein.

Dies erfolgt durch Reflexion als Gegenpol zur Selektion. Anders als die Selektion, die sowohl Resultat bewusster Überlegungen als auch Ergebnis intuitiver Prozesse sein kann, stellt die Reflexion immer distanzierend kritische Gedankenarbeit dar. Da aber nie alle Selektionsleistungen auf einmal aufgegeben werden können, kann die Reflexion der Komplexität des Handlungsfeldes nie vollständig entsprechen. Komplexitätsbewältigung findet im Rahmen des Handlungsfeldes „Unternehmen“ nur auf den Ebenen der Führung und der Führungsunterstützung statt. Die Ausführungsebene ist in funktionaler Betrachtung von dem Problem der Komplexitätsbewältigung befreit, da es hier gedanklich-analytisch um reine Umsetzungshandlungen geht. Während Selektion und Reflexion auf der Ebene der Führung mit dem Fokus „Entscheidungen“ zusammenwirken, liegt der Fokus auf der führungsunterstützenden Ebene auf „lnformationsbereitstellung“.

Führungshandlungen sind – funktional betrachtet – auf der Ebene der Führung dem Handlungsfeld „Unternehmen“ zuzuweisen. Führungshandlungen können allerdings sehr vielgestaltig sein. Grob lassen sich folgende Führungsfunktionen unterscheiden: Planung, Organisation, Personalführung und Controlling. Diese Funktionen unterteilen das gesamte Bündel von Führungshandlungen in verschiedene Teilkomplexe. Zur klaren Abgrenzung der Controllingaufgabe wird auf die Operationen der Komplexitätsbewältigung zurückgegriffen. Während die Selektionsaufgabe der Unternehmensführung sich auf die drei Führungsfunktionen Planung, Organisation und Personalführung aufteilt, wird die umfassende Reflexionsaufgabe dem Controlling zugeordnet. Damit lässt sich die Führungsfunktion des Controlling als Reflexion von Entscheidungen, die im Rahmen der anderen Führungsfunktionen getroffen wurden, und Reflexion der Abstimmung zwischen diesen Entscheidungen kennzeichnen. Die Controlling-Führungsfunktion erweist sich dabei als umfassender als die traditionelle Kontrollfunktion, da sie sich von einem engen Planungsbezug löst. Im Gegensatz zur Kontrolle steht das Controlling auch mit den anderen Führungsfunktionen in einem engen, wechselseitigen Bedingungsverhältnis. Aus diesem Grund kann das Controlling auch die Abstimmung der Entscheidungen in und zwischen den Führungsfunktionen reflektieren.

In den letzten Jahrzehnten hat die Reflexionsaufgabe des Controlling auf Grund zunehmender Globalisierung und Dynamik des ökonomischen Wandels drastisch an Bedeutung gewonnen. Dem zunehmenden Veränderungsdruck soll vor allem durch das Controlling und die damit erreichbare größere Flexibilität der Unternehmensführung angemessen Rechnung getragen werden. Reflexion fragt danach, ob die für eine getroffene Entscheidung vorgenommene Begründung tatsächlich (z. B. vor dem Hintergrund neuer Informationen oder berechtigter Interessen Betroffener) tragfähig ist.

Beschränkt man die Aufgaben des Controlling allein auf die Führungsfunktion, so würde man der Bedeutung des Controlling in Wissenschaft und Praxis nicht gerecht. Insbesondere in Bezug auf die Beschaffung und Aufbereitung führungsrelevanter Informationen hat die betriebswirtschaftliche Fachrichtung Controlling erhebliche Forschungsbemühungen unternommen, die auch in der Praxis Beachtung gefunden haben. Damit geht es im Controlling auch um die „Führungsunterstützungsfunktion“, die durch ihren Fokus „lnformationsbereitstellung“ gekennzeichnet wird. Diese Führungsunterstützungsfunktion des Controlling ist zwingend aus der umfassenden Reflexionsaufgabe abzuleiten, denn die Reflexion von Entscheidungen verlangt eine funktionsübergreifende, informatorische Gesamtsicht sowie deren laufende Aktualisierung, die von dem führungsunterstützenden Controlling bereitzustellen ist.

4. Schlussbemerkungen

Die neuen Konzeptionen des Controlling befinden sich zwar noch in einem recht frühen Entwicklungsstadium, beinhalten jedoch bereits ein erhebliches Entwicklungspotenzial für die Controllingforschung. Beide Ansätze legen den Überlegungen zunächst eine unterschiedliche Ausgangsperspektive zu Grunde. Während das Konzept des Controlling als Führungs- und Führungsunterstützungsfunktion aus dem Motiv einer weitergehenden Präzisierung der Grundlagen des Controlling heraus entwickelt wurde, folgt das Controlling als Sicherstellung von Führungsrationalität einer primär integrierenden Sichtweise.

Dennoch kommen die neuen Konzeptionen des Controlling in einigen wesentlichen Teilen zu ähnlichen Ergebnissen. Zum Teil lassen sich hieraus auch Tendenzen für die weitere Entwicklung des Controlling herausarbeiten. So ist „Führungsrationalität“ in beiden Konzeptionen thematisierbar und von Bedeutung. Anders als bei Weber, bei dem sich dies unmittelbar aus der Definition des Controlling ergibt, wird bei dem anderen Ansatz „Führungsrationalität“ indirekt über den Reflexionsbegriff relevant.

