1. Überblick

Die Kontingenzplanung erfasst Ereignisse, die wegen ihrer geringen Eintrittswahrscheinlichkeit zwar nicht Gegenstand der Basisplanung sind, jedoch auf Grund ihrer als bedeutend eingeschätzten Auswirkungen hinsichtlich Chancen und Risiken in der Unternehmensplanung insgesamt berücksichtigt werden sollten. Dementsprechend zeichnet sich die Kontingenzplanung durch folgende Merkmale aus:

• Die Kontingenzplanung berücksichtigt ungewöhnliche Ereignisse.

• Die berücksichtigten Ereignisse zeichnen sich durch eine geringe bis sehr geringe Eintrittswahrscheinlichkeit aus.

• Es handelt sich um Ereignisse, die im Falle des Eintritts von großer Relevanz sind.

• Bei Eintritt der berücksichtigten Ereignisse muss das Unternehmen sehr schnell reagieren können.

Die Kontingenzplanung, die vereinzelt auch als Eventualplanung, Schubladenplanung oder Notfallplanung bezeichnet wird, darf nicht mit der Alternativplanung verwechselt werden, bei der unterschiedlichePlanvarianten im Rahmen des Entscheidungsprozesses ermittelt werden.

Anders als bei der flexiblen Planung, die alle Anpassungen auf Grund geänderter Datenkonstellationen im Basisplan berücksichtigt, tritt der Kontingenzplan bei Eintritt bestimmter Datensituationen an Stelle des bis dahin gültigen Basisplans.

In erster Linie sollen durch die Kontingenzplanung die Mengen an Entscheidungen, die bei Eintritt bestimmter Veränderungen innerhalb kürzester Zeit im Unternehmen zu treffen sind, verringert werden. Durch die gedankliche Vorwegnahme solcher Ereignisse und der Erarbeitung von Handlungsalternativen kann somit schnellstmöglich sowohl auf Gefahren als auch auf Risiken reagiert werden. Durch das Suchen nach unternehmungsexternen und -internen Chancen und Risiken sowie deren Bewertung wird gleichzeitig die Urteilsfähigkeit gegenüber komplexen Sachverhalten gestärkt und die Planung rationell gestaltet.

2. Planungsprozess

3. Realisationsprozess

Nach Festlegung der Abwehr- und Anpassungsstrategien sind für jeden Kontingenzplan konkrete Vorgehensweisen festzulegen. Der Detaillierungsgrad dieses Prozesses ist wiederum abhängig von der möglichen Reaktionszeit. Darüber hinaus sind Interventionspunkte zu fixieren, bei deren Erreichen oder Überschreiten der Kontingenzplan eingesetzt werden soll. Um die erforderlichen Informationen möglichst frühzeitig zu erhalten, ist im Allgemeinen die Installation eines Frühwarnsystems erforderlich.

Im nächsten Schritt sind die Personen zu bestimmen, die die relevanten Informationen aufnehmen und an den Personenkreis weiterleiten, der über die Aktivierung von Kontingenzplänen zu befinden hat. Um Verzögerungen in der Realisationsphase zu vermeiden, sollten Personen, die an der Erstellung des Basisplans beteiligt waren, nicht an der Erfassung und Weiterleitung dieser Informationen mitwirken.

Unabhängig von ihrer Auslösung sind Kontingenzpläne regelmäßig im Hinblick auf sich verändernde Strategien und/oder Vorgehensweisen zu überprüfen und gegebenenfalls an geänderte Rahmenbedingungen anzupassen. Nach erfolgtem Einsatz eines Kontingenzplanes sind im Rahmen einer Abweichungsanalyse die vorausgesagten Auswirkungen mit den tatsächlich eingetretenen Veränderungen zu vergleichen. Auf Grund des Ereigniseintritts und der festgestellten Abweichungen sind die weiteren, auf Abruf liegenden Kontingenzpläne entsprechend zu korrigieren.

1. Überblick

Durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) wurde die Pflicht der Vorstände börsennotierter Aktiengesellschaften, ein Risikomanagement zu installieren, rechtlich verankert. Damit sollen die Interessen der Anteilseigner an einer kontinuierlichen Erfolgs- und Wertentwicklung des Unternehmens gewahrt werden. Insgesamt wurden durch das KonTraG, das mit Wirkung vom 1. Mai 1998 in Kraft getreten ist, zehn Gesetze bzw. Verordnungen geändert, die schwerpunktmäßig das Aktiengesetz (AktG) und das Handelsgesetzbuch (HGB) betreffen.

