1. Begriff

Unternehmerisches Handeln ist mehr oder weniger immer mit gewissen Risiken behaftet. Sie äußern sich in der Gefahr von Fehlentscheidungen, die dazu führen können, dass gesetzte Ziele nicht erreicht werden und/oder Verluste entstehen.

Der Risikobegriff wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur sehr unterschiedlich definiert. Hier wird unter Risiko die Gefahr verstanden, dass die gesetzten Unternehmensziele (Zielsystem) nicht im erwarteten Umfang erreicht werden. Somit bedeutet Risiko die Gefahr, dass an Stelle der erwarteten Umweltsituation eine Lage eintritt, in der die Gewinne eine nicht akzeptable Höhe aufweisen oder es zu einer Verlustsituation kommt.

Die mit den einzelnen Risiken verbundenen Schäden treten direkt und indirekt als Verluste auf. Direkte Schäden wie Zerstörung oder Beschädigung sind generell versicherbar. Zu den indirekten, aber versicherbaren Schäden zählen beispielsweise der Ertragsausfall infolge Betriebsunterbrechung, Haftpflichtforderungen, zusätzliche Lohnkosten, Konventionalstrafen etc. Nicht versicherbar sind beispielsweise Verluste von Goodwill, Störungen des Betriebsklimas oder der Verlust von Kunden.

2. Maßnahmen zur Risiko-Absicherung

Für einen sachgerechten Umgang mit den unternehmerischen Risiken ist neben der umfassenden Kenntnis aller denkbaren Wagnisarten (Risiko-Analyse) vor allem ein ausgeprägtes Wagnisbewusstsein der Entscheidungsträger erforderlich (Risiko-Management). Erst nach einer gründlichen Analyse der Probleme, die mit Wagnissen verbunden sind, können Maßnahmen zur Risikohandhabung ergriffen werden.

Bereits in der Planungsphase sind Risikogesichtspunkte zu berücksichtigen. Alle nicht unwesentlichen Dispositionen sind – beispielsweise durch einen fest installierten Risiko-Manager – auf mögliche Chancen und Risiken zu analysieren (Frühwarnsystem ). Ein Risiko-Management in diesem umfassenden Sinn erfordert die Schaffung einer hierarchisch hoch genug angesiedelten Instanz „Risiko Manager“, die

• Risiken erkennen,

• Risiken vermindern oder ausschalten,

• Risiken bewerten,

• Risiken (vertraglich) auf Dritte verlagern und

• Risiken durch entsprechende Versicherungen kontrollieren soll.

Das klassische Instrument zur Berücksichtigung von Risiken ist die Verrechnung von kalkulatorischen Wagniskosten. Die nachteiligen Auswirkungen von außergewöhnlichen Ereignissen, die in etwa vorauszusehen waren, belasten hierdurch nicht nur eine einzelne Abrechnungsperiode: Sie verteilen sich möglichst gleichmäßig auf mehrere Perioden, sodass der Erfolgsausweis nivelliert wird. Hierbei wird angestrebt, dass die verrechneten Wagniskosten langfristig (über mehrere Rechnungsperioden hinweg) dem tatsächlich eingetretenen ökonomischen Schaden entsprechen.

Bei der Bemessung der kalkulatorischen Wagniszuschläge orientiert man sich im Allgemeinen an Vergangenheitswerten. Für die zurückliegenden Perioden werden hierfür Bezugsgrößen gesucht. Diese stehen zu den während dieser Zeit effektiv eingetretenen außergewöhnlichen wirtschaftlichen Schäden in einer möglichst verursachungsgemäßen Beziehung. Die so bestimmten Relationen werden dann den zukunftsbezogenen Prognosen zu Grunde gelegt. Beispielsweise verrechnet man das Beständewagnis als Prozentsatz des durchschnittlichen Lagerbestandes.

Um Risiken auf Dritte abzuwälzen, bietet sich das Instrument der Fremdversicherung an. Zu den wichtigsten Versicherungszweigen zählen:

• Sachversicherungen

• Personenversicherungen

• Versicherungen gegen sonstige Vermögensverluste

3. Produktionsrisiken im Einzelnen

1. Überblick

Nach einer mehr oder weniger wissenschaftlichen Definition versteht man unter Produktionsplanung „die Entwicklung einer gedanklichen Ordnung (eines Planes) für effizientes Zusammenwirken von Produktionsfaktoren zur Hervorbringung von Produkten unter Berücksichtigung arbeitswissenschaftlicher und technologischer Erkenntnisse sowie wirtschaftlicher Ziele“.

Produkte können Sachgüter, physische und geistige Dienstleistungen sowie Energie sein. Im technischen Sinn ist jede mit Arbeits- bzw. Energieaufwand verbundene Verrichtung zur Herstellung und/oder Ortsveränderung von Produkten als Produktion zu betrachten.

Formal eindeutige Faktorkombinationen zur Herstellung von bestimmten Produkten bezeichnet man als Prozesse. Für die Produktion mancher Produktarten gibt es unterschiedliche Prozesse, zwischen denen eine Auswahl zu treffen ist. Sofern ein Prozess gleichzeitig zu verschiedenen Produkten führt, spricht man von Kuppelproduktion.

Die Produktionsplanung bildet ein Zwischenglied zur Absatzplanung einerseits und zur Beschaffungsplanung (Beschaffungs-Controlling) andererseits. Diesen Bereichen übergeordnet ist die Planung des Dispositionsprozesses der Unternehmungsleitung selbst. Gleichrangig nebengeordnet sind die Finanzplanung sowie die Planung aller Hilfsfunktionen wie Personalverwaltung, Rechnungswesen usw.