Beide Ansätze lösen sich von einer einseitig Instrumenten-dominierten Controllingforschung, auch wenn die Weiterentwicklung der Controllinginstrumente von zentraler Bedeutung bleibt. Zukünftig muss sich die Controllingforschung verstärkt den Fragen nach ihrer konzeptionellen Fundierung, den Problemen der Organisation des Controlling, der Klärung der Beziehung zwischen Manager und Controller sowie der Entwicklung von Orientierungshilfen für die Bewältigung von Controllingaufgaben in der Praxis stellen. Ferner scheint dem Reflexionsbegriff für die Weiterentwicklung der konzeptionellen Grundlagen des Controlling eine ganz zentrale Bedeutung zuzukommen, denn beide Konzepte greifen umfangreich auf diesen Begriff zurück, auch wenn sie ihn sehr unterschiedlich definieren.

1. Überblick

Im Gegensatz zu den Management-Informationssystemen der Sechzigerjahre orientieren sich Decision Support Systems (DSS), die im deutschsprachigen Raum auch als „Entscheidungsunterstützungssysteme“ bezeichnet werden, am Problemlösungsverhalten von Managern. Sie können durch folgende Merkmale charakterisiert werden:

• Ein Entscheidungsträger wird unterstützt.

• Die Unterstützung erfolgt im Allgemeinen für schlecht strukturierte Probleme.

• Es werden Daten und Modelle handhabbar gemacht.

Damit steht nicht die Unterstützung des Managements mit zeit- und sachgerechter Information in Form von verdichteten und gefilterten Daten im Vordergrund des DSS, sondern der Wunsch des Managements nach Unterstützung beim Planen und Entscheiden. DSS unterstützen dementsprechend die Entscheidungsträger bei Entscheidungsproblemen, nehmen ihnen die Entscheidung als solche aber nicht ab. Da es sich bei den Anwendern in der Regel um Manager handelt, bei denen ein tiefes Verständnis bzw. eine große Erfahrung mit Informationstechnologien nicht unterstellt werden kann, müssen DSS leicht erlernbar und bedienbar sein.

Schlecht strukturierte Probleme liegen dann vor, wenn ein oder zwei Phasen des Entscheidungsprozesses unstrukturiert sind, das heißt, wenn sie sich hinsichtlich standardisierter Vorgehensweisen, Zielen sowie Input- und Outputgrößen nicht genau spezifizieren lassen. Anwendung finden DSS im betriebswirtschaftlichen Bereich vor allem bei folgenden Aufgabengebieten:

– Portfolio-Management

Zum Beispiel zur Bewertung und Risikoabschätzung von Umstrukturierungen in Wertpapierportefeuilles

– Strategische Planung

Zum Beispiel für die Entscheidungsvorbereitung über die Durchführung von Forschungs- und Entwicklungsaufgaben

– Finanzplanung

Zum Beispiel zur kurz- und mittelfristigen Finanz- und Liquiditätsplanung

– Produktionsplanung

Zum Beispiel für Wirtschaftlichkeitsanalysen von Produktionsaufträgen bzw. Produktionsprogrammen

– Marketing

Zum Beispiel zur Aufteilung von Werbeetats auf die einzelnen Komponenten des Marketing-Mix

2. Komponenten eines Decision Support Systems

Die Vielzahl von Anwendungen macht es schwierig, allgemeine Aussagen über die Architektur von DSS zu machen. Üblicherweise werden aber die folgenden drei Subsysteme unterschieden:

• Dialogmanagement

• Datenbankmanagement

• Modell- und Methodenbankmanagement

Die Kommunikation zwischen Anwender und System sowie die Ablaufsteuerung und Koordination der einzelnen Komponenten wird von der Dialogkomponente übernommen. Das Methodenbankmanagement unterstützt die Definition und Manipulation von problembezogenen Modellen, die das Kernstück eines DSS darstellen. Vom Datenbankmanagement werden unabhängig von Modellen und Methoden die Problemdaten verwaltet.

Da zur Aufbereitung der Ergebnisse von aktuellen Planungsrechnungen eine Reportbasis erforderlich ist, die vorformulierte Berichte in Text- und Grafikform enthält, kann die folgende Darstellung als Referenzmodell eines DSS dienen:

3. Architektur von DSS

Ähnlich der historischen Entwicklung einfacher Datenmanipulationen und Variablendeklarationen mit Verknüpfungstechniken haben sich auch die Technologieebenen von DSS entwickelt. Man unterscheidet zwischen DSS-Tools, DSS-Generatoren und spezifischen DSS.

4. Entwicklungsprozess von DSS

Für die Entwicklung von DSS ist das übliche Verfahren der Live-Cycle-Modelle mit den Phasen

• Problemanalyse,

• Anforderungsdefinition,

• System- und Komponentenentwurf,

• Implementierung,

• Abnahme,

• Einführung und

• Pflege

kaum geeignet, da als Erfolgsfaktoren eher eine schnelle Implementierung und Problemlösung anzusehen sind. Als Entwicklungsmethodik kommt daher nur ein partizipatives Verfahren mit Rückkopplungen in Frage, bei dem kurze Rückkopplungszyklen und die schnelle Entwicklung von funktionsfähigen Modulen einen rechtzeitigen Unterstützungsgrad sicherstellen sollen.

5. Kritische Würdigung

Ähnlich wie die Management-Informationssysteme können auch die DSS keine unternehmensüberspannenden Modelle zur Simultanplanung anbieten. Die „DSS-Landschaft“ ist geprägt durch eine Spezialisierung auf Sonderprobleme. Den Top-Manager am Bildschirm gibt es nach wie vor nur in Ausnahmefällen, sodass DSS vorwiegend in Stabsstellen und Fachabteilungen mit abgegrenzten Problemlösungsstrategien genutzt werden.

Eine breitere Anwendungsbasis verspricht man sich durch neuere Entwicklungen wie beispielsweise wissensbasierte bzw. Expertensysteme. Auch das Data-Warehouse-Konzept, die so genannten Knowledge Based DSS (KBDSS) und das Data Mining stellen innovative Ansätze zur Entscheidungsunterstützung dar, die auch vom Top-Management genutzt werden können.