Auslöser und Hintergrund waren verschiedene spektakuläre Unternehmenskrisen in der jüngeren Vergangenheit, die nach Auffassung des Gesetzgebers durch fehlendes Risikobewusstsein und nicht ausreichende Kontroll- und Informationsmechanismen verursacht wurden.

2. Inhalt und Konsequenzen

Eine wesentliche Neuerung des KonTraG ist die Notwendigkeit, ein Risikomanagementsystems (RMS) einzuführen. Im neuen § 91 Abs. 2 AktG heißt es hierzu:

„Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“

Sowohl der Wortlaut des Gesetzes als auch dessen Begründung geben keinen Aufschluss darüber, wie das geforderte Risikomanagement (Risk Management, Frühwarnsystem) im Detail auszusehen hat. Daher muss sich der Vorstand bei der praktischen Umsetzung an betriebswirtschaftlich gebotenen Gesichtspunkten orientieren, und zwar mit der in § 93 Abs. 1 S. 1 AktG gebotenen Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsführers. Die Einführung eines Risikomanagements gehört jetzt zur Pflicht des Vorstands.

Im Schadensfall kann eine Verletzung dieser Organisationspflicht gemäß § 93 Abs. 2 AktG zu einer deutlich verschärften Haftungssituation führen. Für den Fall, dass kein ausreichendes Überwachungssystem etabliert wurde, kann der Vorstand haftbar gemacht werden. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass durch die in § 93 Abs. 2 AktG kodifizierte Beweislastumkehr die Vorstände nachweisen müssen, dass sie ihren Pflichten in einem ausreichenden Maße nachgekommen sind.

Schadenersatzpflichten kommen danach insbesondere dann in Betracht, wenn die Grenzen, in denen sich ein am Unternehmenswohl orientiertes Handeln bewegen muss, deutlich überschritten wurden oder die Bereitschaft, unternehmerische Risiken einzugehen, in unverantwortlicher Weise überspannt worden ist.

Anmerkung:

Die Einrichtung eines Risikomanagementsystems ist unmittelbar nur für Aktiengesellschaften gesetzlich vorgeschrieben. Ausgehend von der Begründung zum KonTraG ist jedoch davon auszugehen, dass das Gesetz auch Ausstrahlungswirkungen auf andere Gesellschaftsformen hat, sodass je nach Größe, Komplexität und Struktur eines Unternehmens insbesondere die Geschäftsführer von GmbHs von diesen Regelungen betroffen sind. Hinzu kommt, dass Vorstände von Konzernen, Beteiligungsgesellschaften etc. nach den Überlegungen des Gesetzgebers ihrer Verpflichtung zum Risikomanagement konzernweit nachkommen müssen. Da auch von Tochterunternehmen bestandsgefährdende Risiken ausgehen können, spielt deren Rechtsform insoweit keine Rolle.

Im Zuge des KonTraG wurde ferner der Prüfungsumfang der handelsrechtlichen Jahresabschlussprüfung erweitert. Hierzu heißt es im neu eingeführten § 317 Abs. 4 Handelsgesetzbuch (HGB) :

„Bei einer Aktiengesellschaft, die Aktien mit amtlicher Notierung ausgegeben hat, ist außerdem im Rahmen der Prüfung zu beurteilen, ob der Vorstand die ihm nach § 91 Abs. 2 des Aktiengesetzes obliegenden Maßnahmen in einer geeigneten Form getroffen hat und ob das danach einzurichtende Überwachungssystem seine Aufgaben erfüllen kann.“

Demzufolge ist der Abschlussprüfer verpflichtet, im Rahmen der Jahresabschlussprüfung auch das Risikomanagementsystem zu prüfen (Jahresabschluss). Das Ergebnis seiner Beurteilung hat er nach dem ebenfalls durch das KonTraG eingeführten § 321 Abs. 4 HGB in einem besonderen Teil des Prüfungsberichts darzustellen und gegebenenfalls Vorschläge zur Verbesserung zu unterbreiten. Zur praktischen Umsetzung dieser Vorschrift hat der Hauptfachausschuss (HFA) des Instituts der Wirtschaftsprüfer (IDW) am 25. Juni 1999 einen Prüfungsstandard „Die Prüfung des Risiko-Früherkennungssystems nach § 317 Abs. 4 HGB (IDW PS 340)“ verabschiedet. Wirtschaftsprüfer dürfen bei ihren Prüfungen nur bei Vorliegen wichtiger Gründe von diesen Grundsätzen abweichen.