2. Teilbereiche der Produktionsplanung

Grundlage der Produktionsplanung sind Teilbereiche der langfristigen Unternehmungsplanung, wie z.B. die allgemeine Marktausrichtung, mit der die Sachziele der Produktion global bestimmt werden (Wahl der Branche), der Produktionsstandort mit seinen Umweltbedingungen sowie die Leitungsorganisation. Darauf aufbauend sind im engeren Produktionssektor weitere langfristige Entscheidungen zu fällen, die sich auf folgende Gegenstände erstrecken:

• Bestimmung der Produktarten und Definition von globalen mengenmäßigen Begrenzungen (Höchst- und/oder Mindestmengen)

• Bestimmung des Gesamtumfangs der technisch-wirtschaftlichen Forschung sowie die Auswahl von Projekten der Produkt- und Verfahrensforschung

• Auswahl der Fertigungsverfahren und Festlegung der Kapazitäten der zugehörigen Potentialfaktor-Kombinationen und Betriebe

• Festlegung der Basisorganisation für den Produktionsvollzug

Innerhalb des Rahmens vollzieht sich die überwiegend ökonomisch ausgerichtete kurzfristige Produktionsplanung. Hierzu gehören insbesondere die folgenden Teilaufgaben:

• Bestimmung des Produktprogramms, d.h. der in einer bestimmten Periode zu realisierende Qualitätsvarianten und Mengen der Produkte einschließlich zeitlicher Verteilung bzw. Produktreihenfolge und Losgrößen

• Vorbereitung des Potentialfaktoreinsatzes und Bildung von Arbeitssystemen (AS) durch prozessbedingte Zuordnung von Arbeitskräften zu Produktionsanlagen

• Zeitliche Abstimmung innerhalb der verfügbaren Betriebszeit zwischen Haupt- und Nebenprozessen (z.B. Umrüsten, Einfahren, Instandhalten etc.)

• Zuordnung von Aufträgen bzw. einzelnen Arbeitsvorgängen auf die AS innerhalb der betrieblichen Nutzungszeit (Maschinenbelegung und Auftragsterminierung)

• innerbetriebliche Steuerung und Lagerung von Fertigungsmaterial, Zwischenprodukten und Betriebsstoffen

• Vorbereitung der Produktionskontrolle

Im Folgenden wird auf diese langfristigen und kurzfristigen Teilaufgaben der Produktionsplanung näher eingegangen.

3. Koordination der Teilpläne

Im Rahmen der Produktionsplanung kommt der Abstimmung und Zusammenfassung der Teilpläne eine große Bedeutung zu. Hier einen Weg zu finden, der Abstimmungsverluste und Reibungen gering hält, bereitet in der Unternehmenspraxis erhebliche Schwierigkeiten. Hinzu kommt in den meisten Fällen ein umfangreicher Änderungsdienst. Zusätzliche Kundenwünsche, die sich auf in Bearbeitung befindliche Aufträge beziehen, Funktionsstörungen an den Fertigungsanlagen, Ausfälle beim Personal, Überschreitungen der Vorgabezeiten bzw. Leistungsschwankungen bei den Arbeitssystemen, Mängel bei der Materialanlieferung usw. erfordern tägliche, schicht- und stundenweise Anpassungen in fast allen behandelten Teilen der Produktionsplanung.

Die Koordination erstreckt sich daher einerseits auf die Zusammenführung der langfristigen und der kurzfristigen Teilpläne. Dies geschieht in der Praxis in der Regel durch das Prinzip der zeitlich revolvierenden Planaufstellung. Andererseits sind im Rahmen der kurzfristigen Planung die verschiedenen Planungsbereiche abzustimmen.

Praxistipp:

1. Überblick

Schon länger greifen Unternehmen auf Patente zurück, um ihre technischen Neuheiten, die oftmals die Resultate langwieriger und kostspieliger F&E-Prozesse sind, zu schützen. Um die mannigfaltigen Vorteile von Patenten auf effiziente Weise realisieren zu können, bedarf es im Unternehmen eines systematisch angelegten Patentmanagements.

Hinweis:

Zu den wesentlichen Aufgaben des Patentmanagements gehört es, die patentbezogenen Erfolgsvoraussetzungen eines Unternehmens zielorientiert zu formen und auszuschöpfen. Dies beinhaltet eine aktive (auf die eigenen Schutzrechte bezogene) und reaktive (die Schutzrechte Dritter betreffende) Patentpolitik.

• Im Rahmen der aktiven Patentpolitik geht es einerseits im Rahmen einer Prävention darum, für die eigenen Erfindungen Schutzpositionen zu schaffen, um deren Vorteile zu sichern und Störungen der Unternehmenspolitik zu vermeiden. Andererseits ist die aktive Patentpolitik bestrebt, eigene Schutzpositionen zu behaupten. Hierzu gehört, Patente gegen Einsprüche Dritter zu verteidigen und unberechtigte Nachahmungen der Erfindung offensiv zu bekämpfen.

• Im Rahmen einer reaktiven Patentpolitik können offensive Maßnahmen auch auf fremde Schutzrechte gerichtet sein, die vernichtet oder eingeschränkt werden sollen. Ferner zielt die reaktive Patentpolitik auf Prävention, wenn sich z.B. zeigt, dass Wettbewerbsprodukte einen geplanten eigenen Vorstoß verhindern und deren Beseitigung beabsichtigt wird.

