1. Überblick

In den letzten Jahrzehnten haben Wissenschaftler und Praktiker gleichermaßen und auf vielfältige Weise versucht, dem Controlling eine konzeptionelle Basis zu geben. Dennoch konnte in der Betriebswirtschaftslehre bisher keine Einigkeit über die konzeptionellen Grundlagen des Controlling erreicht werden.

Vielmehr entwickelte sich eine große Zahl unterschiedlicher Vorstellungen zu einem Controlling, sodass die Wissenschaft versucht hat, durch den Entwurf von Typologien Ordnung in die Vielfalt verschiedener Controllingkonzeptionen zu bringen. Dies ist ihr allerdings nur zum Teil gelungen, weil hierbei wieder eine große Zahl unterschiedlicher Typologien entstand. Zu den bekannten traditionellen Controlling-Typologien gehören insbesondere folgende Ansätze:

• Im Mittelpunkt der rechnungswesenorientierten Ansätze stehen gewinn- bzw. liquiditätszielbezogene Informationsversorgungsaufgaben. Als Datenquelle werden insbesondere die Informationen aus dem Rechnungswesen genutzt. Damit bleiben diese Ansätze an die monetäre Quantifizierbarkeit relevanter Sachverhalte gebunden, sodass im Rahmen dieser Konzepte keine rein qualitativen Informationen Gegenstand des Controlling sein können.

  Diese Eingrenzung des Controlling erscheint auf Grund der vielfältigen Informationsbedarfe (Information, Informationsbedarf) zunehmend bedenklich zu sein, zumal ein rechnungswesenorientiertes Controlling kaum Neuerungen gegenüber dem Konzept eines entscheidungsorientierten Rechnungswesens bietet.

• Die informationsorientierten Controllingkonzeptionen erweitern die für das Controlling relevante Informationsbasis und auch den Umfang der Informationsziele. Das Controlling übernimmt hierbei die umfassende Aufgabe der betrieblichen Informationswirtschaft, indem es im Hinblick auf das gesamte unternehmerische Zielsystem (Ziel, Zielsystem) für eine Koordination von Informationsangebot und -nachfrage sorgt.

  Damit wird hier zwar ein zentraler Bestandteil einer tragfähigen Controllingkonzeption angesprochen, diese Abgrenzungen allein können aber dennoch keinen eigenständigen Gegenstandsbereich für das Controlling begründen. Insbesondere werden die Informationsbedarfe, für die das Controlling zuständig ist, nicht hinreichend spezifiziert, mit der Folge, dass bei sehr weiten informationsorientierten Varianten auch die EDV-Technologie als Gegenstand des Controlling einbezogen wird.

• Koordinationsorientierte Ansätze des Controlling sind als Reaktion auf eine zunehmende Differenzierung des Führungssystems in Teilsysteme entstanden. Bei diesen Ansätzen stellt das Controlling selbst ein Teilsystem der Unternehmensführung dar, das mit der Aufgabe der Koordination anderer Führungsteilsysteme betraut ist. Im Rahmen der koordinationsorientierten Controllingkonzeptionen lassen sich zwei Varianten nach der Menge der zu koordinierenden Führungsteilsysteme unterscheiden:

  • Im Mittelpunkt der planungs- und kontrollorientierte Variante steht die Koordination der Subsysteme Planung, Kontrolle und Informationsversorgung.

  • Führungsgesamtsystembezogene Konzeptionen dehnen die Koordinationsaufgabe des Controlling auf alle Führungsteilsysteme, also auch auf Personalführung, Organisation und mitunter das Ziel- und Wertesystem des Unternehmens aus.

In der Betriebswirtschaftslehre haben koordinationsorientierte Controllingkonzeptionen die weiteste Verbreitung gefunden. Sie sind allerdings auch auf vielfältige Kritik gestoßen, weil insbesondere die Koordinationsaufgabe nicht dazu geeignet ist, ein spezifisches Teilsystem der Unternehmensführung zu definieren. Letztlich handelt es sich bei der Koordination um einen Aspekt, der allen Führungssystemen inhärent ist und von jedem Teilsystem umgesetzt werden muss.