Anmerkung:

Die Prüfung des Abschlussprüfers wird im Allgemeinen beim Risikohandbuch ansetzen, in dem alle Maßnahmen dokumentiert sind, die das Risikomanagementsystem betreffen. Sofern eine ausreichende Dokumentation nicht vorliegt, ist dem Unternehmen Gelegenheit zu geben, eine solche anzufertigen. Art und Umfang dieser Dokumentation sind dabei abhängig von der Größe, der Branchenzugehörigkeit und den besonderen Bedingungen des Unternehmens.

Die Prüfung selbst wird als Systemprüfung durchgeführt und umfasst mehrere Schritte. Basierend auf der Dokumentation werden zunächst die durchgeführten Maßnahmen festgestellt. Liegt keine Dokumentation vor, sieht das IDW PS 340 vor, dass der Abschlussprüfer gegebenenfalls selbst die einzelnen Maßnahmen aufnimmt. Über eine fehlende Dokumentation wird allerdings nach § 321 Abs. 4 HGB berichtet.

Im folgenden Schritt stellt der Prüfer fest, ob alle potenziell bestandsgefährdenden Risiken so rechtzeitig erfasst werden, dass die Unternehmensleitung in geeigneter Weise reagieren kann. Im letzten Schritt überprüft der Abschlussprüfer – in der Regel stichprobenartig – die Einhaltung der vorgesehenen Maßnahmen.

3. Gestaltungselemente des Risikomanagementsystems

Der Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens wird von zahlreichen Einflussfaktoren bestimmt, die einem raschen Wandel unterliegen und deren weitere Entwicklung nur schwer prognostiziert werden kann. Auf Grund der individuellen Risikosituation eines Unternehmens sind die Anforderungen an ein Risikomanagementsystem seitens des KonTraG notwendigerweise lediglich als grobe Zielsetzung vorgegeben. Die Ausgestaltung des Risikomanagementsystems orientiert sich daher zunächst an den jeweiligen betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Die wesentliche Zielsetzung besteht darin, sowohl die Risiken als auch die Chancen der betrieblichen Geschäftstätigkeit zu identifizieren, die möglichen positiven und negativen Konsequenzen der Risikoübernahme zu kennen und die potenziell erfolgsgefährdenden Risiken zu minimieren.

4. Implementierung eines Risikomanagementsystems

Der Gesetzgeber hat keine konkrete Ausgestaltung des Risikomanagementsystems vorgegeben. Aus dem Wortlaut des § 91 Abs. 2 AktG und der allgemeinen Begründung zum KonTraG-Entwurf wird jedoch geschlossen, dass sich ein RMS aus internem Überwachungssystem, Controlling, Interner Revision (Interne Revision) und Frühwarnsystem zusammensetzt bzw. zusammensetzen kann.

Die Gesamtverantwortung für das Risikomanagement liegt bei der Geschäftsführung. Von der Unternehmensleitung sind Richtlinien festzulegen, wie mit Risiken umzugehen ist. Ferner ist das oberste Management für die Identifikation und Bewertung strategischer Risiken verantwortlich.

Bei der Organisation des Risikomanagementsystems kommt dem Controlling eine bedeutende Rolle zu. Zum Aufgabengebiet des Controllers gehört die gesamte Entwicklung bzw. Weiterentwicklung von entsprechenden Planungs-, Kontroll- und Informationsinstrumenten. Die Kompetenzen für die Wahrnehmung der anfallenden Aufgaben sind beim Controller-Dienst vorhanden, da mit dem Berichtswesen bereits dezentral verantwortete Daten zusammengeführt und auf unterschiedlichen Aggregationsstufen verschiedenen Empfängern zur Verfügung gestellt werden. Dementsprechend entwickelt das Controlling auch die Anforderungen an ein Risikoberichtswesen und stellt dieses den verschiedenen Unternehmensbereichen zur Verfügung. Hierzu gehört auch, dass Risikoaspekte unternehmenszielkonform in die Zielvereinbarungen der Mitarbeiter integriert werden, da sich nur so ein Anreiz zum risikobewussten Verhalten erzeugen lässt.