Die Patentpolitik erfordert vielfältige Informationen über Schutzrechte in verschiedenen technologischen Sektoren, maßgebliche Akteure oder auch den Stand der Technik einer Erfindung. Die diesbezüglich einsetzbaren Patentrecherchen stellen in informatorischer Hinsicht das wesentliche methodische Handwerkszeug des Patentmanagements dar.

Aus strategischer Sicht stellt das Patentmanagement einen wichtigen Teil der Unternehmensführung dar. In diesem Zusammenhang besteht die Hauptforderung des Patentmanagements darin, durch eine koordinierte strategische Planung und Kontrolle der Patentpositionen des Unternehmens Erfolgspotenziale zu schaffen und zu erhalten sowie deren Ausschöpfung mit zu gestalten. Zentrale Bedeutung hat dabei die Planung von Patentstrategien mit ihren Grundsatzentscheidungen über den Aufbau, die Sicherung und die Aufgabe von Patentpositionen. Diesbezüglich geht es inhaltlich nicht nur um die Sicherung der eigenen Aktionsräume, sondern um die umfassende Nutzung der vielfältigen erfolgsrelevanten Patentfunktionen. So ist neben der Sperr- und der Tauschfunktion etwa an die Motivationsfunktion des Patents oder die Reputationsfunktion zu denken. Die häufig detaillierten Marktkenntnisse des Patentmanagements legen es nahe, diese auch in die Gestaltung der Patentverwertung (z.B. durch Lizenzen) einzubeziehen.

Begleitend zur strategischen Planung werden Patentpositionen durch strategische Kontrollen fortlaufend überprüft, um entstehenden Handlungsbedarf rechtzeitig zu erkennen. Hierbei werden Planfortschritts- und Prämissenkontrollen (Beurteilung der Gültigkeit von Annahmen) sowie strategische Überwachungen eingesetzt (Frühwarnsystem, Frühaufklärungssysteme). Allgemein werden Planung und Kontrolle an den Erfordernissen der verschiedenen Aggregationsebenen des Unternehmens (Gesamtunternehmen, bestimmte Technologien, einzelne Erfindungen u.Ä.) ausgerichtet. Die enge Abstimmung des Patentmanagements mit dem Technologie- und dem Marketingmanagement sollte dabei gewährleisten, dass bei der Gestaltung des Patentschutzes technologie- und marketingstrategische Prioritäten beachtet werden.

Als Informationsgrundlage eines strategisch angelegten Patentmanagements kommen – neben den Formen der Patentrecherche – vielfältige weitere Methoden in Betracht, wie z.B. die Verfahren der strategischen Analyse und Prognose. In diesem Kontext hat vor allem die Patentportfolio-Analyse eine wichtige Bedeutung, die eine vielseitig einsetzbare Planungs- und Steuerungsmethode des Patentmanagements darstellt.

2. Patentportfolio-Analyse als Instrument des Patentmanagements

Die Patentportfolio-Analyse stellt ein ganzheitliches Verfahren zur patentbezogenen Strategieentwicklung und -überwachung dar, das im engeren Sinne drei Schritte einschließt:

• Im Rahmen einer Bestandsaufnahme geht es zunächst um die Erfassung der Schutzrechte des Unternehmens. Bei einer größeren Zahl von Patenten ist es dabei erforderlich, aus Patenten, die Gemeinsamkeiten aufweisen, sogenannte Patentfelder zu bilden. Dies geschieht, indem z.B. Patente zusammengelegt werden, die ein spezielles Produkt des Unternehmens betreffen.

• Die Ist-Positionen der Patente (Patentfelder) werden in einem zweiten Schritt durch eine Bewertung anhand zweier Hauptkriterien, der Attraktivität und der Stärke, ermittelt. Die Attraktivität eines Patents lässt sich an der technischen oder ökonomischen Bedeutung der geschützten Erfindung und der des Schutzrechtes messen. Bei der Stärkebeurteilung werden dagegen die rechtliche Qualität des Patents – welche z.B. vom erreichten Stand im Erteilungsverfahren abhängt – und die finanziellen Möglichkeiten des Patentinhabers zu dessen Durchsetzung berücksichtigt.

• Im dritten Schritt erfolgt die Darstellung der Ist-Positionen der Patente (Patentfelder) in der Patentportfolio-Matrix (vgl. Abb. 1), anhand derer Handlungsempfehlungen erarbeitet werden können.

In Abbildung 1 werden die zu 13 Patentfeldern aggregierten Patente eines Unternehmens dargestellt, wobei die Kreisdurchmesser zur Anzahl der in die Patentfelder einbezogenen Patente proportional sind. Die Analyse des Patentportfolios ist für die Aufgaben des Patentmanagements auf den verschiedenen Aggregationsebenen des Unternehmens – wie im Folgenden gezeigt wird – eine bedeutende Basis.

3. Aufgabenbereiche des Patentmanagements

4. Organisatorische Verankerung des Patentmanagements

Ein wirksames Handeln des Patentmanagements setzt eine enge Kooperation zwischen patent-, technologie- und marktbezogenen Stellen voraus, die es den beteiligten Einheiten erlaubt, ihr jeweiliges Spezialwissen zur Lösung der relevanten Probleme einzusetzen. Zur Förderung der Zusammenarbeit bieten sich vor allem gruppenbasierte Koordinationsformen an, in denen Absatz-, Technologie- sowie Patentverantwortliche die Patentpolitik gestalten.

