1. Überblick

Viele CFO haben auf dem Wege zu höherer Transparenz und kürzeren Reaktionszeiten damit begonnen, den Finanzbereich als Informationsdrehscheibe im Unternehmen auszubauen (Information). Aufgaben wie die Harmonisierung von externem und internem Reporting (Rechnungswesenintegration), der Aufbau eines mehrdimensionalen Managementreporting, die konsequente Ausrichtung der Unternehmenssteuerung an der Wertschöpfung oder die Einrichtung von Shared-Service-Centern standen in den vergangenen Jahren auf der CFO-Agenda ganz oben. Nach wie vor besteht in vielen Unternehmen jedoch dringender Handlungsbedarf im Bereich Planung und Budgetierung, da die Planungskultur in Deutschland eine Reihe von Missständen aufweist:

• Der langwierige Planungs- und Budgetierungsprozess führt mit den damit verbundenen zahlreichen, schlecht abgestimmten Bottom-up und Top-down-Runden zu einer Verschwendung von Ressourcen.

• Bedingt durch den langen Zeitraum des Budgetierungsprozesses und den hierdurch notwendigen frühen Start werden die Entwicklungen des laufenden Jahres nur ungenügend berücksichtigt.

• Es gibt Widersprüche zwischen Budget, Mittelfrist-Planung, Forecast und Reporting bei der Wahl des Inhalts sowie der Definition der Kennzahlen.

• Die Budgetierung orientiert sich ausschließlich an der hierarchischen Organisationsstruktur und vernachlässigt Wertschöpfungsketten.

• Die Budgetierung übergewichtet das Sicherheitsdenken und hemmt die kurzfristige Flexibilität.

Das Forecasting erfüllt seine Funktion als Schnittstelle von Planung und Reporting häufig nur unbefriedigend, da die Lücke zwischen den letztjährigen Planwerten und den aktuellen Reporting-Zahlen die Interpretation der Entwicklungen erschwert. Nicht selten wird der Forecast lediglich dazu missbraucht, auf die Nichterreichbarkeit des Plans aufmerksam zu machen. Darüber hinaus mangelt es häufig an der Abstimmung mit Budget und Reporting, da sowohl Häufigkeit als auch Zeithorizont und Detailtiefe nicht sinnvoll ineinander greifen.

Ganz abgesehen davon ist selbst der Begriff des Forecasts in der Praxis nicht einheitlich definiert. Hier soll unter Forecast eine auf die Zukunft gerichtete Managementeinschätzung verstanden werden, die auf ausgewählten kritischen finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen aufbaut. Damit ist der Forecast ein vorwärts gerichtetes, flexibles Steuerungsinstrument und unterscheidet sich gänzlich von bloßen mechanischen Hochrechnungen. Letztere werden in der Praxis lediglich auf Basis der kumulierten Ist-Werte und der noch ausstehenden monatlichen Planwerte ermittelt, ohne dass den sich verändernden internen und externen Rahmenbedingungen hinreichend Rechnung getragen wird.

Prinzipiell lässt sich zwischen dem Year End Forecast sowie dem rollierenden Forecast unterscheiden. Beim Year End Forecast ist der Horizont fest bezogen auf das Ende des Geschäftsjahres, wodurch der Forecast-Horizont im Laufe des Geschäftsjahres abnimmt. Demgegenüber wird beim rollierenden Forecast stets die gleiche Anzahl von Quartalen betrachtet.

Beide Forecast-Varianten stellen zwar eine Management-Einschätzung künftiger Kenngrößen dar, verfolgen aber dennoch unterschiedliche Ziele (vgl. Abbildung 1). Während der Fokus beim rollierenden Forecast auf der Beurteilung der Umsetzung der Unternehmensstrategie liegt, ist der Year End Forecast stark darauf ausgerichtet, frühzeitig eine Einschätzung über die Erreichung der Planziele zu erlangen, um ggf. kurzfristige gegensteuernde Maßnahmen einzuleiten. Somit kann der Year End Forecast schwerpunktmäßig als Instrument des operativen Controllings verstanden werden. Der rollierende Forecast dient dementsprechend vor allem als Instrument des strategischen Controllings (Controlling).

2. Integration von Strategie, Planung und Reporting

In erster Linie ist der Forecast bestens dazu geeignet, Planung und Reporting zu verbinden und die Integration mit modernen, strategischen Controlling-Instrumenten voranzutreiben. Er überbrückt die Lücke zwischen den im Vorjahr erstellten Planwerten und den aktuellen Istwerten (vgl. Abbildung 2). Somit können die aktuellen Entwicklungen wahrgenommen werden, um ein möglichst kurzfristiges Handeln zu ermöglichen.

Mit dem Forecast lassen sich die Planwerte jedoch nicht ersetzen. Diese konstituieren das Ziel, der Forecast hingegen die aktualisierte Erwartung. Schließlich ist es eine Hauptfunktion der Planwerte im aktuellen Budget, das Jahresziel zu formulieren. An diesem Jahresziel hängt der Erfolg des Unternehmens und damit auch der Erfolg des Managements. Diese Ziele sollen bei der Budgetverabschiedung herausfordernd, aber realistisch sein. Sie bleiben bis zur Bonusbestimmung nach Ablauf des Jahres bestehen. Anpassungen sind nur in Ausnahmefällen sinnvoll, wenn sich z.B. bestimmte Rahmenbedingungen fundamental verändert haben.