Für die konzeptionelle Fundierung des Controlling beinhalten die traditionellen Controllingkonzeptionen wichtige Gesichtspunkte, weisen jedoch auch Schwächen auf. Daran anknüpfend haben sich zwei weitere Ansätze entwickelt, die sich mit den konzeptionellen Grundlagen des Controlling aus einer anderen Sicht beschäftigen:

• Controlling als Sicherstellung von Führungsrationalität

• Controlling als Führungs- und Führungsunterstützungsfunktion

Wie auch die bisherige Controllingforschung folgen auch diese beiden neuen Ansätze der Unterscheidung zwischen einer funktionalen und einer institutionellen Sicht. Während die funktionale Perspektive auf die gedanklich-analytische Betrachtung von Aufgaben, Handlungen und Tätigkeiten des Controlling abstellt, beschäftigt sich die institutionelle Perspektive mit den Handlungsträgern, ihren Motiven sowie den Regeln bzw. relativ stabilen Verhaltensregelmäßigkeiten bei der Realisierung des Controlling. Beide Perspektiven stehen in einer engen Wechselbeziehung und befruchten sich gegenseitig. Für die Darstellung der beiden neuen Konzeptionen des Controlling wird im Folgenden auf die funktionale Sichtweise zurückgegriffen, da sich das Controlling hierüber genauer eingrenzen lässt.

2. Controlling als Sicherstellung von Führungsrationalität

Dieses Konzept ist Ausdruck der jüngsten theoretischen Neuausrichtung Jürgen Webers. Jürgen Weber hat zunächst die führungsgesamtsystembezogene Sichtweise eines koordinationsorientierten Controlling maßgebend geprägt. Nunmehr versteht er Controlling in funktionaler Sicht als Sicherstellung der Rationalität von Unternehmensführung. Die Grundannahme über den Aufgabenbereich des Controlling wird unter Rückgriff auf einen idealtypischen Führungszyklus, der sich aus den Führungsprozessphasen Willensbildung, Willensdurchsetzung und Kontrolle zusammensetzt, konkretisiert.

In der Phase der Willensbildung stellen die Handlungsmuster der Reflexion und Intuition die Führungsrationalität sicher. Reflexion stellt dabei einen Willensbildungsprozess dar, der sich durch ausreichendes explizites Wissen und einen hohen Grad an Bewusstheit kennzeichnen lässt. Demgegenüber lässt sich Intuition durch einen weitgehend, aber nicht völlig unbewussten Willensbildungsprozess bei eng begrenztem bzw. implizitem Wissen kennzeichnen. Das „Sicherstellen“ rationaler Unternehmensführung bedeutet damit für das Controlling in der Phase der Willensbildung ein „Ausbalancieren“ von Reflexion und Intuition. In den Phasen der Durchsetzung und Kontrolle bezieht sich die Sicherstellung von Rationalität vor allem auf die flexible Verarbeitung von Durchsetzungs- und Realisationserfahrungen.

Darüber hinaus soll die Sicherstellungsfunktion auch im Hinblick auf Probleme der Datenbereitstellung und „in Verbindung mit anderen Führungshandlungen“ vom Controlling erbracht werden. Insgesamt soll es zu einer Abstimmung zwischen dem gewählten Willensbildungsverfahren einerseits sowie Art, Umfang und Qualität der zur Verfügung stehenden bzw. zu verwendenden Daten andererseits kommen. In Verbindung mit anderen Führungshandlungen hebt die Sicherstellungsfunktion vor allem die Notwendigkeit der Verknüpfung der verschiedenen Führungshandlungen – insbesondere Planung, Kontrolle und Informationsversorgung – hervor. Zunehmend soll sie sich auch auf die Beziehungen zur Organisation und Personalführung ausdehnen. Damit ist die Controllingaufgabe der Sicherstellung von Führungsrationalität je nach betrachtetem Bezugspunkt (Führungsprozessphase, Datenbereitstellung oder Verbindung/Abstimmung von Führungshandlungen) unterschiedlich ausgestaltet.

Um der Anforderung der Rationalitätssicherung gerecht zu werden, ist die „Messung“ der Rationalität von Führungshandlungen von zentraler Bedeutung. Mit „Rationalitätsmessung“ ist aber nicht zwingend ein strenger, quantitativer Messbegriff gemeint. In diesem Zusammenhang bezieht sich „Messung“ eher auf den Vergleich von Führungshandlungen mit Rationalitätsmaßstäben, wobei Letztere durchaus qualitativen Charakter haben können. Dennoch ist exakt zu klären, welches Rationalitätsverständnis dem Controlling bzw. der rationalen Unternehmensführung zu Grunde liegen soll.