1. Überblick

In den letzten Jahren hat sich der Begriff „Supply Chain Management“ zu einem betriebswirtschaftlichen Modewort entwickelt. Trotz zahlreicher Publikationen wird jedoch vielfach nicht deutlich, was das originär Neue am Supply Chain Management ist, denn sowohl national als auch international hat sich bisher kein einheitliches Verständnis des Begriffs herausgebildet. Dies lässt sich vor allem dadurch erklären, dass es sich beim Supply Chain Management um kein in der betriebswirtschaftlichen Theorie entwickeltes Konzept, sondern um einen in der Unternehmenspraxis entstandenen Ansatz einer stärkeren unternehmensübergreifenden Integration handelt, der zu Effizienzsteigerungen in der gesamten Wertschöpfungskette führen soll.

Seinen Ursprung hat Supply Chain Management (SCM) in den USA. Dort prägten Anfang der 80er Jahre amerikanische Consulting Gesellschaften den Begriff. Die Theorie befasste sich erstmals in den frühen 90er Jahren mit der Thematik – wiederum zunächst in den Vereinigten Staaten. In Deutschland etablierte sich das Supply Chain Management Mitte der 90er Jahre.

Basierend auf der Wertschöpfungskette (Value Chain) von Michael E. Porter wird im Supply Chain Management der Gedanke einer Integration von Unternehmensaktivitäten aufgegriffen. Während die einzelnen Bereiche bislang weitgehend losgelöst voneinander standen, sollen per SCM die Verbesserungspotenziale an den unternehmensinternen und -externen Schnittstellen aufgedeckt werden (Efficient Consumer Response). Dabei bezieht sich das Supply Chain Management zum einen auf die Aktivitäten einer Unternehmung selbst (unternehmungsinterne Supply Chain). Zum anderen beinhaltet es die Anbindung der Unternehmung an die Umwelt, wobei inputseitig die Lieferanten und outputseitig die Kunden wesentliche Schnittstellen sind (unternehmensintegrierte Supply Chain).

Über die Integrationsobjekte des Supply Chain Managements bestehen unterschiedliche Auffassungen. Bei dem geringst möglichen Umfang umfasst Supply Chain Management lediglich den Material- und Güterfluss sowie einen entgegenlaufenden Informationsfluss. Supply Chain Management kann jedoch auf der anderen Seite auch wesentlich umfassender und allgemeiner aufgefasst werden, so dass potenziell alle Wertschöpfungsprozesse für eine unternehmensübergreifende Integration in Frage kommen. Beispielsweise führt das Global Supply Chain Forum in diesem Zusammenhang sieben relevante Wertschöpfungsprozesse an:

• Customer Relationship Management (Identifikation von Kundengruppen, Entwicklung von Programmen und Maßnahmen mit den wichtigsten Kunden)

• Customer Service Management (Versorgung des Kunden mit Informationen zum Produktions- und Distributionsstatus)

• Demand Management (Abstimmung des Material- und Produktflusses auf den Kundenbedarf)

• Order Fulfillment (Bearbeitung von Kundenaufträgen)

• Manufacturing Flow Management (Produktionsprozessgestaltung gemäß den Kundenwünschen)

• Procurement (Beziehung zu Hauptlieferanten)

• Product Development and Commercialization (Produktentwicklung gemeinsam mit Lieferanten und Hauptkunden)

Unterschiedliche Auffassungen bestehen ferner in Hinblick auf die Ausrichtung des Supply Chain Managements. Hierunter versteht man sowohl die Richtung als auch die Tiefe der Integration in der Wertschöpfungskette. Mögliche Integrationsrichtungen können die Beschaffungs- (upstream) und die Versorgungsseite (downstream) eines Unternehmens sein. Mittlerweile besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass die Richtung beim Supply Chain Management sowohl upstream als auch downstream sein muss.

Mit Tiefe der Integration bezeichnet man die Anzahl der in die Integrationsbestrebungen einbezogenen vor- beziehungsweise nachgelagerten Wertschöpfungsstufen eines Unternehmens. In der betrieblichen Praxis wird häufig nur ein Teil der gesamten Wertschöpfungskette betrachtet. Demgegenüber reicht Supply Chain Management in der Idealvorstellung von der Gewinnung des Rohmaterials bis zum letztendlichen Konsum.

2. Abgrenzung zu verwandten Konzepten

Die Übergänge des Supply Chain Managements zu verwandten Konzepten verlaufen fließend. Die Aktivitäten und betrachteten Objekte zwischen den Bereichen überschneiden sich insbesondere mit denen des Einkaufs, der Beschaffung, der Materialwirtschaft und der Logistik, die sich alle mehr oder weniger mit der Bereitstellung von Waren beschäftigen:

• Einkauf: Der Einkauf zeichnet sich durch operative, abwickelnde Tätigkeiten aus und befasst sich beispielsweise mit Anfragen, Bestellungen, Angebotsvergleichen, Lieferantenauswahl und Preisverhandlungen.

• Beschaffung: Die Beschaffung ist im Vergleich zum Einkauf umfassender und beinhaltet auch strategische Aspekte. Allgemein bezieht sich die Beschaffung auf die Gewährleistung der Beschaffungsmarktsituation und der Versorgungssicherheit einer Unternehmung.

