1. Überblick

Im internationalen Wettbewerb haben strategische Allianzen bzw. strategische Netzwerke erheblich an Bedeutung gewonnen. Obwohl sie in der letzten Zeit fast zu einer Modeerscheinung in der Wettbewerbsdiskussion geworden sind, mehren sich jedoch zunehmend kritische Stimmen, die vor den Gefahren kooperativer Wettbewerbsmaßnahmen warnen. So berichtete zum Beispiel der Vorstandsvorsitzende der Siemens AG auf dem Deutschen Betriebswirtschafter-Tag im Oktober 2000 in Berlin, dass etwa die Hälfte der strategischen Allianzen, in die die Siemens AG involviert sei, in irgendeiner Form Probleme aufwerfe.

Strategisch motivierte Kooperationen verfolgen das Ziel, über eine Zusammenarbeit von rechtlich und grundsätzlich auch wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Dabei sind unterschiedliche Formen der Kooperation zu beobachten:

• Verbünden sich Unternehmen auf gleicher Wertschöpfungsstufe (Wertschöpfung) spricht man von einer horizontalen Allianz. Die Zusammenarbeit erfolgt in diesem Fall funktionsspezifisch, zum Beispiel im Bereich der Forschung und Entwicklung oder des Vertriebs. Da sich die Wettbewerbsfähigkeit der Partner gegenüber Dritten vereint, verändern sich auch die Wettbewerbsbeziehungen.

• Vertikal ausgerichtete Kooperationen entstehen zwischen Unternehmen, die auf unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen tätig sind. Motiv für eine solche Kooperation ist insbesondere die Reduktion der Wertschöpfungstiefe bei gleichzeitiger Sicherung der ausgelagerten Funktionen durch vertragliche Regelungen.

2. Motive für Netzwerkarrangements

Für strategische Kooperationen werden unterschiedliche Bestimmungsgründe genannt. Diese lassen sich im Wesentlichen auf folgende Grundmotive zurückführen:

• Zugang zu Märkten

  Strategische Allianzen ermöglichen häufig erst den Zugang zu (internationalen) Märkten, die allein durch eigene Anstrengungen nicht besetzt werden können.

• Zugang zu Ressourcen

  Grund für die Suche nach Kooperationspartnern kann auch der Zugang zu knappen finanziellen oder personellen Ressourcen insbesondere für Forschung und Entwicklung sein.

• Spezialisierungsvorteile (Know-how-Vorteile)

  Unternehmen können sich in Unternehmensnetzwerken auf bestimmte Aktivitäten in der Wertschöpfungskette konzentrieren und sich dadurch einen Wissensvorsprung (Know-how-Vorteile) erarbeiten. Ferner lässt sich mit strategischen Allianzen ein wechselseitiger Know-how-Transfer erreichen, mit dem entstandene Wissensdefizite ausgeglichen werden können.

  Hierzu wird zum Beispiel Know-how in der Produkttechnologie gegen solches in der Fertigungstechnologie, Kenntnisse im Vertrieb oder gegen Management-Know-how in der Produktion getauscht. Darüber hinaus sind Hersteller bestrebt, vertikale Netzwerke mit spezialisierten Zulieferanten aufzubauen, die bei bestimmten Systemkomponenten über Know-how-Vorteile verfügen. So kann sich ein Endprodukthersteller durch gezielte Netzwerkarrangements die Systemkompetenz für ein Endprodukt sichern, ohne auf allen Gebieten gleichzeitig entsprechende Fähigkeiten aufweisen zu müssen.

• Kostenvorteile

  Über die Spezialisierungsvorteile hinaus ermöglichen strategische Kooperation unter bestimmten Bedingungen auch die Realisierung von zum Teil erheblichen Kostenvorteilen. Durch gemeinsame Forschungs- und Entwicklungstätigkeit lässt sich zum Beispiel die Fixkostenbelastung drastisch reduzieren. Die konzentrierte Produktion verhilft zur Ausnutzung von Erfahrungskurveneffekten (Erfahrungskurve) und ein weiteres erhebliches Kostensenkungspotential liegt in der gemeinsamen Beschaffung und Distribution.