Rationalität ist immer auf eine Handlungsträgermehrheit bezogen, da sich nur auf der Basis einer Mehrzahl beteiligter Personen eine intersubjektive Begründungsleistung ergeben kann. Die Controllingaufgabe der Sicherstellung von Führungsrationalität hat damit einen stark interaktiv kommunikativen Charakter. Zwar bleiben zweckrationale Vorstellungen Ausgangspunkt weiterer Überlegungen; das Konzept der Zweckrationalität wird allerdings modifiziert und um zusätzliche Rationalitätskriterien ergänzt.

Ursprünglich ist die Zweckrationalität durch die Orientierung an individuellen Präferenzen stark subjektivistisch geprägt. Da hierbei der Bezug zu einer Handlungsträgermehrheit verloren geht, wird die angestrebte intersubjektive Begründungsleistung verfehlt. Daher wird die zweckrationale Vorstellungswelt um das Konzept der „kommunikativen Rationalität“, die „Einwilligung“ bei Vorliegen eines Dissens und die „Idee der kritischen Prüfung“ ergänzt.

Grundlage des Konzepts der kommunikativen Rationalität ist der Rationalitätsmaßstab einer idealen Kommunikationsgemeinschaft. Diese wird charakterisiert durch idealtypische Bedingungen, die eine Verständigung zwischen den Kommunikationspartnern gewährleisten sollen. Hierzu gehören:

• Die Beteiligung aller Betroffenen

• Die Chancengleichheit aller Beteiligten

• Der Verzicht auf rhetorische oder suggestive Redeformen

• Die Verwendung aller relevanten und zugänglichen Informationen

• Die Unvoreingenommenheit als Bereitschaft aller Beteiligten, die eigenen Orientierungen bei Vorliegen guter Gründe sämtlich in Frage zu stellen

Durch diese ideale Kommunikationssituation gelangt man durch Verständigung zu rational begründeten Entscheidungen.

Einwilligung bedeutet Kompromissbereitschaft, um bei Vorliegen von Meinungsverschiedenheiten den Entscheidungsprozess nicht zu blockieren. Die Regel der Einwilligung wurde bisher nicht vollständig expliziert. Voraussetzung ist allerdings die Freiwilligkeit ihres Zustandekommens. Nur dann lässt sich die Dissonanz, die aus einem Dissens resultiert, in Grenzen halten.

Das Konzept der kritischen Prüfung tritt schließlich als weiteres Rationalitätskriterium hinzu. Danach ist es zur Rationalitätssicherung notwendig, zweckrational bzw. kommunikativ rational entstandene Führungshandlungen immer wieder kritisch zu hinterfragen. Nur auf diese Weise lassen sich ständige Verbesserungen des Unternehmensgeschehens erzielen.

3. Controlling als Führungs- und Führungsunterstützungsfunktion

Beim Verständnis des Controlling als Führungs- und Führungsunterstützungsfunktion wird aus funktionaler Sicht von einem Handlungsfeld „Unternehmen“ ausgegangen und dieses in drei funktionale Ebenen untergliedert: Führung, Führungsunterstützung und Ausführung. Im funktionalen Sinne bedeutet Führung das Treffen von Entscheidungen, das Durchsetzen von Entscheidungen und das Übernehmen von Verantwortung für getroffene Entscheidungen. Führungsunterstützung umfasst das Beschaffen, Aufbereiten und Bereitstellen von Informationen, die für Führungshandlungen benötigt werden. Ausführung beinhaltet lediglich reine Umsetzungsaufgaben und ist damit befreit von autonom steuernder Gedankenarbeit.

Gekennzeichnet ist das Handlungsfeld „Unternehmen“ durch das Erfordernis der Bewältigung seiner eigenen sowie der Komplexität seines Umfeldes. Dabei ist die begrenzte Informationsverarbeitungskapazität des Menschen zu berücksichtigen. Untersucht werden in diesem Zusammenhang die beiden grundlegenden Operationen der Komplexitätsbewältigung: „Selektion“ und „Reflexion“.

Selektion bezieht sich auf die Auswahl aus einer Gesamtheit von Möglichkeiten und dient der Reduktion von Komplexität. Der Mensch kann auf Grund seiner beschränkten Informationsverarbeitungskapazität eine Situation nie vollständig in allen ihren Facetten, sondern durch Selektion höchstens partiell bzw. im Hinblick auf präferierte Ziele angemessen erfassen. So stellt auch jede unternehmerische Entscheidung eine Vielzahl von häufig unbewussten Selektionen dar, z. B. hinsichtlich in Betracht gezogener Umweltaspekte, Fähigkeiten/Ressourcen des Unternehmens, prognostizierter Entwicklungen und nicht zuletzt hinsichtlich erwogener Handlungsalternativen. Als spezielle Form der Selektion besteht die Entscheidung letztlich in der Festlegung der Vollzugsverbindlichkeit einer Handlungsalternative und bedeutet damit immer Selektion einer spezifischen Handlungsalternative. Allerdings ist mit der Selektion immer auch die Gefahr verbunden, dass die Komplexität in unzulässiger Weise verkürzt wird und Fehlentscheidungen getroffen werden. Daher muss sich die Unternehmensführung der tatsächlichen Komplexität und Dynamik des Umfeldes bewusst sein.