• Materialwirtschaft: Die Materialwirtschaft beinhaltet den wirtschaftlichen Umgang mit Waren und ist damit wiederum weiter gefasst als die Beschaffung. Sie beschäftigt sich zum Beispiel mit der Lagerbewirtschaftung, dem innerbetrieblichen Transport und der Materialbereitstellung in der Fertigung. Die gleichen Tätigkeiten werden auch im Supply Chain Management wahrgenommen. Dennoch ist Supply Chain Management umfangreicher, weil es die unternehmungsinterne Kette über alle Bereiche, vom Wareneingang bis zum Versand, abdeckt und zusätzlich die externen Schnittstellen sowie die Geld- und Informationsflüsse berücksichtigt.

• Logistik: Die Logistik beschäftigt sich mit dem physischen Warenfluss (Verfügbarkeit) innerhalb der Unternehmung sowie zwischen der Unternehmung und seiner Umwelt. Im Mittelpunkt stehen dabei die Funktionen der Raum- und Zeitüberbrückung.

3. Ziele von Supply Chain Management in der Praxis

Die Entwicklung des Supply Chain Managements in der Unternehmenspraxis beruht primär auf der Erkenntnis, dass sich wesentliche Effizienzsteigerungspotenziale realisieren lassen, wenn die Wertschöpfungskette in ihrer Gesamtheit optimiert werden kann. Folgende Zielsetzungen stehen hierbei im Vordergrund:

• Realisierung von Kostenvorteilen

  Mit Supply Chain Management lassen sich Kostenvorteile insbesondere durch Reduzierung von Bestandskosten realisieren. Unsicherheiten in Bezug auf Nachfragemenge, Lieferzeiten oder Produktqualität führen in der Regel zum Aufbau von Beständen, so dass in der gesamten Wertschöpfungskette wesentlich höhere Bestände als notwendig gehalten werden.

  Supply Chain Management dient dazu, die bestehende Unsicherheit durch den Austausch von Informationen (Informationen, Informationsbedarf) zu reduzieren und die Bestandsmengen so zu bestimmen, dass eine Gesamtoptimierung über die Supply Chain erzielt werden kann. Durch Integration der an der Supply Chain beteiligten Unternehmen lassen sich darüber hinaus Skalen- und Verbundeffekte in Beschaffung, Fertigung und Distribution erzielen.

• Realisierung von Zeitvorteilen

  Supply Chain Management unterstützt die Erreichung von Zeitzielen. Dies betrifft zum Beispiel die Verkürzung der Entwicklungszeiten von Neuprodukten durch eine frühzeitige Einbindung der Lieferanten in den Entwicklungsprozess (Simultaneous Engineering) und die Verkürzung der Auftrags- und Durchlaufzeiten durch enge logistische Anbindung von Lieferanten.

• Realisierung von Qualitätsvorteilen

  In einer Supply Chain lässt sich auch die Qualität der Produkte durch enge Zusammenarbeit der Partner verbessern (Qualitätscontrolling). Während in der klassischen Marktbeziehung auf Grund von Informationsasymmetrien nur der Lieferant die Qualität seiner Produkte kennt, wird die Qualitätssicherung in Supply Chain-Beziehungen zum gemeinschaftlichen Ziel der beteiligten Unternehmen. Durch den Aufbau von Vertrauen wird gleichzeitig eine kooperative Beziehungsatmosphäre geschaffen.

4. Komponenten des Supply Chain Management

Der Aufbau und das Management der Supply Chain wird maßgeblich durch die jeweils integrierten Wertschöpfungsprozesse bestimmt. Im Vordergrund stehen hierbei die Managementkomponenten Planung (Bottom-up-Planung bzw. Top-down-Planung) und Kontrolle, Arbeits-/Prozessstruktur, Bestandsmanagement und Informationsstruktur:

• Planung und Kontrolle

  Bei traditionellen Marktbeziehungen verläuft die Planung in der Regel kurzfristig und transaktionsbasiert. Demgegenüber ist für das Management von Supply Chains eine gemeinsame und langfristige Planung vieler Glieder der Wertschöpfungskette kennzeichnend, denn der Erfolg einer Supply Chain hängt maßgeblich vom Ausmaß der gemeinsam durchgeführten Planung ab.

  Auch wenn sich die Bedeutung der anderen Komponenten im Lebenszyklus der Supply Chain stark verändern kann, bleibt die Planung während der gesamten Lebenszeit der Supply Chain von erheblicher Bedeutung. Unter Kontrolle wird in diesem Zusammenhang die Messung des Erfolgs von Supply Chains (performance measurement) verstanden.

• Arbeits-/Prozessstruktur

  Mit Arbeits-/Prozessstruktur wird die Art und Weise bezeichnet, mit der ein Unternehmen beziehungsweise eine Supply Chain ihre Aufgaben erfüllt. Geringe Durchlaufzeiten und ein hohes Maß an Flexibilität wird in der Regel durch eine teambasierte Arbeitsstruktur gewährleistet. Das Business Process Redesign (BPR) wird häufig als Instrument zur Gestaltung der Arbeits-/Prozessstruktur in Supply Chains eingesetzt.

• Bestandsmanagement

  Bei traditionellen Geschäftsbeziehungen bauen die in die Wertschöpfungskette einbezogenen Unternehmen in der Regel jeweils unabhängig voneinander Lagerbestände auf. Demgegenüber wird beim Supply Chain Management die Kapitalbindung durch Lagerbestände reduziert, indem Material- und Warenflüsse auf den einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette aufeinander abgestimmt (zum Beispiel durch Just-in-time-Belieferungen) und notwendige Lagerbestände auf möglichst frühen Stufen der Wertschöpfungskette platziert werden.

• Informationssystem

  Im Rahmen der Integration von Informationssystemen geht es vor allem um die Festlegung, in welcher Art und in welcher Häufigkeit Informationen an andere Unternehmen in der Supply Chain weitergegeben werden sollen (Informationsbedarf). In den Informationsaustausch eingebunden sind in der Regel Umsatzzahlen, Produktionsprogrammpläne und Planungen, die neue Technologien und die langfristige Unternehmensentwicklung betreffen. Ein solcher Informationsaustausch bedingt natürlich Offenheit und gegenseitiges Vertrauen.