• Zeitvorteile

  Zeitvorteile sind insbesondere in der Produktentwicklung von großer Bedeutung (Produktlebenszyklus, Produktplanung). Lange Entwicklungszeiten führen nicht selten dazu, dass – unter Umständen sogar mehrfach – Anpassungen an die technische Entwicklung und an veränderte Kundenwünsche erforderlich sind. Diesen Anpassungskosten stehen zum einen keine zusätzlichen Erlöse gegenüber, zum anderen führen Verzögerungen des Markteintrittszeitpunktes häufig dazu, dass vorhandenes Marktpotenzial nicht voll ausgeschöpft werden kann und ein verspäteter Markteintritt nur zu wesentlich niedrigeren Preisen möglich ist. Gerade in den Bereichen der schnellen und effizienten Produktentwicklung sowie Verwertung der Leistungen im Markt liegen die unbestrittenen Vorteile von strategischen Kooperationsformen.

In der Realität lassen sich die aufgezeigten Motive nicht immer sauber voneinander trennen. Insgesamt verspricht man sich von strategischen Kooperationsformen eine Steigerung der Reaktionsschnelligkeit der Unternehmen auf Markt- und Technologieveränderungen sowie eine Verkürzung der Amortisationszeit des investierten Kapitals (Investitionsrechnungsverfahren).

3. Die Transaktionskostentheorie

Zur mehr wissenschaftlichen Erklärung der zu beobachtenden Kooperationswelle wird insbesondere das Transaktionskostenkonzept herangezogen. Dieser maßgeblich von Williamson entwickelte Ansatz dient dazu, die Bildung unterschiedlicher institutioneller Arrangements wie „Markt“, „Hierarchie“ und „Kooperation“ zu erklären. Hierzu unterscheidet Williamson in einem ersten Schritt drei institutionelle Arrangements:

• Koordination durch Anweisung beziehungsweise Hierarchie (Unternehmung),

• Koordination über den Preismechanismus (Markt) und

• Koordination über hybride Formen (Kooperation).

Hiervon ausgehend versucht Williamson in einem zweiten Schritt die Bedingungsfaktoren aufzuzeigen, unter denen die eine oder andere institutionelle Form vorteilhaft ist. Von der Vorstellung geleitet, dass der technische Fortschritt zu steigender Faktorspezifität und Unsicherheit führt, erfolgt nach Williamson die notwendige Abstimmung der interdependenten Aktivitäten nicht über den Preismechanismus. Nach seiner Auffassung sind vielmehr hybride Formen notwendig, die eine gegenseitige Anpassung ermöglichen. Beansprucht die wechselseitige Zustimmung auf Grund ständiger Datenänderung zuviel Zeit, dann geht die Hybridform über in eine Koordination durch Hierarchie und die Unternehmen streben eine vertikale Integration der Aktivitäten an.

Zu dieser These steht das empirisch beobachtbare Verhalten der Unternehmen allerdings in einem krassen Widerspruch. Der intensive Technologiewettbewerb führt offensichtlich eher zu einer Ausgliederung von Aufgaben und veranlasst die Unternehmen gleichzeitig, die Koordination der Aktivitäten vor allem durch wechselseitige Anpassung, Information und Kommunikation herbeizuführen.

4. Strategische Allianzen und strategische Netzwerke

Die Begriffe strategische Allianzen und strategische Netzwerke werden in unterschiedlicher Form verwendet. Hier wird in Abhängigkeit von der Kooperationsrichtung zwischen strategischer Allianz und strategischem Netzwerk unterschieden. Strategische Allianzen sind danach horizontale, strategische Netzwerke dagegen vertikale bwz. diagonal ausgerichtete Kooperationsformen.