Dies erfolgt durch Reflexion als Gegenpol zur Selektion. Anders als die Selektion, die sowohl Resultat bewusster Überlegungen als auch Ergebnis intuitiver Prozesse sein kann, stellt die Reflexion immer distanzierend kritische Gedankenarbeit dar. Da aber nie alle Selektionsleistungen auf einmal aufgegeben werden können, kann die Reflexion der Komplexität des Handlungsfeldes nie vollständig entsprechen. Komplexitätsbewältigung findet im Rahmen des Handlungsfeldes „Unternehmen“ nur auf den Ebenen der Führung und der Führungsunterstützung statt. Die Ausführungsebene ist in funktionaler Betrachtung von dem Problem der Komplexitätsbewältigung befreit, da es hier gedanklich-analytisch um reine Umsetzungshandlungen geht. Während Selektion und Reflexion auf der Ebene der Führung mit dem Fokus „Entscheidungen“ zusammenwirken, liegt der Fokus auf der führungsunterstützenden Ebene auf „lnformationsbereitstellung“.

Führungshandlungen sind – funktional betrachtet – auf der Ebene der Führung dem Handlungsfeld „Unternehmen“ zuzuweisen. Führungshandlungen können allerdings sehr vielgestaltig sein. Grob lassen sich folgende Führungsfunktionen unterscheiden: Planung, Organisation, Personalführung und Controlling. Diese Funktionen unterteilen das gesamte Bündel von Führungshandlungen in verschiedene Teilkomplexe. Zur klaren Abgrenzung der Controllingaufgabe wird auf die Operationen der Komplexitätsbewältigung zurückgegriffen. Während die Selektionsaufgabe der Unternehmensführung sich auf die drei Führungsfunktionen Planung, Organisation und Personalführung aufteilt, wird die umfassende Reflexionsaufgabe dem Controlling zugeordnet. Damit lässt sich die Führungsfunktion des Controlling als Reflexion von Entscheidungen, die im Rahmen der anderen Führungsfunktionen getroffen wurden, und Reflexion der Abstimmung zwischen diesen Entscheidungen kennzeichnen. Die Controlling-Führungsfunktion erweist sich dabei als umfassender als die traditionelle Kontrollfunktion, da sie sich von einem engen Planungsbezug löst. Im Gegensatz zur Kontrolle steht das Controlling auch mit den anderen Führungsfunktionen in einem engen, wechselseitigen Bedingungsverhältnis. Aus diesem Grund kann das Controlling auch die Abstimmung der Entscheidungen in und zwischen den Führungsfunktionen reflektieren.

In den letzten Jahrzehnten hat die Reflexionsaufgabe des Controlling auf Grund zunehmender Globalisierung und Dynamik des ökonomischen Wandels drastisch an Bedeutung gewonnen. Dem zunehmenden Veränderungsdruck soll vor allem durch das Controlling und die damit erreichbare größere Flexibilität der Unternehmensführung angemessen Rechnung getragen werden. Reflexion fragt danach, ob die für eine getroffene Entscheidung vorgenommene Begründung tatsächlich (z. B. vor dem Hintergrund neuer Informationen oder berechtigter Interessen Betroffener) tragfähig ist.

Beschränkt man die Aufgaben des Controlling allein auf die Führungsfunktion, so würde man der Bedeutung des Controlling in Wissenschaft und Praxis nicht gerecht. Insbesondere in Bezug auf die Beschaffung und Aufbereitung führungsrelevanter Informationen hat die betriebswirtschaftliche Fachrichtung Controlling erhebliche Forschungsbemühungen unternommen, die auch in der Praxis Beachtung gefunden haben. Damit geht es im Controlling auch um die „Führungsunterstützungsfunktion“, die durch ihren Fokus „lnformationsbereitstellung“ gekennzeichnet wird. Diese Führungsunterstützungsfunktion des Controlling ist zwingend aus der umfassenden Reflexionsaufgabe abzuleiten, denn die Reflexion von Entscheidungen verlangt eine funktionsübergreifende, informatorische Gesamtsicht sowie deren laufende Aktualisierung, die von dem führungsunterstützenden Controlling bereitzustellen ist.