Die eigentliche Verantwortung für die Beherrschung und Optimierung der verschiedenen Risikopositionen liegt jedoch in den Händen der dezentralen Einheiten. In Zusammenarbeit mit internen und gegebenenfalls auch externen Experten müssen die Risk-Owner die von der Unternehmensleitung erarbeiteten Risikoleitlinien operationalisieren und umsetzen. Nach Identifikation und Bewertung der Risiken ihres Einflussbereiches sind die Risk-Owner für die Überwachung dieser Risikoquellen mithilfe des ihnen vom Controlling zur Verfügung gestellten Risikoberichtswesens verantwortlich.

Die Prüfung, ob das Risikomanagementsystem den gestellten Anforderungen genügt, fällt in der Regel in den Aufgabenbereich der internen Revision (Interne Revision). Hierzu gehört vor allem die Kontrolle, ob die vom Controlling erarbeiteten Standards eingehalten werden, die Risikoquellen richtig definiert wurden und die Risikolimits beachtet werden.

1. Überblick

In einem sich rasant entwickelnden Markt mit zunehmendem Wettbewerb wird die Fähigkeit, den technologischen Wandel schneller zu vollbringen, für Unternehmen immer wichtiger. Allerdings kann die unternehmerische Antwort auf diese gestiegenen Marktanforderungen nicht darin bestehen, immer mehr für Forschung und Entwicklung (Forschungs- und Entwicklungskosten) auszugeben. Vielmehr geht es darum, die Investitionen in Forschung und Entwicklung (F&E) wirksamer zu steuern.

Ein Aspekt einer zielgerichteten Steuerung von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten ist die Kontrolle. Ob sich dieses Instrument jedoch überhaupt im Bereich der Forschung und Entwicklung einsetzen lässt, ist seit Jahren Gegenstand kontrovers geführter Diskussionen. Nicht selten führt die Befürchtung, dass die Kontrolle von Forschungs- und Entwicklungsprojekten zu stark in den inhaltlichen Entwicklungsprozess eingreift, zu der Meinung, dass die Entfaltung von Kreativität im F&E durch Kontrolle verhindert wird.

Dennoch ist insbesondere aus der Sicht des Controlling die Kontrolle auch in diesem empfindlichen Unternehmensbereich möglich und notwendig. Zwar können keine Pauschalkonzepte des allgemeinen Projektmanagements unverändert auf die Kontrolle der Forschung und Entwicklung übertragen werden. Es müssen aber andere oder zumindest angepasste Methoden zum Einsatz kommen.

2. Gegenstand der F&E-Kontrolle

Die Forschungs- und Entwicklungskontrolle wird in der Literatur in der Regel im Zusammenhang mit dem Forschungs- und Entwicklungs-Controlling diskutiert. Die Kontrolle ist allerdings lediglich eine Teildisziplin des Controlling, die auch nur im Zusammenhang mit den übrigen Aktivitäten des Controlling betrachtet werden kann. Kontrolle ist nur möglich, wenn in einer Planungsphase Ziele festgelegt wurden (Zielsystem). Ferner ist eine sinnvolle Kontrolle, die auch nach den Ursachen für nicht erreichte Ziele fragt, nicht ohne parallel verlaufende Koordination zwischen voneinander abhängigen Bereichen und Informationsversorgung (Information) möglich.

3. Schlussbemerkung

Um mögliche Chancen nicht zu verpassen, gehen Unternehmen verstärkt dazu über, nach Wegen zu suchen, um Forschungs- und Entwicklungsprojekte durch Kontrolle zielgerechter zu steuern. Allerdings konnten bisher nur wenige Unternehmen in dieser Hinsicht tatsächlich Erfolge vermelden.

Eine der größten Schwierigkeiten besteht diesbezüglich darin, eine Verständigung zwischen der Unternehmensführung und den Verantwortlichen des Forschungs- und Entwicklungsbereiches herbeizuführen. In vielen Unternehmen besitzt das Management nur eine begrenzte Vertrautheit mit den Technologien und den technologischen Möglichkeiten, an deren Verfolgung die Forscher und Entwickler arbeiten. Dies resultiert wiederum aus der mangelnden Kommunikation zwischen Unternehmensführung und F&E-Verantwortlichen

In dieser Situation muss sich zunächst die Unternehmensführung verändern. Um eine Vision über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens zu haben, muss sie seine technologischen Potenziale kennen. Hierzu können die beschriebenen Methoden der Kontrolle zum Einsatz kommen. Unter den genannten Voraussetzungen wird die Kontrolle auch von den Mitarbeitern des Forschungs- und Entwicklungsbereiches anerkannt und nicht mehr als demotivierend empfunden.