Wesentliches Kennzeichen einer strategischen Allianz ist, dass zwei oder mehr Unternehmen bestimmte Aspekte ihrer Aktivitäten miteinander verknüpfen, so dass die Austauschbeziehungen, die jene betreffen, nicht über Markttransaktionen geregelt werden. Ansonsten treten die beteiligten Unternehmen am Markt getrennt auf und stehen sich als Konkurrenten gegenüber. In diesem Sinne stellen strategische Allianzen geschäftsfeldspezifische horizontale Kooperationen dar.

Aus organisationstheoretischer Perspektive können strategische Allianzen auch als Action-Sets bezeichnet werden. Dabei handelt es sich um eine Gruppe von Organisationen, die im Allgemeinen eine zeitlich befristete Allianz zu einem bestimmten Zweck eingehen und direkte, reziproke Beziehungen untereinander unterhalten. Somit stellt das Action-Set eine eigene, abgrenzbare institutionalisierte Organisationsform dar.

Strategische Netzwerke bezeichnen vertikal oder diagonal ausgerichtete Kooperationsformen, bei denen zwei oder mehr Unternehmen, die in einer Kunden-Lieferanten-Beziehung zueinander stehen, zusammenarbeiten und der Leistungsaustausch über den Markt stattfindet. Die Unternehmen erbringen also im Endmarkt eine gemeinsame Leistung und stehen zu anderen Unternehmen außerhalb des Netzwerkes in Konkurrenz. Aus organisationstheoretischer Sicht handelt es sich um Organization-Sets, die sich dadurch kennzeichnen lassen, dass – anders als bei Action-Sets – direkte und indirekte Beziehungsstrukturen relevant werden.

5. Erfolgsbedingungen für Netzwerkarrangements

Der Erfolg von strategischen Kooperationsformen hängt davon ab, inwieweit es den Beteiligten gelingt, eine Win-win-Situation zu schaffen. Dies bedingt, dass für alle Partner ein Anreiz-/Beitrags-Gleichgewicht gegeben sein muss, was insbesondere bei strategischen Allianzen nur schwer realisiert werden kann. Eine Allianz kann in der Regel nur bestehen, wenn für die Betroffenen zusätzliche Wettbewerbsvorteile gegenüber Dritten durch den Zugang zu komplementären Fähigkeiten erreicht werden und sich ergänzende Ziele überwiegen.

Grundvoraussetzung für den Aufbau und die Aufrechterhaltung von Netzwerkarrangements, die sich durch ständige Interaktion, intensiven Informationsaustausch und wechselseitige Kommunikation auszeichnen, ist gegenseitiges Vertrauen. Weitere Maßnahmen bestehen in der sorgfältigen Auswahl der Partner sowie in der Ausnutzung von Reputation. Auch diese Bedingungen sind für strategische Allianzen nur schwer zu erfüllen, denn die Gefahr, dass eine Allianz auf Grund der notwendigen engen personellen Zusammenarbeit an kulturellen Barrieren scheitert, ist relativ hoch.

1. Überblick

In den letzten Jahren hat sich der Begriff „Supply Chain Management“ zu einem betriebswirtschaftlichen Modewort entwickelt. Trotz zahlreicher Publikationen wird jedoch vielfach nicht deutlich, was das originär Neue am Supply Chain Management ist, denn sowohl national als auch international hat sich bisher kein einheitliches Verständnis des Begriffs herausgebildet. Dies lässt sich vor allem dadurch erklären, dass es sich beim Supply Chain Management um kein in der betriebswirtschaftlichen Theorie entwickeltes Konzept, sondern um einen in der Unternehmenspraxis entstandenen Ansatz einer stärkeren unternehmensübergreifenden Integration handelt, der zu Effizienzsteigerungen in der gesamten Wertschöpfungskette führen soll.