Komplexere Bedingungen, wie man sie nicht selten in internationalen Unternehmen vorfindet, erfordern hingegen sogenannte Patenting Intermediaries, die man auch als „Patent Liaison“, „Intellectual Property Manager“ oder „Patent Strategy Manager“ bezeichnet, und die grundlegend das wechselseitige Verständnis sowie die Interaktion zwischen Technologie, Patentabteilungen und marktorientierten Einheiten fördern. Dies kann auch eine regelmäßige Kommunikation mit den F&E-Mitarbeitern, deren Schulungen in Fragen des Patentwesens u.Ä. einschließen.

1. Überblick

Unter Personalfreisetzung wird im Allgemeinen eine Anpassung von Überhängen im Personalbedarf verstanden, der sowohl durch einen absatzmarktbedingten Beschäftigungsrückgang als auch durch das Wegfallen von Aufgaben als Konsequenz von Rationalisierungserfolgen hervorgerufen werden kann.

Die Personalfreisetzung ist nicht zwangsläufig gleichbedeutend mit einer Kündigung. Vielmehr kann es auch zu einer innerbetrieblichen Umsetzung des betreffenden Mitarbeiters kommen oder die erforderliche Anpassung des Personalbestandes wird über die Fluktuation, die Nichtverlängerungen von Zeitverträgen, natürliche Abgänge (Ruhestand, Tod etc.) oder Vorruhestandsregelungen realisiert.

Hinweis:

Die wichtigste Aufgabe des Personalfreisetzungs-Controlling besteht darin, Personalfreisetzungsentscheidungen durch die Generierung und Aufbereitung der relevanten Informationen „rechenbar“ zu machen (Information, Informationsbewertung). Hierbei sind sowohl qualitative bzw. soziale Aspekte als auch quantitative bzw. kostenbezogene Aspekte zu beachten.

2. Qualitative Aspekte der Personalfreisetzung

Eine Personalfreisetzung bedeutet immer eine nachhaltige Zäsur sowohl für den freigesetzten Arbeitnehmer als auch für den jeweiligen Betrieb. Diese Wirkung verstärkt sich, wenn betriebsbedingte Kündigungen anstehen, die z.B. durch permanente Unterauslastungen (Planbeschäftigung) bestimmter Funktionen erforderlich werden, oder wenn es gar zu Massenentlassungen kommt, die durch den Wegfall oder das Outsourcing kompletter Funktionsbereiche verursacht werden (Outsourcing, Outsourcing-Prozess).

Gemäß § 17 Kündigungsschutzgesetz (KSchG) spricht man von Massenentlassungen, wenn innerhalb eines Monats

• in Betrieben mit in der Regel mehr als 20 und weniger als 60 Arbeitnehmern mehr als fünf Arbeitnehmer,

• in Betrieben mit in der Regel mindestens 60 und weniger als 500 Arbeitnehmern 10 vom Hundert der im Betrieb regelmäßig beschäftigten Arbeitnehmer oder aber mehr als 25 Arbeitnehmer,

• in Betrieben mit in der Regel mindestens 500 Arbeitnehmern mindestens 30 Arbeitnehmer

durch ordentliche Kündigung entlassen werden. Da dem Arbeitnehmer im Falle der Kündigung auf Grund dringender betrieblicher Erfordernisse der Weg für eine Überprüfung im Rahmen einer Kündigungsschutzklage versperrt ist, sind bei der Auswahl der freizusetzenden Mitarbeiter soziale Gesichtspunkte wie Alter, Familienverhältnisse, Dauer der Betriebszugehörigkeit etc. zu berücksichtigen.

Dies ist schon wegen des im Kündigungsschutzgesetz verankerten Grundsatzes der sozialen Angemessenheit zwingend erforderlich. Hierzu werden in der betrieblichen Praxis häufig Punktwertsysteme eingesetzt, die mit dem jeweiligen Betriebsrat in Form von Betriebsvereinbarungen abgestimmt werden.

Die Beachtung der Kriterienkataloge führt regelmäßig dazu, dass in erster Linie jüngere Mitarbeiter entlassen werden, die relativ unabhängig sind (unverheiratet, keine Kinder) und dem Betrieb noch nicht allzu lange angehören.

Kriterienkatalog für die Sozialauswahl im Kündigungsfall
Kriterien:		Punkte:
Lebensalter
	bis 40 Jahre	0
	40 bis unter 45 Jahre	5
	45 bis unter 50 Jahre	10
	50 bis unter 55 Jahre	15
Betriebzuhörigkeit
	bis zu einem Jahr	0
	ein bis unter zwei Jahren	1
	zwei bis unter fünf Jahren	2
	sechs bis unter zehn Jahren	4
	elf bis unter 25 Jahre	6
	über 25 Jahre	10
Unterhaltsverpflichtungen
	Ehegatte	4
	ein Kind	4
	zwei Kinder	8
	drei Kinder	12
	mehr als drei Kinder	16

Die auf eine solche Weise organisierten Kündigungen können mit folgenden Konsequenzen verbunden sein:

• Die Altersstruktur des Unternehmens verschlechtert sich.

• Es entstehen Kosten für eventuell später noch erforderliche Entlassungen und mögliche Neueinstellungen durch Abgang älterer Mitarbeiter.

• Es kommt zu einem nicht zu unterschätzenden Know-how-Verlust.

• Das Betriebsklima verschlechtert sich nachhaltig.

• Das Image des Unternehmens nimmt Schaden.

Bei der Analyse möglicher Auswirkungen ist allerdings zu berücksichtigen, dass die Existenz einer bestimmten Altersstruktur im Unternehmen prinzipiell keinen besonderen Vorteil darstellen muss. Vielmehr kommt es auf die durchschnittliche Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter an.