Demgegenüber werden für den Forecast die aktuellen Entwicklungen berücksichtigt. So findet z.B. eine Konjunkturabschwächung sofort ihren Niederschlag, sodass niedrigere Forecastwerte das Management warnen und Gegenmaßnahmen ermöglichen. Der Unternehmenserfolg hängt dann davon ab, ob mit den Gegenmaßnahmen das ursprüngliche, unveränderte Planziel erreicht wird.

Wie das Ineinandergreifen von Strategie, Forecast und Planung im Detail am besten erfolgt, hängt in der Praxis von der jeweiligen Industrie, der Führungskultur und vielen anderen individuellen Aspekten ab. Im Regelfall erfolgt der Forecast aufgrund der Volatilität aber monatlich und ist zunächst auf das Jahresende ausgerichtet, um kurzfristig die operative Steuerung zu unterstützen. Zum Ende des Monats Juli wird der Horizont im Allgemeinen auf das Ende des Folgejahres ausgedehnt. Diesem Forecast kommt in zweifacher Hinsicht besondere Bedeutung zu:

• Er ist Input zu einem Strategie-Workshop, der wesentlich das kommende Jahr im Visier hat.

• Er liefert quasi den Startschuss für den jährlichen Planungsprozess.

Ein wichtiges Ergebnis des Strategie-Workshops ist die Zielvorgabe für das kommende Jahr. Dabei werden die Ziele i.d.R. in einem Top-down-Prozess auf die einzelnen Unternehmensbereiche heruntergebrochen und dabei immer weiter detailliert. Hierbei erfolgt gleichzeitig eine inhaltliche Detaillierung der im Unternehmen verwendeten Kennzahlen.

Die Dauer des Planungsprozesses ist in erster Linie abhängig von der Komplexität des Unternehmens, insbesondere der Anzahl der Konsolidierungsstufen in einem Konzern. Generell sollte aber versucht werden, den Planungsprozess möglichst kurz zu halten, um eine Ressourcenverschwendung durch wenig hilfreiche interne Verhandlungsrunden sowie durch zu hohen Detailgrad zu vermeiden.

Damit der Forecast seine Funktionen als Brücke zwischen Plan und Ist sowie als Frühwarnsystem erfüllen kann, müssen bei seiner Gestaltung einige wichtige Grundsätze beachtet werden:

• Umfang: Der Forecast sollte nur die wichtigsten Werte bzw. Kennzahlen erhalten.

• Quelle: Im Wesentlichen beruht der Forecast auf Einschätzungen des höheren bis mittleren Managements, das noch nah an den Märkten ist. Aufwendige Bottom-up-Berechnungen sind zu vermeiden. Forecasts sind beschränkt auf Konzern- und Unternehmensbereichsebene.

• Inhalt:

  • In den Forecast sind neben den wichtigsten Finanzzahlen (zumeist: lagging indicators) auch nichtfinanzielle Kennzahlen (leading indicators) aufzunehmen. Typische Forecast-Daten sind z.B. Umsatz, Kosten, EBIT, Auftragseingang und Auftragsbestand, Tonnage, Auslastung etc.

  • Kennzahlen, Definitionen und Formate sind eng an das Ist-Reporting (z.B. Balanced Scorecard) anzulehnen.

  • Es sind nur solche GuV-, Bilanz- und Cash Flow-Werte auszuwählen, die nicht nur von übergreifender Bedeutung sind, sondern sich durch hohe Elastizität auch besonders für die Forecast-Funktionen (Frühwarnung und Einleitung von Gegenmaßnahmen) eignen.

  • Darüber hinaus sind solche Kennzahlen für das Forecasting zu bevorzugen, deren Ausprägung in der Verantwortung der Forecast-Einheiten steht. In Konzernen ist z.B. das Erheben aller Positionen unterhalb des EBIT nicht unproblematisch.

• System: Mittelfristplanung, Budget, Forecast und Reporting sollten alle über ein- und dasselbe System laufen, da Systembrüche fast immer zu Widersprüchen führen und massiven manuellen Aufwand nach sich ziehen.

• Horizont: Der Horizont kann rollierend oder fest bezogen auf das Ende des Geschäftsjahres sein. Die Vorteile beider Systeme lassen sich teilweise vereinen, indem der Forecast auf das Year End bezogen wird und Mitte des Jahres auf das komplette Folgejahr ausgeweitet wird. Dieser Ansatz wird z. B. bei Siemens verfolgt, wo ebenfalls ab dem siebten Berichtsmonat zusätzlich ein Forecast des Folgejahres erstellt wird, jedoch ohne Aufteilung auf einzelne Quartale.

• Frequenz: Die Forecast-Frequenz hängt primär von der Volatilität und den Zyklen des Geschäfts ab. Anders als bei einem rollierenden Forecast, bei dem eine quartalsweise Durchführung durchaus ausreichend erscheint, sollte beim Year End Forecast aufgrund dessen kurzfristiger Handlungsorientierung eher ein monatliches Update erfolgen.

  Unabhängig vom festgelegten Forecast-Kalender können äußere Rahmenbedingungen ein Update der Forecasts erzwingen. Als Beispiel seien hier die Golfkriege mit ihren Auswirkungen auf die Touristik- und Luftfahrtindustrie genannt.