4. Schlussbemerkungen

Die neuen Konzeptionen des Controlling befinden sich zwar noch in einem recht frühen Entwicklungsstadium, beinhalten jedoch bereits ein erhebliches Entwicklungspotenzial für die Controllingforschung. Beide Ansätze legen den Überlegungen zunächst eine unterschiedliche Ausgangsperspektive zu Grunde. Während das Konzept des Controlling als Führungs- und Führungsunterstützungsfunktion aus dem Motiv einer weitergehenden Präzisierung der Grundlagen des Controlling heraus entwickelt wurde, folgt das Controlling als Sicherstellung von Führungsrationalität einer primär integrierenden Sichtweise.

Dennoch kommen die neuen Konzeptionen des Controlling in einigen wesentlichen Teilen zu ähnlichen Ergebnissen. Zum Teil lassen sich hieraus auch Tendenzen für die weitere Entwicklung des Controlling herausarbeiten. So ist „Führungsrationalität“ in beiden Konzeptionen thematisierbar und von Bedeutung. Anders als bei Weber, bei dem sich dies unmittelbar aus der Definition des Controlling ergibt, wird bei dem anderen Ansatz „Führungsrationalität“ indirekt über den Reflexionsbegriff relevant.

Beide Ansätze lösen sich von einer einseitig Instrumenten-dominierten Controllingforschung, auch wenn die Weiterentwicklung der Controllinginstrumente von zentraler Bedeutung bleibt. Zukünftig muss sich die Controllingforschung verstärkt den Fragen nach ihrer konzeptionellen Fundierung, den Problemen der Organisation des Controlling, der Klärung der Beziehung zwischen Manager und Controller sowie der Entwicklung von Orientierungshilfen für die Bewältigung von Controllingaufgaben in der Praxis stellen. Ferner scheint dem Reflexionsbegriff für die Weiterentwicklung der konzeptionellen Grundlagen des Controlling eine ganz zentrale Bedeutung zuzukommen, denn beide Konzepte greifen umfangreich auf diesen Begriff zurück, auch wenn sie ihn sehr unterschiedlich definieren.

1. Wie wird die Nutzenprovision errechnet?

Die Bezugsgröße zur Festlegung der Provision sind die Deckungsbeiträge. Sie sollten in Bezug auf einzurichtende Profit-Center (nach Verkaufsgebieten) errechnet werden.

Beispiel:

2. Was ist bei der Umstellung zu beachten?

Die betreffenden Mitarbeiter sind genau und ausführlich zu informieren und zu beteiligen. Die häufig zu begegnende Vermutung, es würde sich bei der Umstellung um verdeckte Gehaltskürzungen handeln, sollte mit einer fundierten Darstellung der Vorteile des neuen Entlohnungssystems für das Unternehmen und die Mitarbeiter entkräftet werden. Häufig erweist es sich als sinnvoll, dies in Form von Workshops durchzuführen und auch seitens der Mitarbeiter Vorschläge zu Kostensenkungs-möglichkeiten zu sammeln. Es sollte ausdrücklich darauf hingewiesen werden, dass die allgemeinen Fixkosten des Unternehmens, auf die kein Einfluss durch die Außendienstmitarbeiter genommen werden kann, nicht in den Deckungsbeitrag 2 eingehen, der die Berechnungsgrundlage für die Nutzenprovision bildet. Transparenz ist auch nach der Einführung der Nutzenprovision oberstes Gebot: Die Mitarbeiter sollten ständig über Veränderungen von Kosten und Umsätzen im Verkaufsgebiet auf dem Laufenden gehalten werden.

Die Umstellung kann nach Stichtag oder auch mit einer Übergangsregelung erfolgen. Hierbei können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für einen Übergangszeitraum nach dem alten System bezahlt werden, um sie mit der neuen Regelung vertraut zu machen und ggf. auftretendes Misstrauen abzubauen. Das Einkommen, das nach dem neuen Verfahren zu erhalten gewesen wäre, wird den Mitarbeitern gleichzeitig bekannt gemacht. Denkbar ist auch eine Regelung, die von der Zustimmung der Beteiligten abhängig gemacht wird.

Außerdem sind die Verträge der betreffenden Mitarbeiter zu ändern; eine Änderungskündigung wird notwendig. Dabei sind seitens des Unternehmens die arbeitsrechtlichen Bestimmungen zu beachten.