Diese ist ihrerseits in hohem Maße von individuellem Fachwissen und individueller Erfahrung der einzelnen Beschäftigten abhängig. Insofern ist der Know-how-Verlust als eine entscheidende Folge von Personalfreisetzungsentscheidungen zu betrachten.

Versteht man aber Know-how als Summe aus Wissen und Erfahrung, so führt das Halten älterer Mitarbeiter mit langer Betriebszugehörigkeit nicht per se zu Nachteilen für das Unternehmen. Insofern kann die Punktwertsystematik zur Sozialauswahl im Kündigungsfalle zu Entscheidungen führen, die auch durch eine nutzenorientierte Betrachtung im Rahmen des Personalerhaltungs-Controlling (Personalbestands-Controlling, Personalentwicklungs-Controlling) gestützt werden kann.

Negative Folgen für das Betriebsklima und Imageverluste des Unternehmens lassen sich durch Outplacementberatungen der Mitarbeiter mildern, indem z. B. aktive Hilfestellung bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz geleistet wird.

3. Kostenaspekte der Personalfreisetzung

Personalfreisetzungsmaßnahmen verfolgen generell das Ziel (Ziel, Zielsystem), Kosteneinsparungseffekte zu realisieren. Für viele Unternehmen gehört der Abbau von Personalkosten zu den Hauptansatzpunkten für Kostenreduzierungen. Dennoch dürfen nicht nur die positiven Kostenwirkungen des Personalabbaus betrachtet werden, denn in vielen Fällen sind mit dem Abbau von Personal erhebliche Kosten verbunden. Derartige Kosten können z.B. in Form von Abfindungszahlungen auftreten, die aus Sozialplänen resultieren.

Sozialpläne können im Kündigungsfalle vom Unternehmen freiwillig aufgestellt werden, sind bei der Erfüllung bestimmter Kriterien aber auch erzwingbar. Dies trifft gemäß § 112 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) zu, wenn es sich im betreffenden Fall um eine Betriebsänderung handelt, die ausschließlich aus Massenentlassungen besteht. Die Höhe der aus dem Sozialplan resultierenden Abfindungszahlungen richtet sich in der Regel nach bestimmten Abfindungsstaffeln (vgl. Abbildung).

Generell werden Abfindungszahlungen auch dann erforderlich, wenn Kündigungen als sozial ungerechtfertigt eingestuft werden, das heißt die Gründe in der Person des Arbeitnehmers liegen oder keine dringenden betrieblichen Erfordernisse erkennbar sind. Dieser Fall kommt in der Praxis relativ häufig vor, da es den Unternehmen regelmäßig schwer fällt, den Nachweis eines dringenden betrieblichen Erfordernisses zu erbringen.

Gemäß Urteil des Bundesarbeitsgerichtes müsste der Arbeitgeber hierzu glaubhaft machen, dass weder technische, organisatorische noch wirtschaftliche Maßnahmen geeignet sind, die betriebliche Lage zu verbessern.

Daher ist im Rahmen eines kostenorientierten Personalfreisetzungs-Controlling ein Vergleichskalkül zu entwickeln, welches eine Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von Personalfreisetzungsmaßnahmen anhand monetärer Größen zulässt, indem die positiven den negativen Kostenwirkungen des Personalabbaus gegenübergestellt werden.

Ein entsprechendes Kalkül muss neben den eingesparten Personalkosten und den Abfindungskosten auch den entstehenden Nutzenentgang in Form des Verlustes an Wissen und Erfahrung in monetarisierter Form erfassen. Zur Ermittlung der letztgenannten Komponente kann man z.B. auf das Scoring-Verfahren bzw. die daraus resultierenden Nutzenwertzuwachskurven zurückgreifen.

Die Abfindungskosten stellen (einmalige) Folgekosten eines Personalabbaus dar. Sie mindern die Cash-Wirkung, auf die das freistellende Unternehmen durch die Einsparung von Personalkosten abstellt. Die Abfindungskosten stellen quasi eine Art „Kosten-Pool“ dar, der periodisch durch die eingesparten Personalkosten verringert wird. Stellt man der Abfindung die einsparfähigen Personalkosten (direktes Personalentgelt, Personalzusatzkosten und Weiterbildungskosten) gegenüber, so erhält man die entsprechende Zeitspanne, ab der die eingesparten Kosten größer sind als die gezahlte Abfindung.

Diesen Zeitpunkt bezeichnet man als Break-Even-Time (BET). Vergleicht man die Ausprägung der BET z. B. mit dem Zeitraum, für den ein konjunktureller Einbruch erwartet wird (hier mit TKE bezeichnet), so lässt sich ermitteln, ob ein Personalabbau unter Berücksichtigung der Folgekosten betriebswirtschaftlich vorteilhaft ist. Es muss gelten:

BET < TKE

Findet der Personalabbau nicht in einem Bereich statt, für den eine totale Stilllegung geplant ist, und denkt das Unternehmen in Abhängigkeit von der wirtschaftlichen Entwicklung durchaus an eine spätere Wiederbesetzung der Stelle, so sind zusätzliche Folgekosten zu berücksichtigen.

Als kalkulatorische Zusatzkosten (Kalkulatorische Kosten, Zusatzkosten, Kostenrechnung – Grundbegriffe) sind insbesondere Auswahl-, Einstellungs- und Einarbeitungskosten für den möglichen Stellennachfolger zu berücksichtigen. Gemäß dem Identitätsprinzip müssen diese Kosten im Rahmen der heute evidenten Personalabbauüberlegung berücksichtigt werden, da sie nicht anfallen würden, wenn der zu entlassende Mitarbeiter weiterbeschäftigt würde (Relevante Kosten).