3. Einführung von Forecasts

Regelmäßig zeigt sich bei der Implementierung von Forecasts, dass vor allem die Einführung des rollierenden Forecasts für Organisationen ungewohnt ist, da das Denken in Jahresscheiben in den meisten Köpfen stark verankert ist. Abhängig vom Reifegrad einer Organisation empfiehlt es sich daher, zunächst mit der Einführung eines Year End Forecast zu beginnen. Hierbei ist die Komplexität möglichst gering zu halten, d.h., bei der Auswahl der Forecastinhalte ist Augenmaß geboten. Im Zweifel sind eher weniger als mehr Kennzahlen zu verwenden. Ferner kann in einem ersten Schritt durchaus auch auf eine Konsolidierung von Forecastwerten verzichtet werden. Auch das Forecasting von ausgewählten Cash Flow- bzw. Bilanzwerten sollte erst in einer späteren Ausbaustufe erfolgen.

Bei der Einführung von Forecasts besteht erfahrungsgemäß das Risiko, dass einzelne Bereiche einfach Planwerte übertragen und als Forecast deklarieren. Es ist daher unverzichtbar, dass das Controlling gleichzeitig mit Einführung des Forecasting eigene Tools aufbaut, um die Validität der Zahlen zu plausibilisieren. Hierzu hat sich die so genannte Brückenrechnung bewährt.

Diese ermittelt vom Standpunkt der bisher aufgelaufenen, kumulierten Istwerte sowohl die Differenz zum Year End Forecast als auch die Differenz zum Jahresplan. Der Vergleich dieser beiden Werte liefert u.U. Aufschluss darüber, ob Planwerte bloß abgeschrieben wurden oder der Plan „abgemeldet“ werden soll oder ob doch eine begründete Vorhersage aufgrund der aktuellen Entwicklungen getätigt wurde. Im Falle einer Abweichung über die vorher festgelegte Toleranzschwelle kann das Controlling Kommentierungen und konkrete Maßnahmen von den betroffenen operativen Einheiten erfragen.

Letztendlich steht und fällt der Nutzen von Forecasts mit ihrer Genauigkeit. Um diese zu erhöhen, sollten folgende vier Kernprinzipien berücksichtigt werden:

• Es ist eine Unternehmenskultur zu schaffen, die auch negative Nachrichten zulässt.

• Der Forecast ist von der individuellen Leistungsbeurteilung und dem Bonus (diese hängen von Plan und Ist ab) zu entkoppeln.

• Investitionsentscheidungen sind nur lose an Forecasts zu koppeln, damit nicht aus Angst vor Mittelstreichung unrealistisch gute Forecasts abgegeben werden.

• Forecasts sind regelmäßig und schnell durchzuführen.

Ein nachträgliches Tracking der Forecastgenauigkeit ist im Vergleich zum tatsächlich eingetretenen Ist darüber hinaus hilfreich, um Unternehmensbereiche zu identifizieren, die regelmäßig – bewusst oder unbewusst – falsche Einschätzungen abliefern. Der Erfolg bei der Einführung neuer Steuerungsinstrumente wie dem Forecast hängt nicht zuletzt vom Committment des Top-Managements ab.

4. Forecasting und Beyond Budgeting

In der aktuellen Beyond Budgeting-Diskussion spielen Forecasts eine nicht unbedeutende Rolle. Vertreter des Beyond Budgeting bevorzugen eine Steuerung ohne Budgets und verzichten damit auf Budgetierungen, da sie diese für zu langwierig, teuer und unflexibel halten.

Der Beyond Budgeting-Ansatz beruht auf Dezentralität und der Delegation von Verantwortung. Die dementsprechend angepassten Managementprozesse basieren auf wenigen ausgewählten Steuerungsgrößen im Vergleich zum Wettbewerb (statt im Vergleich zum Plan). Wesentlicher Bestandteil des Beyond Budgeting-Ansatzes ist der Einsatz von rollierenden Forecasts.

Ob sich der Einsatz des Beyond Budgeting für ein Unternehmen eignet, hängt von vielen Faktoren ab, insbesondere von der Volatilität und Unvorhersagbarkeit des Geschäfts.

5. Ausblick

Unternehmen werden sich immer weniger einen langwierigen, ressourcenintensiven und reaktiven Planungsprozess leisten können. Es werden daher dynamischere Planungsmodelle sowie pro-aktive Controlling- und Analyseinstrumente benötigt. Hierbei wird insbesondere der rollierende Forecast eine wesentliche Rolle spielen, wobei sich mittelfristig der Schwerpunkt immer mehr von der Budgetierung hin zum Forecast verschieben wird.

1. Voraussetzungen

Der Erfolg des Forderungsmanagements wird von einer Reihe von Faktoren beeinflusst. Hierzu gehören in erster Linie das Data-Mining, die Prozessautomatisierung und Informationstechnologie sowie das Personalmanagement.

Beim Massekundengeschäft erlaubt das Data-Mining eine fortwährende Analyse der verfügbaren Kundendaten, die Entwicklung und laufende Kalibrierung von Vorhersagemodellen sowie die sich daraus ergebende dynamische Segmentierung des Kundenstamms. Zusammen mit der Differenzierung von Risikoprofilen und CLTVs auf Einzelkundenbasis ist es Unternehmen so möglich, die tendenziell gegenläufigen Ziele von möglichst geringem Forderungsausfall und möglichst hohem Umsatz- und Ertragsvolumen zu optimieren.