• Produktstruktur

  Bei der Neu- und Weiterentwicklung von Produkten (Produktplanung) ist zu entscheiden, inwieweit andere Unternehmen bei diesem Entwicklungsprozess eingebunden werden sollen. Eine umfassende Einbindung bringt einerseits die Möglichkeit, die Ressourcen anderer Unternehmen für das eigene Unternehmen zu nutzen, birgt aber andererseits auch die Gefahr, dass originäres Wissen weitergegeben wird.

• Führungsstruktur

  In den meisten Supply Chains bestimmen ein oder zwei dominante Unternehmen maßgeblich den Aufbau und das Management der Supply Chains. Die Art, wie diese (Macht)Stellung genutzt wird, hat nachhaltigen Einfluss auf die Gestalt und Funktionsfähigkeit der Supply Chains. Zwar kann ein gewisses Maß an Machtausübung die Entwicklung und Durchsetzung der Gesamtstrategie der Supply Chain durchaus fördern, eine erzwungene Koordination führt jedoch häufig zu Ausstiegsbestrebungen anderer Unternehmen.

• Unternehmenskultur

  Eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine gute Koordination zwischen den einzelnen Unternehmen der Supply Chain ist eine weitgehende Übereinstimmung der Unternehmenskulturen. Eine gewisse Annäherung von individuellen und organisationalen Verhaltensweisen ist für eine unternehmensübergreifende Integration in einem gewissen Ausmaß erforderlich, erweist sich in der Praxis aber als sehr zeitaufwendig und ist nur schwer zu realisieren.

5. Erklärungsansätze für das Entstehen von Supply Chains

Für die Erklärung des Entstehens von interorganisationalen Beziehungen werden insbesondere zwei theoretische Ansätze – die Transaktionskosten-Theorie sowie der Ressourcenbasierte Ansatz – herangezogen. Da es sich bei einer Supply Chain um eine Kooperation verschiedener Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette handelt, spielen diese Ansätze auch im Zusammenhang mit der Evolution von Supply Chains eine große Rolle.

• Mit dem Transaktionskostenansatz werden unterschiedliche institutionelle Regelungen zur Koordination ökonomischer Aktivitäten erklärt. Analyseeinheit sind hierbei einzelne Transaktionen, die den Prozess der Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und Anpassung des physischen Güteraustausches umfassen. Ziel hierbei ist es, die bei der Transaktion anfallenden Kosten durch Wahl einer geeigneten Organisationsform zu minimieren.

  Zentrale Determinanten der Transaktionskosten sind die Spezifität einer Transaktion und der Unsicherheitsgrad, wobei angenommen wird, dass sowohl begrenzte Rationalität als auch opportunistisches Verhalten des Menschen vorliegt. Die marktliche Koordination ist bei einer niedrigen Spezifität und einem geringen Unsicherheitsgrad am effizientesten. Ein Standardprodukt (mit geringer Spezifität) wird man daher in der Regel über den Markt beziehen. Liegt dagegen eine hohe Spezifität und große Unsicherheit vor, erscheint eine hierarchische Koordination vorteilhaft.

  Kooperationsformen wie die Supply Chain waren zunächst insbesondere dann effizient, wenn eine mittlere Ausprägung der Kosteneinflussgrößen Spezifität und Unsicherheit vorlag. Mittlerweise können durch die rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie in einer Supply Chain allerdings auch spezifischere und durch höhere Unsicherheit gekennzeichnete Leistungen erbracht werden.

• Der Ansatz der Kernkompetenzen (Ressourcenbasierter Ansatz) stellt die Produktionskosten in den Mittelpunkt der Betrachtung. Wettbewerbsvorteile entstehen durch permanentes Erwerben, Entwickeln und Erhalten von Ressourcen und den damit verbundenen Aufbau von Kernkompetenzen. Das Ziel liegt in der Optimierung der Leistungstiefe, einer Erhöhung der Flexibilität und Innovationsfähigkeit sowie der Realisierung von „economies of scale“.

  Für die Leistungserstellung sind jedoch neben den Kernkompetenzen auch Komplementärkompetenzen erforderlich. Supply Chain-Partnerschaften schaffen in diesem Zusammenhang die Möglichkeit, die Komplementärkompetenzen der Partner zu nutzen, ohne sie im eigenen Unternehmen aufbauen zu müssen, und gleichzeitig durch gemeinsames Lernen zusätzliche Kompetenzen zu erwerben.

1. Überblick

Bei der Wettbewerbsanalyse handelt es sich um ein Instrument der strategischen Marketingplanung, das der Erhebung von Informationen über die wesentlichen Einflussfaktoren der Branche (Branchenanalyse) und der Wettbewerbssituation auf den Märkten dient (Konkurrenzanalyse). Eine umfassende Wettbewerbsanalyse setzt sich aus folgenden Einzelanalysen zusammen:

• Analyse der Konkurrenzsituation

• Analyse der Wettbewerbsstruktur

• Analyse der Marktsituation

Die Konkurrenzanalyse bezieht sich nicht nur auf die gegenwärtigen Konkurrenten, sondern auch auf die potenzielle Konkurrenz. Hierbei sind solche Informationen von besonderem Interesse, die eine Beurteilung der gegenwärtigen Strategien der Konkurrenten, ihrer Stärken und Schwächen und ihrer Positionierung ermöglichen. Folgende Informationen sind daher im Allgemeinen Gegenstand einer strukturierten Konkurrenzanalyse:

• Produktbezogene Informationen wie zum Beispiel über Produkteigenschaften und Produktimage im Vergleich zum eigenen Produkt etc.