Seinen Ursprung hat Supply Chain Management (SCM) in den USA. Dort prägten Anfang der 80er Jahre amerikanische Consulting Gesellschaften den Begriff. Die Theorie befasste sich erstmals in den frühen 90er Jahren mit der Thematik – wiederum zunächst in den Vereinigten Staaten. In Deutschland etablierte sich das Supply Chain Management Mitte der 90er Jahre.

Basierend auf der Wertschöpfungskette (Value Chain) von Michael E. Porter wird im Supply Chain Management der Gedanke einer Integration von Unternehmensaktivitäten aufgegriffen. Während die einzelnen Bereiche bislang weitgehend losgelöst voneinander standen, sollen per SCM die Verbesserungspotenziale an den unternehmensinternen und -externen Schnittstellen aufgedeckt werden (Efficient Consumer Response). Dabei bezieht sich das Supply Chain Management zum einen auf die Aktivitäten einer Unternehmung selbst (unternehmungsinterne Supply Chain). Zum anderen beinhaltet es die Anbindung der Unternehmung an die Umwelt, wobei inputseitig die Lieferanten und outputseitig die Kunden wesentliche Schnittstellen sind (unternehmensintegrierte Supply Chain).

Über die Integrationsobjekte des Supply Chain Managements bestehen unterschiedliche Auffassungen. Bei dem geringst möglichen Umfang umfasst Supply Chain Management lediglich den Material- und Güterfluss sowie einen entgegenlaufenden Informationsfluss. Supply Chain Management kann jedoch auf der anderen Seite auch wesentlich umfassender und allgemeiner aufgefasst werden, so dass potenziell alle Wertschöpfungsprozesse für eine unternehmensübergreifende Integration in Frage kommen. Beispielsweise führt das Global Supply Chain Forum in diesem Zusammenhang sieben relevante Wertschöpfungsprozesse an:

• Customer Relationship Management (Identifikation von Kundengruppen, Entwicklung von Programmen und Maßnahmen mit den wichtigsten Kunden)

• Customer Service Management (Versorgung des Kunden mit Informationen zum Produktions- und Distributionsstatus)

• Demand Management (Abstimmung des Material- und Produktflusses auf den Kundenbedarf)

• Order Fulfillment (Bearbeitung von Kundenaufträgen)

• Manufacturing Flow Management (Produktionsprozessgestaltung gemäß den Kundenwünschen)

• Procurement (Beziehung zu Hauptlieferanten)

• Product Development and Commercialization (Produktentwicklung gemeinsam mit Lieferanten und Hauptkunden)

Unterschiedliche Auffassungen bestehen ferner in Hinblick auf die Ausrichtung des Supply Chain Managements. Hierunter versteht man sowohl die Richtung als auch die Tiefe der Integration in der Wertschöpfungskette. Mögliche Integrationsrichtungen können die Beschaffungs- (upstream) und die Versorgungsseite (downstream) eines Unternehmens sein. Mittlerweile besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass die Richtung beim Supply Chain Management sowohl upstream als auch downstream sein muss.

Mit Tiefe der Integration bezeichnet man die Anzahl der in die Integrationsbestrebungen einbezogenen vor- beziehungsweise nachgelagerten Wertschöpfungsstufen eines Unternehmens. In der betrieblichen Praxis wird häufig nur ein Teil der gesamten Wertschöpfungskette betrachtet. Demgegenüber reicht Supply Chain Management in der Idealvorstellung von der Gewinnung des Rohmaterials bis zum letztendlichen Konsum.

2. Abgrenzung zu verwandten Konzepten

Die Übergänge des Supply Chain Managements zu verwandten Konzepten verlaufen fließend. Die Aktivitäten und betrachteten Objekte zwischen den Bereichen überschneiden sich insbesondere mit denen des Einkaufs, der Beschaffung, der Materialwirtschaft und der Logistik, die sich alle mehr oder weniger mit der Bereitstellung von Waren beschäftigen:

• Einkauf: Der Einkauf zeichnet sich durch operative, abwickelnde Tätigkeiten aus und befasst sich beispielsweise mit Anfragen, Bestellungen, Angebotsvergleichen, Lieferantenauswahl und Preisverhandlungen.