Da die einsparfähigen Kosten in diesem Fall nicht nur die Abfindungen des alten Mitarbeiters (Folgekosten bezüglich des Stelleninhabers), sondern auch die zukünftigen Investitionsmittel zum Aufbau der „Betriebsbereitschaft“ des neuen Mitarbeiters (Folgekosten des Personalabbaus, Vorlaufkosten des Personallebenszyklus des Stellennachfolgers) verdienen müssen, ermittelt sich die so genannte Break-Even-Time 1 wie folgt:

BET 1 = (Abfindungskosten + kalk. Zusatzkosten) / einsparfähige Personalkosten

Beispiel:

16 * 2.500 EUR Abfindung = 40.000 EUR Abfindungskosten

9 * 4.500 EUR Einsparung = 40.500 EUR eingesparte Kosten

Sind neben den Abfindungskosten noch kalkulatorische Zusatzkosten von z.B. 40.000 EUR zu berücksichtigen, dann ergibt sich als erweiterter BET 1 ein Wert von 18 Monaten:

	16 * 2.500 EUR Abfindung
+	40.000 EUR kalkulatorische Kosten
	————————————
=	80.000 EUR Gesamtkosten

18 * 4.500 EUR Einsparung = 81.000 EUR eingesparte Kosten

Bei dieser Konstellation handelt das Unternehmen dann kostenpolitisch rational, wenn es infolge einer konjunkturpolitischen Belebung einige Zeit nach einem Personalabbau wieder alte Mitarbeiter einstellt (sofern diese noch zur Verfügung stehen), um die Zusatzkostenbelastung für Auswahl-, Einstellungs- und Einarbeitungsaktivitäten zu vermeiden.

Die vorgestellte Analyse berücksichtigt mit den Abfindungskosten und den kalkulatorischen Zusatzkosten als belastende und den einsparfähigen Personalkosten als entlastende Komponenten sämtliche direkt zahlungswirksamen Kosten des Personalabbaus.

Noch nicht berücksichtigt sind allerdings diejenigen Opportunitätskosten, die dadurch entstehen, dass das Unternehmen durch den Abgang von Mitarbeitern einen gravierenden Nutzenentgang an Know-how im Sinne von Wissen und Erfahrung in Kauf nehmen muss. Die hierdurch möglicherweise entstehenden strategischen Folgekosten können durchaus nennenswerte Auswirkungen auf das geplante Personalabbauvorhaben haben.

Das Entwickeln einer Maßgröße, die mitarbeiterbezogen einen Geldbetrag pro Nutzeneinheit angibt, erfordert die Gegenüberstellung von Wert- und Mengengrößen. Ein solcher Nutzenverrechnungssatz kann im Wesentlichen drei Funktionen erfüllen:

• Die Dokumentationsfunktion erlaubt es, durch Gegenüberstellung von Kosten und Leistungen die oftmals rein niveauorientierte Personalkostendiskussion im Unternehmen zu versachlichen. Intuitive personalpolitische Kosten-/Nutzenbeurteilungen werden auf eine methodische Basis gestellt.

  Eine solche Monetarisierung des Nutzens ist bedeutsam, weil „harte“ Zahlen des Rechnungswesens als dokumentierte bzw. dokumentierende Resultate bei den Entscheidungsverantwortlichen eine hohe Glaubwürdigkeit besitzen und die wirtschaftliche Natur von Personalentscheidungen in Unternehmen hervorgehoben wird.

• Durch die Ermittlungsfunktion lässt sich aus der Differenz des Ist- und Plannutzenverrechnungssatzes die Preiskomponente eines Kalküls zur Ermittlung eines strategischen Nutzendeckungsbeitrags ermitteln. Nutzenverrechnungssatzausprägungen wirken damit opportunitätskostendeterminierend.

• Im Rahmen der Anregungs- und Steuerungsfunktion können durch einen Nutzenverrechnungssatzvergleich Anregungs- und Steuerungsinformationen im Hinblick auf die kostenpolitische Vorteilhaftigkeit bestimmter Weiterbildungsmaßnahmen für bestimmte Mitarbeiter gegeben werden.

  Weiterbildungsmaßnahmen sind danach dann vorteilhaft, wenn ihr isolierter Nutzenverrechnungssatz gleich dem (überperiodisch kumulierten) Nutzenverrechnungssatz des entsprechenden Mitarbeiters ist.

Bei der Ermittlung des Mengengerüstes greift man auf die in Scoring-Tableaus ermittelten kumulierten Nutzenwerte zurück. Das Wertgerüst ergibt sich aus den kumulierten direkten Personalentgelten (Brutto-Löhne und -Gehälter) zuzüglich der kumulierten Weiterbildungskosten. Dieses Vorgehen basiert auf folgender Überlegung: Das einem Mitarbeiter gewährte Entgelt ist aus der Sicht des Unternehmens als Kompensationszahlung für die überlassene Arbeitsleistung zu verstehen. Das Unternehmen verspricht sich aus der Beschäftigung einen Nutzenzuwachs im Sinne eines Wissens- und Erfahrungszuwachses. Somit stellt das Entgelt den Preis für die Überlassung des individuellen Wissens- und Erfahrungspotenzials dar.

Da ein Unternehmen daran interessiert ist, den Nutzen zu steigern, verlangt dieses Ziel neben organisatorischen Anstrengungen auch eine gezielte Förderung und damit Investition in Humankapital (Human Resource Accounting). Hierzu zählen insbesondere Kosten für Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen.