• Abnehmerbezogene Informationen wie zum Beispiel über die Kundenstruktur der Konkurrenten oder über die Möglichkeiten der Marktnischenbesetzung

• Aktivitätsbezogene Informationen wie zum Beispiel zur Preispolitik oder Kommunikationspolitik, zu Neuprodukteinführungen, zu Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten oder zu den Vertriebsstrategien der Konkurrenz

Gegenstand der Wettbewerbsstrukturanalyse sind Analysen zu den gegenwärtigen und potenziellen Mitbewerbern, Abnehmern und Lieferanten, die in die Wettbewerbssituationen auf den relevanten Märkten eingreifen bzw. eingreifen können. Zur Durchführung der Wettbewerbsstrukturanalyse wird häufig ein dreistufiges Verfahren zur Informationsgewinnung angewandt:

1. Gewinnung von Informationen über die Stellung des eigenen Unternehmens innerhalb der Branche unter Berücksichtigung branchenspezifischer Faktoren

2. Gewinnung von Informationen über die aktuellen und strukturellen Wettbewerbskomponenten

3. Gewinnung von Informationen über die Festigkeit bestehender Wettbewerbsstrukturen zum Beispiel hinsichtlich möglicher Strategieziele von Wettbewerbern

Ob solche Informationen auf direktem Weg generiert werden können, ist branchen- und unternehmensspezifisch unterschiedlich. Häufig ist jedoch nur eine indirekte Informationsgewinnung über langfristige Beobachtung zum Beispiel der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, der Neuprodukteeinführung oder der Verkaufsargumentation möglich. Als Hauptinformationsquellen kommen dann vor allem

• Branchenstudien von Wertpapier- und Unternehmensberatungen,

• Clearing-Stellen der Branchen- und Wirtschaftsverbände,

• Handels- und Branchenzeitungen,

• die Wirtschaftspresse,

• Berichterstattungen von Hauptversammlungen der Konkurrenten,

• Veröffentlichungen des Statistischen Bundesamtes (insbesondere die Sonderstatistiken für Industriezweige) oder die

• Tagespresse

in Betracht. Informationen zur Wettbewerbsstrukturanalyse können damit nicht durch einmalige Erhebungen, sondern nur durch permanente Informationsgewinnung und laufende Kunden- bzw. Konkurrenzanalysen gewonnen werden.

Die Konkurrenz- und Wettbewerbsstrukturanalyse wird durch die Marktanalyse ergänzt, bei der es hauptsächlich um die Gewinnung von Informationen über die Marktposition des eigenen Unternehmens geht. Hierzu gehören Informationen über die bisherige Entwicklung des Unternehmens und über die für den Planungszeitraum zu erwartenden Veränderungen bezüglich des Marktvolumens, des Marktwachstums, der Preise und der Ausgestaltung der Marketing-Instrumente. Die Hauptaufgabe der Marktanalyse besteht darin, rechtzeitig Schwerpunktveränderungen für bestimmte Produkte zu erkennen und hinsichtlich ihrer Bedeutung für die langfristige Absatz- und Unternehmensentwicklung zu beurteilen. Zu diesem Zweck stellt die Marktanalyse nicht zuletzt auf solche kaufverhaltensorientierten Informationen ab, die die Verteilung der Marktanteile beeinflussen. Hierzu zählen zum Beispiel:

• sozio-ökonomische Kriterien wie zum Beispiel das Alter oder Einkommen

• geografische Kriterien wie zum Beispiel die Region oder das Klima

• psychografische Kriterien wie Einstellung oder Motivation

• Kaufverhaltenskriterien wie Reaktionen der Käufer auf Marketing-Mix-Instrumente, Markt- und Medientreue, Informationen über die aktuelle und mögliche Kundenstruktur etc.

Diese Informationen werden ergänzt durch Zeitreihenbetrachtungen eigener Umsatz- und Vertriebsstatistiken, sodass sich ein Eindruck darüber gewinnen lässt, inwieweit attraktive Kundengruppen mit dem Produkt angesprochen werden, wie sich deren Anteil an den Gesamtkunden entwickelt hat oder ob zu wenig Marktsegmente mit hohen Wachstumsraten von den eigenen Produkten besetzt sind.

2. Abstimmung der Einzelinstrumente

Ob und in welcher Form die einzelnen Instrumente der Wettbewerbsanalyse kombiniert eingesetzt werden sollten, ist in Abhängigkeit von den jeweiligen Marketing-Entscheidungen festzulegen. Angesichts der steigenden Bedeutung der Wettbewerbsanalyse für solche Entscheidungen sollte immer eine zielgerichtete Auswahl und Planung der einzelnen Instrumente vorgenommen werden. Die Auswahl der Informationsquellen wird dabei im Allgemeinen in Abstimmung mit dem Marketing-Controlling vorgenommen. Die Informationsaufbereitung selbst hingegen obliegt allein dem Marketing-Controller, der die verdichteten Informationen dem Marketing und der Geschäftsleitung zur Verfügung stellt.

Für die Auswahl der Informationsquellen und der jeweiligen Beschaffungsinstrumente ist zu beachten, dass sie so ausgewählt werden, dass die Generierung der relevanten Markt- und Wettbewerbsinformationen mit wirtschaftlich vertretbarem Aufwand erfolgen kann. Eine systematische Planung der Wettbewerbsanalyse bezieht sich daher nicht nur auf die Abstimmung der Einzelinstrumente (Konkurrenzanalyse, Wettbewerbsstrukturanalyse, Marktanalyse), sondern auch auf den effizienten Ablauf des Informationsbeschaffungsprozesses. Hierzu sind die benötigten Informationen möglichst exakt zu beschreiben und die Informationsbeschaffung soweit möglich zu standardisieren.