Eine differenzierte Behandlung einzelner Kunden kann nur mit ausgefeilten Systemen zur Prozessautomatisierung und Informationsverarbeitung gelingen. Insbesondere ist der Einsatz entsprechender Softwaresysteme erforderlich, die einen effizienten Bearbeitungsfluss im Forderungsprozessmanagement ermöglichen.

Da der Erfolg des Forderungsmanagements in hohem Maße von der Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter abhängt, die in Kontakt mit den säumigen Kunden treten, kommt schließlich dem Personalmanagement eine bedeutende Rolle zu. Es muss gewährleisten, dass die für diese Aufgabenstellung richtigen Mitarbeiter angeworben und diese im Anschluss kontinuierlich trainiert und weitergebildet werden. Diese Forderung bezieht sich nicht nur auf Kommunikations- und Argumentationsstrategien, sondern auch auf den Umgang mit einer permanenten Belastungssituation.

2. Planung der Einführung

Grundlage der Einführung eines Forderungsmanagements ist zum einen die Festlegung der zukünftigen Forderungsverluste bzw. des angestrebten Ausmaßes ihrer Vermeidung und Reduzierung und zum anderen die Fixierung aller damit in Zusammenhang stehenden Umsatz- und Kostengrößen. Schon aus Wirtschaftlichkeitsüberlegungen ist dabei sicherzustellen, dass die unternehmerischen Aktivitäten zur Vermeidung von Forderungsverlusten nicht die damit verbundenen Kosten übersteigen.

Für die Einführung des Forderungsmanagements hat sich ein Vorgehen in vier Schritten als sinnvoll erwiesen:

• In einem Basismodell werden zunächst die Wirkungszusammenhänge im Ist-Zustand beschrieben. Grundlage hierfür ist die derzeitige Höhe und Struktur des Forderungsausfalls und Forderungsverzugs, ökonomische Ergebnisgrößen (wie Umsatz, Gebühreneinnahmen oder Kosten des Forderungsmanagements) sowie relevante Leistungsgrößen (z. B. Ablehnungsquoten bei riskanten Kunden).

• In Schritt zwei werden die Wirkungszusammenhänge dann auf die Planwerte der neuen Periode (also z. B. Zahl der zu akquirierenden Kunden in den einzelnen Werbewegen, Veränderungen bei Umsätzen pro Kunde oder Deckungsbeiträgen) in ein Prognosemodell übertragen.

• Auf Grundlage dieses Prognosemodells werden im dritten Schritt mögliche Optionen zur Verbesserung des Rohertrags mithilfe eines Simulationsmodells getestet. So lässt sich z. B. abschätzen, welchen Effekt eine Ausweitung der telefonischen Mahnung in Bezug auf die Erhöhung von Personalkosten einerseits und die erzielbaren geringeren Ausfallraten andererseits hat. Ziel hierbei ist es, das Optimum zwischen Risikoprävention und Umsatzmaximierung zu bestimmen.

• Bezieht man im letzten Schritt die als optimal erkannten Maßnahmen mit ihren Wirkungen auf die Rahmendaten der neuen Periode, so erhält man das Zielmodell für die neue Periode, das den geplanten Soll-Zustand repräsentiert.

3. Steuerung des Forderungsmanagements

Um die selbst gesteckten Ziele des Forderungsmanagements zu erreichen und die Wirkungen seiner Erfolgsfaktoren justieren zu können, wird ein „Cockpit“ benötigt, das alle wesentlichen Leistungsgrößen – Key Performance Indicators (KPIs) – enthält (vgl. die folgenden zwei Abbildungen).

Diesbezüglich kommt es entscheidend darauf an, den Umfang der Forderungsausfälle zu steuern und die negativen Effekte von Verlust- und Terminrisiken auf das geplante Maß zu reduzieren. Darüber hinaus sind die gesamten Erfolge des Forderungsmanagements den dabei entstandenen Kosten gegenüberzustellen.

KPIs des gesamten Forderungsmanagements

• Forderungsausfall

  • Forderungsausfall in Euro

  • Reduzierung der Forderungsausfallquote im Vergleich zur Vorperiode

  • Forderungsausfall in % vom Umsatz

  • Forderungsausfall in % vom Forderungsbestand

• Forderungsverzug

  • DSO (Außenstandstage)

  • Zinskosten in Euro

• Realisierter Forderungserfolg

  • Realisierte Forderungen inkl. der Erträge aus dem Inkasso

  • Summe des verhinderten Forderungsausfalls

• Forderungsmanagementkosten

  • Gesamtkosten des Forderungsmanagements

Für die Bonitätsprüfung und Vertragsgestaltung sollten Leistungsindikatoren definiert werden, die Aussagen darüber erlauben, in welcher Höhe es gelungen ist, Bonitätsrisiken zu vermeiden. Auch hierbei sind Erfolge und Kosten miteinander zu vergleichen.

Beispiele für KPIs zu einzelnen Komponenten des Forderungsmanagements

Besondere KPIs für das Kundenprozessmanagement und das Kundenkontaktpunktmanagement geben Auskunft über die Erfolge der einzelnen Prozessschritte und über zusätzliche Erträge sowie die hier anfallenden Managementkosten. Sie machen zudem deutlich, in welchem Ausmaß Kundenbeziehungen aufrechterhalten werden konnten bzw. verloren wurden. Analog dazu liefern die Schlüsselleistungsindikatoren für das Inkasso Informationen über die Kosten-Ertragsrelationen dieser Handlungskomponente.