Eine negative Nutzenverrechnungssatzdifferenz präsentiert den „Mehrwert“ je Nutzenwerteinheit, den ein Arbeitnehmer im IST gegenüber dem PLAN bzw. SOLL erwirtschaftet hat. Dieser Mehrwert geht im Falle eines Personalabbaus verloren. Hierbei handelt es sich um Opportunitätskosten, die die potenziellen Einsparungen (kalkulatorisch) mindern.

Die Nutzenverrechnungssatzdifferenz ermittelt lediglich einen stückbezogenen, das heißt nutzenwerteinheitenbezogenen Verlust. Die gesamten Opportunitätskosten lassen sich aber berechnen, indem die Preiskomponente mit dem relevanten Mengengerüst multipliziert wird, wobei das Mengengerüst dem kumulierten Istnutzen entspricht, den ein Mitarbeiter während seiner Betriebszugehörigkeit erwirtschaftet hat. Der strategische Nutzendeckungsbeitrag (SNDB in EUR) ergibt sich wie folgt:

SNDB = Nutzenverrechnungssatzdifferenz (NVD) x kum. Ist-Nutzenwert (NW)

Um die Opportunitätskosten in das Konzept der Break-Even-Time zu integrieren, ergibt sich die so genannte Break-Even-Time 2 wie folgt:

		(Abfindungskosten + kalk. Zusatzkosten – strategischer Nutzen-DB)
BET 2	=	——————————————————————
		Einsparfähige Personalkosten

Mit der BET 2 wird die Zeitspanne (in Monaten) ermittelt, die erforderlich ist, um die gesamten Kosten – inklusive der Opportunitätskosten – eines Personalabbaus zu amortisieren.

Allerdings kann in Extremfällen auch der Fall eintreten, dass SNDB > 0 ist. Prinzipiell ist es durchaus möglich, dass daraus auch eine negative Ausprägung von BET 2 resultiert. Dies ist dann möglich, wenn gilt:

SNDB > 0 und SNDB > Abfindungskosten + kalkulatorische Zusatzkosten.

Auf den ersten Blick wäre eine solche Ausprägung unsinnig, da sie impliziert, dass sich der Personalabbau scheinbar bereits vor der konkreten Realisation der Personalfreistellung amortisiert hat. Dennoch besitzt die sich dahinter verbergende Grundaussage Signalcharakter:

Ein Personalabbau ist nachdrücklich geboten, da die Beeinträchtigung der Folgekostenbelastungen durch den Vorteil des Verzichtes auf einen bewerteten „Negativ-Nutzen“ überkompensiert wird. Die Entwicklung des BET 2 ist daher vor diesem Hintergrund in regelmäßigen Zeitabständen zu überprüfen, wenn eine (kumulierte) Plannutzen-Unterdeckung evident wird.

4. Entwicklung eines Kosten-Nutzen-Kennzahlensystems

Wie in vielen anderen Controlling-Gebieten (Bereichscontrolling) lassen sich auch bei Personalabbauüberlegungen sinnvolle Kennzahlen als Entscheidungshilfe heranziehen. Als Spitzenkennzahl (Kennzahlensysteme, Du Pont-Kennzahlensystem) eines entsprechenden Kennzahlensystems dient dabei die Break-Even-Time 2, die die verschiedenen Elemente der (abbaurelevanten) Personalkosten aggregiert und sich sukzessive weiter aufsplitten lässt.

Auf der unteren Ebene repräsentieren die darunter liegenden Kennzahlen die operativen Plan- und Ist-Kosten (statische Analyse) und auf der oberen Verzweigung die strategischen Opportunitätskosten (dynamische Analyse). Folgende Abbildung illustriert die Struktur eines möglichen Kennzahlensystems:

Die bisherigen Überlegungen verdeutlichen, dass mit Personalabbauentscheidungen komplexe Folgewirkungen verbunden sind, die nicht nur positive Wirkungen in Form von Kosteneinsparungen für das betreffende Unternehmen mit sich bringen. Im Extremfall kann sich die Vorteilhaftigkeit der Personalfreisetzung sogar umkehren, wenn es sich bei den freizusetzenden Mitarbeitern um echte Leistungsträger handelt.

Als Leistungsträger kommen insbesondere Mitarbeiter in Betracht, deren Ist-Nutzen größer ist als die von ihnen (durchschnittlich) geforderten Plannutzen. Wird dieser Mengeneffekt nicht durch den Preiseffekt überkompensiert, so ergibt sich ein negativer strategischer Nutzendeckungsbeitrag. Dieser weist auf eine bewertete Nutzeneinbuße hin, die durch die kosten- bzw. liquiditätspolitischen Vorteile eines Personalabbaus nicht kompensiert wird.

In letzter Konsequenz bedeutet dies, dass ein Verlust von Leistungsträgern für ein Unternehmen betriebswirtschaftlich in der Regel alles andere als vorteilhaft ist. Vielmehr sind Leistungsträger prinzipiell förderungswürdig und förderungswillig.

Somit lässt sich abschließend festhalten, dass der Auf- bzw. Ausbau eines leistungsfähigen Personal-Controlling zukünftig zu den zentralen Aufgaben von Unternehmen gehört, und das sicher nicht nur, wenn es um Personalfreisetzungen geht.

1. Produktionsprogrammplanung

Hiermit ist nicht die Festlegung aller im Betrieb zu erzeugenden Produktarten im Sinne einer Planung des Leistungsangebotes gemeint. Diese Aufgabe hat vielmehr grundsätzlichen Charakter und ist dem Einsatz eines PPS-Systems zeitlich vorgelagert.