1. Grundlagen

Das Risikomanagement weist eine deutliche Verzahnung zum Controlling auf, da aus der Notwendigkeit des Aufbaus eines Risikomanagements im Unternehmen zusätzliche neue Aufgaben für ein Risikocontrolling abgeleitet werden können.

Von entscheidender Bedeutung ist die Koordinationsfunktion als Kernaufgabe des Risiko-Controllings.

Diese umfasst die risikoorientierte Abstimmung von Planungs-, Steuerungs-, Informations-, Kommunikations- und Kontrollsystemen innerhalb des Unternehmens ebenso wie die permanente aktuelle Anpassung von Zielerreichungsprozessen und Risikostrategien.

Produktions-, Marketing-, Logistik- und Forschungs- sowie Entwicklungs-Controlling bilden dabei die Teilbereiche der gesamten Controllingkonzeption des Unternehmens unter besonderer Berücksichtigung der betrieblichen Risikolage insgesamt und in den einzelnen Funktionsbereichen.

2. Hauptaufgaben

1. 1.

   Entwicklung einheitlicher unternehmensspezifischer Richtlinien, Methoden und Instrumente für das integrierte Risikomanagementsystem,

2. 2.

   Zusammenführung aller abgestimmten Chancen und Risiken für alle Unternehmensbereiche, Feststellung des Risikoausgleichs und der Gesamtrisikola-ge,

3. 3.

   Entwicklung und Steuerung von Riskikoabwehrmaßnahmen,

4. 4.

   permanente strategische und operative Wirksamkeitskontrolle der umgesetzten Steuerungsmaßnahmen in allen Unternehmensbereichen,

5. 5.

   Ergänzung des betrieblichen Berichtswesens um ein Risikoreporting,

6. 6.

   Entwicklung von Maßnahmen zur Förderung des Risikobewusstseins in allen Teilbereichen des Unternehmens.

3. Unterscheidung vom Risikomanagement

Aufgaben des Risikomangements und des Risikocontrollings

Um die Aufgaben des Risikomanagements erfüllen zu können, ist der Aufbau einer Prozessüberwachung aller Phasen des Risikomanagements notwendig.

Bei der Verbindung von Risikostrategie mit der Unternehmenspolitik und der Unternehmensstrategie wird die Koordinationsaufgabe des (Risiko-) Controlling durch Informationssbeschaffung, Planung, Kontrolle und Steuerung deutlich.

Gesamtaufgaben des Risikomanagements (Beispiele)

RISIKOIDENTIFIKATION
Risikoart	Risiko	Kriterium
Erfolgswirtschaftliches Risiko	Beschaffung	Qualitätsrisiko
Fianzwirtschaftliches Risiko	Kunde	Zahlungsmoral
RISIKOANALYSE
Ursache/Wirkung	Ausmass	Risikoklasse
Qualitativ schlechte Ware	Gering	z. B. Klasse 2
Auswirkungen auf Liquidität	Mittel	z. B. Klasse 4
RISIKOSTEUERUNG
Steuerungsinstrument	Verantwortung	Massnahme
Wareneingangskontrollen	Leiter Beschaffung	Permanente Überwachung
Mahnwesen, Factoring	Leiter Rechnungswesen	Permanente Überwachung

4. Phasen des Risikomanagements

Das Risikocontrolling beginnt bei der Informationsbeschaffung zur Einteilung der Risikofelder im Unternehmen.

5. Kategorisierung von Risikofeldern

Risikofelder im Unternehmen (A)
Externe Risiken	Erfolgswirtschaftliche Risiken
– Wettbewerb	– Beschaffung
– Technologieentwicklung	– Transport/Logistik
– Markt/Kundenstruktur	– Produktion
– Politik/Gesetzgebung	– Absatz
– Allgemeine Umwelt
Risikofelder im Unternehmen (B)
Finanzwirtschaftliche Risiken	Management-Risiken
– Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten	– Managementqualität
– Überschuldung	– Organisationsstruktur
– Liquidität	– Mitarbeiter
– Kundenbonität/Zahlungsmoral	– Organisationsausstattung

Daran schliesst sich die Planung und Kontrolle von Signalwerten an, sowie die Beobachtung der einzelnen Risikofelder, Erstellung von Abweichungsanalysen und Ursachenanalysen sowie die Entwicklung geeigneter Steuerungsmassnahmen.

6. Zusammenfassung

Im Ergebnis ist das integrierte Risikomanagement darauf aufgebaut, den gesamten Prozess der Zielermittlung und der Zielerreichung ständig zu überwachen und jederzeit die Risikokontrolle für alle Unternehmensbereiche vorzunehmen.

1. Überblick

Die Kontingenzplanung erfasst Ereignisse, die wegen ihrer geringen Eintrittswahrscheinlichkeit zwar nicht Gegenstand der Basisplanung sind, jedoch auf Grund ihrer als bedeutend eingeschätzten Auswirkungen hinsichtlich Chancen und Risiken in der Unternehmensplanung insgesamt berücksichtigt werden sollten. Dementsprechend zeichnet sich die Kontingenzplanung durch folgende Merkmale aus:

• Die Kontingenzplanung berücksichtigt ungewöhnliche Ereignisse.

• Die berücksichtigten Ereignisse zeichnen sich durch eine geringe bis sehr geringe Eintrittswahrscheinlichkeit aus.

• Es handelt sich um Ereignisse, die im Falle des Eintritts von großer Relevanz sind.

• Bei Eintritt der berücksichtigten Ereignisse muss das Unternehmen sehr schnell reagieren können.