1. Einleitung

Gegenüber der Einheitsgesellschaft gewinnt die rechtlich-organisatorische Strukturierung der Unternehmen als Konzern immer mehr an Bedeutung.

Ein Konzern ist ein Zusammenschluss mehrerer (mindestens zweier) rechtlich selbstständiger Unternehmen unter einheitlicher Leitung. Hierbei gibt es eine rechtlich-formale und eine wirtschaftlich-materielle Seite. Da die Konzernleitung die Befugnis besitzt, ihre Konzerngeschäftspolitik gegenüber der Leitung der einzelnen Konzerngesellschaften durchzusetzen, ist der Konzern im betriebswirtschaftlichen Sinne in seiner Gesamtheit ebenfalls als Unternehmen zu bezeichnen.

Die wachsende Bedeutung von Konzernen hängt unmittelbar mit der weiter voranschreitenden Internationalisierung der Märkte und der Notwendigkeit zusammen, die mit der unternehmerischen Tätigkeit verbundenen Risiken möglichst breit zu streuen (Diversifikation). Weitere Ziele können darin liegen, den Wettbewerb weitestgehend auszuschalten oder Rationalisierungsmöglichkeiten durch Ausschöpfen von Synergiepotenzialen zu nutzen. Die Konzernbildung kann dabei sowohl durch Akquisition bereits bestehender ökonomisch-rechtlicher Einheiten, Neugründung von Tochtergesellschaften oder Ausgliederung bereits bestehender Unternehmenseinheiten (Sparten, Divisionen, Niederlassungen) erfolgen.

2. Gegenstand der Konzernplanung

Im Konzern bezieht sich die Planung auf eine wirtschaftliche Einheit, die aus mehreren rechtlich selbstständigen Gesellschaften besteht. Dementsprechend umfasst die Konzernplanung das gesamte System mit allen untergeordneten Systemen (Subsystemen). Zusätzlich sind die Beziehungen zwischen den Subsystemen und den Umsystemen zu berücksichtigen. Ein Konzernplanungssystem besteht damit sowohl aus Planungen der Konzernzentrale als auch aus Planungen der einzelnen Konzerngesellschaften. Dabei stellt die Konzernplanung eine subsystemübergreifende Planung für die gesamte wirtschaftliche Einheit dar, deren konkrete Ausgestaltung primär von der Struktur des Leistungsprogramms, der Standortstruktur, der Organisationsstruktur sowie dem Führungsstil der oberen Führungskräfte in der Konzernspitze abhängt.

Bezüglich des Führungsstils lassen sich als extreme Führungsformen eine primär autoritär-zentrale und eine primär kooperativ-dezentrale Führung unterscheiden, wobei mit zunehmender Konzerngröße eine Tendenz zu dezentral orientierten Lösungen vorherrscht. Ferner beeinflussen weitere situative Faktoren wie zum Beispiel die Konzernaufgabe, die kulturelle Einbettung im internationalen Kontext u.a. die Ausprägung des praktizierten Führungsstils.

3. Generelle Zielplanung

Ziele sind im betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauch „gewollte zukünftige Zustände“. Sie sind – anders als bestimmte Sachverhalte, die als Daten zu akzeptieren sind – gestaltungsfähige Variablen, die der Planbarkeit unterliegen. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass es das Ziel des Unternehmens nicht gibt, sondern Zielkomplexe, die sich aus zahlreichen Einzelelementen mit unterschiedlichsten wechselseitigen Beziehungen zusammensetzen, die sich darüber hinaus im Zeitablauf auch ändern können (Zielsystem). Dementsprechend ist die Zielplanungals ein Prozess zu verstehen, der nicht nur einmalig, sondern ständig abläuft und dabei Veränderungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens berücksichtigt.

Im Rahmen der Konzernplanung sind Ziele bezüglich Inhalt, Umfang und zeitlicher Geltung in wechselseitiger Abhängigkeit für das gesamte System und die Subsysteme zu spezifizieren. Im Allgemeinen werden zur Durchführung der Planung Ziele als Planungsgrößen auf der Basis einer Zielvorschau von jeweils über- und untergeordneten Führungsebenen erarbeitet und von der für ihre Vorgabe autorisierten Führungsgruppe verabschiedet.