Vielmehr wird unter Produktionsprogrammplanung die Festlegung der herzustellenden Erzeugnisse eines vorgegebenen Leistungsprogramms verstanden. Unter Berücksichtigung der vorhandenen Produktionskapazitäten (insbesondere Maschinen, maschinelle Anlagen, Personal) werden die zu fertigenden Erzeugnisse nach Art, Menge und Wert bestimmt.

2. Mengenplanung

Ausgehend vom Produktionsprogramm werden die Primär-, Sekundär- und Tertiärbedarfsmengen festgestellt. Beginnend mit dem innerhalb einer Periode gewünschten Primärbedarf, also den Endprodukten, werden die erforderlichen Mengen aller Einsatzprodukte bestimmt. Unter Sekundärbedarf wird der gesamte Bedarf an Rohstoffen und Vorprodukten (Halbfabrikate, Einzelteile, Baugruppen) verstanden. Mit Tertiärbedarf ist der Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen, Werkzeugen und Energie gemeint.

Das Ergebnis einer ABC-Analyse, mit dem die ökonomische Relevanz der Einsatzfaktoren festgestellt werden kann, dient der Auswahl des Verfahrens der Bedarfsermittlung:

• Wird aus der Stücklistenbeziehung der im Einzelnen benötigte Bedarf errechnet, spricht man von einer programmgesteuerten, deterministischen Bedarfsermittlung.

• Wird ausgehend von dem bisherigen Verbrauch der künftig zu erwartende Bedarf prognostiziert, wird von einer verbrauchsgesteuerten, stochastischen Bedarfsermittlung gesprochen.

Als Ergebnisse der Mengenplanung ergeben sich sowohl Bestell- als auch Fertigungsaufträge.

3. Termin- und Kapazitätsplanung

Die Termin- und Kapazitätsplanung bildet den Kern eines PPS-Systems. Es handelt sich hierbei um einen mehrstufigen Planungsprozess, der aus den Bereichen Seriengrößenplanung, Terminplanung und Maschinenbelegungsplanung besteht.

1. Überblick

Die Produktionssteuerung, die man auch als Fertigungssteuerung bezeichnet, umfasst alle Entscheidungen und Maßnahmen, die unmittelbar vor, während und nach der Durchführung eines vorgegebenen Produktionsplanes notwendig sind. Als Bestandteil der Produktionsplanung beinhaltet sie die Durchsetzung und die Kontrolle der im Produktionsplanungsprozess gefällten Entscheidungen.

Die Produktionssteuerung ist über die Produktionsplanung mit der Absatzplanung, der Planung der Forschung und Entwicklung sowie mit der Kosten- und Beschaffungsplanung verbunden (Budgetierung). Somit stellt die Produktionssteuerung ein Modul des umfassenden Systems der Produktionsplanung dar. Dabei stehen die einzelnen Bereiche im Planungsprozess untereinander in Beziehung, da sie wechselseitig Informationen erhalten bzw. verteilen. So werden z. B. für die Produktionsplanung über die Absatzplanung Informationen in Form von Absatzplänen und über die Forschungs- und Entwicklungsplanung Informationen in Form von Produktplänen gewonnen, während die Produktionsplanung bzw. Produktionssteuerung wiederum Informationen für die Kosten- und Beschaffungsplanung liefert.

2. Bereiche der Produktionssteuerung

Die Produktionssteuerung beschäftigt sich mit der Lösung sehr komplexer Probleme. Darüber hinaus kann – wegen der Interdependenzen der einzelnen Teilaufgaben der Produktionssteuerung – nur eine simultane Betrachtung und Optimierung zu theoretisch befriedigenden Lösungen führen. So ergeben sich z. B. für die aus den Bedarfswerten abgeleiteten optimalen Losgrößen Realisationsprobleme, wenn Kapazitätsengpässe Abweichungen von den optimalen Serien erforderlich machen. Ferner treten rechnerische Schwierigkeiten auf, wenn die entscheidungsrelevanten Rüstkosten von der Sortenschaltung (Reihenfolgeplanung) abhängen.

Insgesamt beeinflussen somit vielfältige Probleme des Produktionsverbundes, der Instandhaltungsplanung, der Abstimmung zwischen Absatzprogramm, Produktionsprogramm und Lagerhaltung eine Gesamtoptimierung der Produktionssteuerung.

Da aber bereits die einzelnen Optimierungskomplexe bei praxisnahen Prämissen zu Modellansätzen führen, die mit vertretbarem Rechenaufwand nicht gelöst werden können, gilt dies erst recht für eine simultane Optimierung der gesamten Produktionssteuerung. In der Praxis wird daher anstelle der simultanen Optimierung gewöhnlich nur eine sequentielle Betrachtung der einzelnen Bereiche der Fertigungssteuerung mit dem Ziel befriedigender Lösungen durchgeführt.

Hierzu bietet sich ein modularer Aufbau der Produktionssteuerung an, da die einzelnen Aufgabenkomplexe der Fertigungssteuerung bei mehrstufiger Fertigung in mehreren Fertigungsstufen auftreten können. So besteht z.B. die Produktionssteuerung für ein aus Baugruppen, Teilen und Materialien zusammengesetztes Produkt aus drei Subsystemen. Das niedrigste Subsystem umfasst als Grundlage für die Zusammensetzung der Teile die Bedarfsermittlung, die Materialwirtschaft, die Terminplanung, die Fertigungsveranlassung und die Kontrolle. Das nächste Subsystem enthält dieselben Module für die Zusammensetzung der Baugruppen aus den Teilen. Das höchste Subsystem umfasst schließlich die Zusammensetzung der Produkte aus den Baugruppen.