Die Kontingenzplanung, die vereinzelt auch als Eventualplanung, Schubladenplanung oder Notfallplanung bezeichnet wird, darf nicht mit der Alternativplanung verwechselt werden, bei der unterschiedlichePlanvarianten im Rahmen des Entscheidungsprozesses ermittelt werden.

Anders als bei der flexiblen Planung, die alle Anpassungen auf Grund geänderter Datenkonstellationen im Basisplan berücksichtigt, tritt der Kontingenzplan bei Eintritt bestimmter Datensituationen an Stelle des bis dahin gültigen Basisplans.

In erster Linie sollen durch die Kontingenzplanung die Mengen an Entscheidungen, die bei Eintritt bestimmter Veränderungen innerhalb kürzester Zeit im Unternehmen zu treffen sind, verringert werden. Durch die gedankliche Vorwegnahme solcher Ereignisse und der Erarbeitung von Handlungsalternativen kann somit schnellstmöglich sowohl auf Gefahren als auch auf Risiken reagiert werden. Durch das Suchen nach unternehmungsexternen und -internen Chancen und Risiken sowie deren Bewertung wird gleichzeitig die Urteilsfähigkeit gegenüber komplexen Sachverhalten gestärkt und die Planung rationell gestaltet.

2. Planungsprozess

3. Realisationsprozess

Nach Festlegung der Abwehr- und Anpassungsstrategien sind für jeden Kontingenzplan konkrete Vorgehensweisen festzulegen. Der Detaillierungsgrad dieses Prozesses ist wiederum abhängig von der möglichen Reaktionszeit. Darüber hinaus sind Interventionspunkte zu fixieren, bei deren Erreichen oder Überschreiten der Kontingenzplan eingesetzt werden soll. Um die erforderlichen Informationen möglichst frühzeitig zu erhalten, ist im Allgemeinen die Installation eines Frühwarnsystems erforderlich.

Im nächsten Schritt sind die Personen zu bestimmen, die die relevanten Informationen aufnehmen und an den Personenkreis weiterleiten, der über die Aktivierung von Kontingenzplänen zu befinden hat. Um Verzögerungen in der Realisationsphase zu vermeiden, sollten Personen, die an der Erstellung des Basisplans beteiligt waren, nicht an der Erfassung und Weiterleitung dieser Informationen mitwirken.

Unabhängig von ihrer Auslösung sind Kontingenzpläne regelmäßig im Hinblick auf sich verändernde Strategien und/oder Vorgehensweisen zu überprüfen und gegebenenfalls an geänderte Rahmenbedingungen anzupassen. Nach erfolgtem Einsatz eines Kontingenzplanes sind im Rahmen einer Abweichungsanalyse die vorausgesagten Auswirkungen mit den tatsächlich eingetretenen Veränderungen zu vergleichen. Auf Grund des Ereigniseintritts und der festgestellten Abweichungen sind die weiteren, auf Abruf liegenden Kontingenzpläne entsprechend zu korrigieren.

1. Allgemeines

Controller sind diejenigen Mitarbeiter im Unternehmen, die Controllingfunktionen ausüben (Controlling). Der Controller informiert über das, was ist, vergleicht es mit dem angestrebten Ziel (Soll-Ist-Vergleich) und entwickelt Vorschläge, wie dieses Ziel am besten zu erreichen ist.

In größeren Unternehmen gibt es für jeden Bereich einen Controller (z.B. Produktions-Controller). Sie sind meist unmittelbar der Geschäftsleitung unterstellt. In kleinen und mittleren Unternehmen wird diese Funktion häufig von einem Mitarbeiter des Rechnungswesens oder einem Mitglied der Geschäftsleitung wahrgenommen. Letzteres birgt die Gefahr in sich, dass die Interessenkalkulation einseitig erfolgt und die Führungsarbeit im Unternehmen unzureichend selbstkritisch beurteilt wird. Allerdings sollte der Controller in der Unternehmenshierarchie nahe beim Management angesiedelt sein, um im Unternehmen ausreichend ernst genommen zu werden. Insbesondere in Klein- und Mittelbetrieben bietet sich die Möglichkeit an, Externe mit der Controllerfunktion zu betrauen.

2. Aufgaben des Controllers

• wirtschaftliche Beratung und Mitarbeit bei der Zielfindung

• Beratung und Koordination bei der Planung (Teilpläne)

• Aufstellen der Gesamtpläne (Ergebnis- und Finanzpläne)

• Überwachen der Unternehmenssituation und der ziel- und gewinnorientierten Arbeit (Erkennen von Problemursachen)

• Schaffung und Pflege von Informationssystemen (auch EDV)

3. Persönliche und fachliche Voraussetzungen des Controllers

• sehr gute betriebswirtschaftliche Kenntnisse

• möglichst langjährige Berufserfahrung

• Erfahrung in der Leitung von Arbeitsgruppen und Besprechungen

• gute Kenntnisse und Fähigkeit inModeration: Teamorientierung, sachorientierte Dialogfähigkeit

• Fähigkeit zur anschaulichen Darstellung von Zusammenhängen

• soziale und menschliche Kompetenz

• Überzeugungsfähigkeit

• Stehvermögen

4. Grundsätze der Arbeit eines Controllers

• Regelmäßigkeit: Damit Entwicklungen erkannt werden können, müssen die Daten kontinuierlich erfasst werden.

• Schnelligkeit: Nur aktuelle Zahlen können Entscheidungen wirksam unterstützen.

• Kooperation: Keine Kritik üben, sondern zu Selbstkritik und Handeln anregen.

• anschauliche und empfängergerechte klare Darstellung

• kein übertriebener Perfektionismus: Es sollten nur die für Unternehmens-entscheidungen wirklich notwendigen Daten erhoben werden (Lean Controlling)