4. Organisation des Forderungsmanagements

Das Forderungsmanagement ist insgesamt gesehen eine komplexe Managementaufgabe, die wesentlichen Einfluss auf die unternehmerische Ertragssituation und Überlebensfähigkeit hat. Demzufolge sollte es als eigenständiger Funktionsbereich mit Profitverantwortung organisiert werden.

Die verschiedenen Einzelaufgaben können dabei vollständig von einer unternehmerischen Einheit Forderungsmanagement selbst betrieben, aber auch in unterschiedlichem Umfang im Rahmen eines Outsourcing an unabhängige Dienstleister (Inkassounternehmen, Factoring-Institute) übertragen werden. Im Outsourcing werden vor allem Vorteile im Bereich der Kostenreduktionen infolge effizienterer Prozesse gesehen. Darüber hinaus sind unter Umständen Erfahrungskurveneffekte, Skalenerträge und ein erhöhter Erfolg aufgrund eines professionelleren Personaleinsatzes möglich. Auf der anderen Seite werden als Vorteile einer Inhouse-Lösung angeführt, dass man im eigenen Unternehmen sensibler und flexibler auf die Situation spezifischer Kundenbeziehungen eingehen kann. Ferner liegen dem Unternehmen in der Regel mehr Informationen über Kunden vor und es verfügt gegebenenfalls auch über ein größeres Know-how in Bezug auf die Datenbankanalyse.

1. Einleitung

In vielen kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) kommt es durch organisatorische Mängel innerhalb des Forderungsmanagements häufig zu starken Verzögerungen beim Zahlungseingang und hohen Forderungsausfallraten. In den betroffenen Betrieben führt dies in erster Linie zu hohen Kapitalkosten, kann jedoch im schlimmsten Fall auch aufgrund mangelnder Liquidität mit der Zahlungsunfähigkeit enden.

Forderungsausfälle und verspätete Zahlungen von Kunden sind ein wesentlicher Grund für zahlreiche Unternehmensinsolvenzen. Noch weit höher ist die Zahl der Unternehmen, die zwar ihre Existenz erhalten können, aber erhebliche Einbußen an Liquidität und Ertrag hinnehmen müssen.

Gerade bei sinkender Zahlungsmoral und zunehmender Überschuldung von Verbrauchern wird das Forderungsmanagement insbesondere für Unternehmen zu einem bedeutenden Handlungsfeld, die im Massengeschäft mit Endkunden tätig sind oder viele kleinere Kunden beliefern.

Das Forderungsmanagement zielt darauf ab, sowohl den Ausfall von Forderungen als auch Zahlungsverzögerungen zu vermeiden und zugleich attraktive Kundenbeziehungen zu sichern. Zur Erreichung dieser Ziele bedarf es eines abgestimmten und planvollen Einsatzes der verschiedenen Instrumente, die hierfür grundsätzlich eingesetzt werden können.

2. Aufgabe des Forderungsmanagements in KMU

Die Erhaltung der Liquidität gehört zu den grundlegenden Voraussetzungen für die Sicherung des Fortbestands eines Unternehmens und ist daher eine zentrale Aufgabe der Unternehmensführung. Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen ist eine vorausschauende Liquiditätsplanung zur Aufdeckung drohender Liquiditätsunterdeckungen unerlässlich, um die Zahlungsfähigkeit dauerhaft sicherzustellen. Dieser Erkenntnis zum Trotz ist in vielen Betrieben des Mittelstandes jedoch immer noch festzustellen, dass der Stellenwert einer fundierten Liquiditätsplanung noch nicht in ausreichendem Maße erkannt wurde und hinsichtlich der Notwendigkeit einer langfristigen Liquiditätsdeckung mangelndes Problembewusstsein vorherrscht.

Dennoch ist das Forderungsmanagement ein zentrales Element der Liquiditätsplanung, da es für die verlustfreie „Umwandlung“ von fertigen Waren in liquide Mittel mitverantwortlich ist (vgl. vorangegangene Abbildung). In diesem Zusammenhang kann sich der Einsatz eines systematischen Debitorenmanagements in doppelter Hinsicht positiv auf die Liquiditätssituation des Unternehmens auswirken: Zunächst kann die Gefahr, dass Zahlungsverzögerungen und Forderungsausfälle überraschend auftreten und zu einem akuten Liquiditätsengpass führen, deutlich reduziert werden. Darüber hinaus lässt sich die verfügbare Liquidität des Unternehmens durch eine Verkürzung der Länge des Zahlungsverzugs und eine deutliche Reduzierung der Forderungsverluste spürbar verbessern.

Davon abgesehen lassen sich durch ein systematisches Debitorenmanagement auch klare Kostenvorteile erzielen, da das Einräumen von Zahlungszielen letztlich nichts anderes als eine Kreditgewährung darstellt. Im Falle von Zahlungsverzögerungen handelt es sich um eine vom Kunden als „Kreditnehmer“ erzwungene Verlängerung der Kreditlaufzeit. Diese beiden Faktoren, Gewährung von langen Zahlungszielen und Entstehung von Zahlungsverzögerungen, machen im Unternehmen einen entsprechend höheren Finanzierungsbedarf erforderlich, der Kosten in nicht unbeträchtlicher Höhe verursacht.