Für die ökonomische Zielkonzeption sind im Hinblick auf die Sachziele Angaben darüber erforderlich,

• in welchen Wirtschaftszweigen,

• in welchen Sektoren (geografischen Räumen, Märkten) und

• in welcher Tiefe der Leistungserstellung

das Tätigkeitsfeld des Konzerns liegen soll. Hierbei wird gegebenenfalls die Sachzielkonzeption der Gesellschaft bereits festgelegt, da sie bei extrem zentraler Führung nur durch deren jeweilige oberste Führung bestimmt werden kann.

Im Rahmen der ökonomischen Formalziele geht es um die Fixierung des jeweiligen Wirtschaftlichkeitsgrades, der das Resultat des Abwägens von Einsatz- und Ergebnisgrößen in Werten ist. Für das Gesamtunternehmen, die einzelnen Gesellschaften und die Obergesellschaft werden die oberen Wertziele (Gewinn- und Rentabilitätsgrößen, Liquidität usw.) und gegebenenfalls Wertzielkomponenten (Ertrags-, Aufwands-, Leistungs-, Kostenziele usw.) festgelegt und daraufhin kontrolliert, ob sie erreicht werden. Für den Gesamtkonzern werden Wertziele und Wertzielkomponenten nach Produkten bzw. Produktgruppen, Regionen sowie Großobjekten gesondert geplant, sofern sich diese Bezugsgrößen nicht mit denen der Subsysteme bzw. Tochtergesellschaften decken.

Im Rahmen der sozialen Zielkonzeption ist festzulegen, wie sich der Konzern gegenüber der Öffentlichkeit und seinen Mitgliedern verhalten will. Zwar erfolgt – zumindest nach außen hin – kaum eine gesellschaftsbezogene Differenzierung zu Kommunen, Marktpartnern, Kapitalgebern usw., im Innenverhältnis – gegenüber den Mitgliedern – ist es jedoch durchaus möglich, in einzelnen Konzernteilen unterschiedliche Bedürfnisse der Mitarbeiter anzusprechen (Anreizsysteme).

4. Strategische Konzernplanung

Bezogen auf das Gesamtsystem und die jeweiligen Subsysteme umfasst die strategische Konzernplanung die Geschäftsfeld-Planung, die Organisations- und Rechtsstrukturplanung sowie die Führungskräfteplanung.

5. Operative Planung

Ob die operative Produktprogrammplanung zentral oder dezentral erfolgen sollte, hängt vornehmlich vom Konzerntyp ab. Bei horizontal gegliedertem Konzern und heterogenem Produktprogramm ist eher eine dezentrale Produktprogrammplanung vorzuziehen. Bei homogenem Produktprogramm wird die Produktprogrammplanung meistens zentral bzw. kombiniert zentral-dezentral vorgenommen (Gegenstromverfahren). Unabhängig vom Produktprogramm wird bei vertikal gegliederten Konzernen überwiegend eine zentrale Produktprogrammplanung erfolgen.

Existieren so genannte Service-Center (beispielsweise rechtlich verselbstständigte EDV-Center oder Forschungs-Center), sind von ihnen die üblichen Pläne zu erstellen (Center-Organisation).

6. Ergebnis- und Finanzplanung

Die Ergebnis- und Finanzplanung ist im Konzern für die Obergesellschaft von besonderer Bedeutung, weil vielfach zeitlich versetzt Gewinne von Tochtergesellschaften an sie abgeführt und sie allein Gewinne an die Aktionäre ausschütten.

Um die Ergebnislage und -entwicklung des Konzerns als wirtschaftliche Einheit beurteilen zu können, sind neben dem üblichen ergebnisorientierten Rechenwerk konsolidierte Jahresabschlüsse des Konzerns zu planen. Ferner werden – ausgehend von den Finanzplänen der Tochtergesellschaften und der Zentrale nach Konsolidierung der konzerninternen Zahlungsströme – kurz-, mittel- und langfristige Konzernfinanzpläne abgeleitet. Grundsätzlich wird die Finanzplanung im Konzern zentral durchgeführt. Lediglich in internationalen Konzernen sind Ausnahmen erforderlich.