Beispiel:

Kosteneinsparung durch Verkürzung des Zahlungsziels

Bezieht man für diesen Beispielfall die Forderungsverluste mit ein, so lassen sich die notwendigen Anstrengungen eines Unternehmens zur Kompensation dieser Erlösminderungen ebenfalls durch ein einfaches Beispiel veranschaulichen.

Beispiel:

Abhängigkeit von Umsatzrendite und Forderungsausfällen

1. Überblick

Forderungsmanagement bezeichnet zunächst den planvollen Umgang mit Forderungen des Unternehmens. In einem weiten Verständnis umfasst der Begriff sämtliche Aufgaben, die bei der Forderungsentstehung und der Forderungsbearbeitung anfallen.

Im Rahmen der Forderungsentstehung geht es primär um Risikovermeidung bzw. Risikobegrenzung von Forderungsausfällen. Demgegenüber steht bei der Forderungsbearbeitung die Erfassung und Durchsetzung von Forderungen aufgrund einer Leistungsbeziehung im Fokus, weshalb man sie auch als Forderungsmanagement i. e. S. bezeichnet. Für die hier dargestellte weitere Fassung des Forderungsmanagements sind insbesondere finanzwirtschaftliche Gründe ausschlaggebend:

• Das Forderungsmanagement dient der Gewährleistung der unternehmerischen Liquidität durch Sicherung von Zahlungseingängen und Vermeidung von Zahlungszielüberschreitungen.

• Es führt zu einer Reduzierung der Kapitalbindung in Form von Kundenkrediten.

• Zinsverluste und Rentabilitätseinbußen aufgrund von Wertberichtigungen und Abschreibungen infolge von Forderungsausfällen lassen sich weitestgehend vermeiden.

Mit den kundengerichteten Maßnahmen des Forderungsmanagements werden überdies Kundenbeziehungen tangiert. Daher müssen zugleich auch Ziele in Bezug auf das Kundenbeziehungsmanagement verfolgt werden, etwa

• der Erhalt bzw. die Sicherung von langfristig ökonomisch attraktiven Kundenbeziehungen und

• damit verbunden die Maximierung zukünftiger Umsatz- und Deckungsbeitragspotenziale sowie

• die Sicherung von Kundenzufriedenheit.

Zwischen den eher kurzfristigen finanzwirtschaftlichen Zielen und den eher langfristigen kundenbezogenen Zielen besteht tendenziell ein Zielkonflikt. So macht eine Minimierung von Forderungsausfällen eine restriktive Bonitätsprüfung und eine schnelle Beendigung der Geschäftsbeziehung mit säumigen Schuldnern erforderlich. Demgegenüber sind für eine Deckungsbeitragsmaximierung in der Regel auch größere Risiken bei der Akquisition neuer Kunden und ein großzügiger Umgang mit offenen Forderungen in Kauf zu nehmen. Dieser Zielkonflikt muss so gemanagt werden, dass das Unternehmen seinen langfristigen Gewinn insgesamt maximieren kann.

Um diesem Anspruch gerecht zu werden, umfasst das Forderungsmanagement im weiteren Sinne sechs Phasen: Bonitätsprüfung, Vertragsgestaltung, Rechnungsstellung, Zahlungsabwicklung, Mahnen und Inkasso und schließlich Informationsmanagement. Hierbei lässt sich grob zwischen präventivem und reaktivem Forderungsmanagement unterscheiden.

Inhalt des präventiven Forderungsmanagements ist zum einen die Gestaltung hinsichtlich der Bonitätsrisiken durch eine systematische Bonitätsprüfung und ein effektives Vertragsmanagement. Ferner beinhaltet dieser Bereich die Phase der Rechnungsstellung. Das reaktive Forderungsmanagement ist zeitlich nachgelagert und umfasst die Phasen Zahlungsabwicklung, Mahnung und Inkasso sowie das Informationsmanagement und Berichtswesen im Unternehmen.

2. Die verschiedenen Phasen beim Forderungsmanagement

1. Überblick

Zur Wahrung der Interessen der Anteilseigner an einer kontinuierlichen Erfolgs- und Wertentwicklung des Unternehmens (Shareholder Value-Konzept) hat der Gesetzgeber durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) die Pflicht der Vorstände börsennotierter Aktiengesellschaften, ein Risiko-Management zu installieren, rechtlich verankert. Auslöser und Hintergrund der seit Jahren diskutierten Reformbemühungen waren verschiedene spektakuläre Unternehmenskrisen (Unternehmenskrisen – Symptome) in der jüngeren Vergangenheit, die nach Auffassung des Gesetzgebers durch fehlendes Risikobewusstsein und nicht ausreichende Kontroll- und Informationsmechanismen verursacht wurden.

Die Einrichtung eines Risikomanagementsystems ist unmittelbar nur für Aktiengesellschaften gesetzlich vorgeschrieben. Ausgehend von der Begründung zum KonTraG ist jedoch davon auszugehen, dass das Gesetz auch Ausstrahlungswirkungen auf andere Gesellschaftsformen hat, sodass je nach Größe, Komplexität und Struktur eines Unternehmens insbesondere die Geschäftsführer von GmbHs von diesen Regelungen betroffen sind. Hinzu kommt, dass Vorstände von Konzernen, Beteiligungsgesellschaften etc. nach den Überlegungen des Gesetzgebers ihrer Verpflichtung zum Risikomanagement konzernweit nachkommen müssen (Konzerne). Da auch von Tochterunternehmen bestandsgefährdende Risiken ausgehen können, spielt deren Rechtsform insoweit keine Rolle.

Da sowohl der Wortlaut des Gesetzes als auch dessen Begründung keinen Aufschluss darüber geben, wie das geforderte Risiko-Management , Frühwarnsystem) im Detail auszusehen hat, muss sich der Vorstand zur praktischen Umsetzung mit der in § 93 Abs. 1 S. 1 AktG gebotenen Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsführers an betriebswirtschaftlich gebotenen Gesichtspunkten orientieren. Allerdings wird durch die Formulierung des neuen Par. 91 AktG verdeutlicht, dass die Einrichtung eines Risikomanagements zur Pflicht des Vorstands als Teil der allgemeinen Leitungsaufgabe gehört.

Auch wenn der Gesetzgeber keine konkrete Ausgestaltung des Risikomanagementsystems vorgegeben hat, lässt sich aus dem Wortlaut des § 91 Abs. 2 AktG und der allgemeinen Begründung zum KonTraG-Entwurf ableiten, dass sich ein Risikomanagementsystem aus internem Überwachungssystem, Controlling, Interner Revision und Frühwarnsystem zusammensetzt beziehungsweise zusammensetzen kann.

Die drei Begriffe Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung werden in der Literatur und Praxis oftmals synonym verwendet, sollen hier aber wie folgt abgegrenzt werden:

• Mit Frühwarnung wird das frühzeitige Erkennen von Gefahren umschrieben, um rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergreifen zu können.

• Befürworter der Früherkennung bemängeln häufig, dass im Rahmen von Frühwarnsystemen das Verpassen einer Chance nicht hinreichend berücksichtigt wird, da auch hierbei eine Gefahr für das Unternehmen bestehen kann.

• Die Frühaufklärung umfasst als höchste Entwicklungsstufe sowohl die frühzeitige Identifikation von Chancen und Risiken als auch die Ableitung von adäquaten Gegenmaßnahmen. Somit erstreckt sich die Frühaufklärung über sämtliche strategische Managementaufgaben.

Als Frühwarnsysteme bezeichnet man Informationssysteme, die frühzeitig auf Gefahren des Unternehmensumfeldes (Umweltanalyse, Unternehmensanalyse) hinweisen, um rechtzeitig Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Dies bezieht sich sowohl auf die Wahrnehmung als auch auf die Diagnose und die Weitergabe von führungsrelevantem Wissen. Werden zusätzlich Chancenpotenziale berücksichtigt, handelt es sich um ein Früherkennungssystem. Von einem Frühaufklärungssystem wird hingegen erst gesprochen, wenn darüber hinaus das Informationssystem auch der Ableitung von Handlungsmaßnahmen dient. Dabei hängt die Effizienz solcher Frühaufklärungssysteme insbesondere von der Filterung frühwarnrelevanter Informationen und deren Weiterleitung innerhalb der Unternehmenshierarchie ab.

Die Frühaufklärung bezieht sich im Idealfall auf die Gesamtorganisation des Unternehmens. Hierbei muss die konzeptionelle Ausgestaltung des Systems kontextbezogen sein, das heißt dem Unternehmensumfeld und den Betriebscharakteristika entsprechen, was sich in der Handhabbarkeit des Systems widerspiegelt. Ferner muss ein problemadäquates System den Erfordernissen der Umweltkomplexität (Komplexitätskosten) genügen und eine Mitarbeiterpartizipation erlauben. Darüber hinaus dienen Frühaufklärungssysteme sowohl der operativen als auch der strategischen Risikoerkennung (vgl. Abbildung 1).

2. Operative Frühaufklärung

Zur Darstellung eines repräsentativen Konzeptes für ein operatives Frühaufklärungssystem wird im Folgenden auf das vom Institut für Unternehmensplanung (IUP) in Gießen entwickelte mehrstufige indikatorenorientierte Früherkennungssystem eingegangen.

3. Strategische Frühaufklärung

Vom dargestellten Vorgehen unterscheidet sich der Prozess der strategischen Frühaufklärung in einer Reihe von Punkten. So steht hier das Scanning und Monitoring im Mittelpunkt der Betrachtung. Unter Scanning versteht man das unvoreingenommene, zielunabhängige und ungerichtete Suchen nach Informationen. Als Wissensquellen kommen insbesondere Zeitungen, Expertengespräche und das Internet in Betracht (Wissensmanagement). Das Monitoring bezweckt, die Informationsstruktur erkannter Phänomene zu konkretisieren und zu strukturieren sowie in Abhängigkeit zum Stärken-Schwächen-Profil der Unternehmung zu beurteilen (Stärken- und Schwächenanalyse). Die identifizierten Informationen werden dabei hinsichtlich ihrer Priorität klassifiziert und in standardisierter Form dokumentiert.

In einem ersten Schritt sollen durch das Scanning und Monitoring alle für das Unternehmen relevanten Umwelteinflüsse identifiziert werden. Hierbei beschränkt man sich in der Regel auf die wesentlichen Einflussbereiche (wie zum Beispiel technologische Neuerungen).

Zur Analyse dieser Signale bezüglich ihrer Ursachen und Wirkungen bietet sich zum Beispiel die Szenariotechnik an. Zum einen werden die Bandbreiten möglicher Entwicklungszustände aufgezeigt, zum anderen lassen sich auch Sensibilitätsanalysen durchführen. Diese zeigen wiederum unter anderem die maximale Abweichung einer oder mehrerer Inputgrößen, die die fixierte Outputgröße nicht gefährdet. Ferner verdeutlichen derartige Analysen auch die Stabilität des Entscheidungskriteriums bei vorgegebener Änderung einer oder mehrerer Einflussgrößen.

Anschließend stellt die Priorisierung der Informationen hinsichtlich der strategischen Relevanz für das Unternehmen die notwendige Voraussetzung für die Ableitung von Reaktionsstrategien dar (vgl. Abbildung 3).

Durch den Prozess der strategischen Frühaufklärung lassen sich vor allem auch Risiken identifizieren, die bislang unerkannt geblieben sind (Risk Management). Bei den meisten bestandsgefährdenden Risiken handelt es sich nicht um gegenwärtige Risiken, sondern um Risiken der künftigen Entwicklung. Daher kommt diesem Prozess eine besonders wichtige Bedeutung zu.

4. Verankerung der Frühaufklärung in den Planungsprozessen

Um die Frühaufklärungsprozesse in die Planungsprozesse zu integrieren, wird die höchste Integrationsstufe empfohlen, bei der die Ergebnisse der Frühaufklärung bereits in der Phase der „Strategischen Analyse und Prognose“ innerhalb des strategischen Planungsprozesses berücksichtigt werden.

Die Bandbreite von strategischen Alternativen wird durch Frühaufklärungsinformationen maßgeblich beeinflusst. Chancen beziehungsweise Risiken erweitern beziehungsweise reduzieren das Suchfeld alternativer Ziele und Strategien. Identifizierte Frühaufklärungsinformationen sind mindestens mit folgendem Inhalt zu definieren und im strategischen Planungsprozess zu verarbeiten:

• Genaue Beschreibung und Erläuterung der Frühaufklärungsinformation

• Analyse der Auswirkungen auf Unternehmensziele und Erfolgspotenziale

Wesentlich komplexer ist die Einbindung des operativen Früherkennungssystems in die Planungsprozesse. Die Ursachen hierfür liegen insbesondere in den tendenziell eher breiter angelegten Beobachtungsbereichen sowie der höheren Quantität der Informationen. Daher empfiehlt sich eine Selektion der Daten, sodass nur diejenigen Frühindikatoren berücksichtigt werden, die von größerer Bedeutung sind. Hierzu ist eine Priorisierung der Größen vorzunehmen. Weniger wichtige Messgrößen sollten exkludiert werden (Filterfunktion) und bei Bedarf Gegenstand eines gesonderten Reporting sein.

Den Steuerungsgrößen (Umsatz-, Kosten- und Vermögenspositionen) sind direkt Frühwarnindikatoren zuzuordnen, die im Rahmen der Berichterstattung eingebunden werden sollten. Durch Ampelfarben lässt sich der Gefährdungszustand verdeutlichen. So lässt sich zum Beispiel durch eine rote Ampel eine maximale Bedrohung darstellen.

Ist eine eindeutige Zuweisung von Indikatoren zu den Steuerungspositionen nicht möglich, so empfiehlt sich ein nachrichtlicher Teil im Reporting, in dem die Indikatoren und die zugehörigen Berichtsgrößen auszuweisen sind. Anstatt der Ampeln können dann kurze verbale Beschreibungen der Gefährdungen erfolgen.

5. Erfolgsfaktoren für die Umsetzung

Im Rahmen der Frühaufklärung stellt die existierende Unternehmenskultur den kardinalen Erfolgsfaktor dar. Selbst ausgefeilte Konzeptionen müssen scheitern, wenn das notwendige System von Wertvorstellungen, Verhaltensnormen sowie Denk- und Handlungsweisen nicht mit der Frühaufklärung harmonieren.

Das wesentliche Kennzeichen der Unternehmenskultur ist ihre verhaltenssteuernde Wirkung, die sich in diesem Zusammenhang zum Beispiel in der Ignoranz der Früherkennung ausdrückt. Hierbei nimmt die Geschäftsleitung – zum Beispiel durch Desinteresse – oftmals eine Vorbildfunktion ein, die sich dann in den untergeordneten Hierarchieebenen fortsetzt. Auf der anderen Seite zeichnet sich die Unternehmenskultur auch durch eine Anpassungsfähigkeit aus. Der erste Schritt in diese Richtung ist ein gelebtes Commitment zur Frühaufklärung. Nachhaltiges Interesse und Nachfrage an den frühwarnrelevanten Informationen drücken dies aus.

In diesem Zusammenhang ist noch zu berücksichtigen, dass sich heute alle Märkte durch eine zunehmende Beschleunigung des Wandels kennzeichnen lassen, der zu einer Verkürzung von Innovationszyklen und neuen Organisations- und Managementkonzepten führt, die sich nachhaltig auf die Effektivität und Effizienz der betrieblichen Abläufe auswirken (Globalisierung). Unternehmen, die sich diesen externen Entwicklungen entziehen, werden nachhaltig nicht existieren können. Erst ein systematisch und strukturiert betriebenes Frühaufklärungssystem schafft die notwendige informationelle Basis, um externe Entwicklungen frühzeitig aufzugreifen, interne Ausrichtungen einzuleiten und somit Wettbewerbsvorteile zu halten.