• Beschaffung: Die Beschaffung ist im Vergleich zum Einkauf umfassender und beinhaltet auch strategische Aspekte. Allgemein bezieht sich die Beschaffung auf die Gewährleistung der Beschaffungsmarktsituation und der Versorgungssicherheit einer Unternehmung.

• Materialwirtschaft: Die Materialwirtschaft beinhaltet den wirtschaftlichen Umgang mit Waren und ist damit wiederum weiter gefasst als die Beschaffung. Sie beschäftigt sich zum Beispiel mit der Lagerbewirtschaftung, dem innerbetrieblichen Transport und der Materialbereitstellung in der Fertigung. Die gleichen Tätigkeiten werden auch im Supply Chain Management wahrgenommen. Dennoch ist Supply Chain Management umfangreicher, weil es die unternehmungsinterne Kette über alle Bereiche, vom Wareneingang bis zum Versand, abdeckt und zusätzlich die externen Schnittstellen sowie die Geld- und Informationsflüsse berücksichtigt.

• Logistik: Die Logistik beschäftigt sich mit dem physischen Warenfluss (Verfügbarkeit) innerhalb der Unternehmung sowie zwischen der Unternehmung und seiner Umwelt. Im Mittelpunkt stehen dabei die Funktionen der Raum- und Zeitüberbrückung.

3. Ziele von Supply Chain Management in der Praxis

Die Entwicklung des Supply Chain Managements in der Unternehmenspraxis beruht primär auf der Erkenntnis, dass sich wesentliche Effizienzsteigerungspotenziale realisieren lassen, wenn die Wertschöpfungskette in ihrer Gesamtheit optimiert werden kann. Folgende Zielsetzungen stehen hierbei im Vordergrund:

• Realisierung von Kostenvorteilen

  Mit Supply Chain Management lassen sich Kostenvorteile insbesondere durch Reduzierung von Bestandskosten realisieren. Unsicherheiten in Bezug auf Nachfragemenge, Lieferzeiten oder Produktqualität führen in der Regel zum Aufbau von Beständen, so dass in der gesamten Wertschöpfungskette wesentlich höhere Bestände als notwendig gehalten werden.

  Supply Chain Management dient dazu, die bestehende Unsicherheit durch den Austausch von Informationen (Informationen, Informationsbedarf) zu reduzieren und die Bestandsmengen so zu bestimmen, dass eine Gesamtoptimierung über die Supply Chain erzielt werden kann. Durch Integration der an der Supply Chain beteiligten Unternehmen lassen sich darüber hinaus Skalen- und Verbundeffekte in Beschaffung, Fertigung und Distribution erzielen.

• Realisierung von Zeitvorteilen

  Supply Chain Management unterstützt die Erreichung von Zeitzielen. Dies betrifft zum Beispiel die Verkürzung der Entwicklungszeiten von Neuprodukten durch eine frühzeitige Einbindung der Lieferanten in den Entwicklungsprozess (Simultaneous Engineering) und die Verkürzung der Auftrags- und Durchlaufzeiten durch enge logistische Anbindung von Lieferanten.

• Realisierung von Qualitätsvorteilen

  In einer Supply Chain lässt sich auch die Qualität der Produkte durch enge Zusammenarbeit der Partner verbessern (Qualitätscontrolling). Während in der klassischen Marktbeziehung auf Grund von Informationsasymmetrien nur der Lieferant die Qualität seiner Produkte kennt, wird die Qualitätssicherung in Supply Chain-Beziehungen zum gemeinschaftlichen Ziel der beteiligten Unternehmen. Durch den Aufbau von Vertrauen wird gleichzeitig eine kooperative Beziehungsatmosphäre geschaffen.

4. Komponenten des Supply Chain Management

Der Aufbau und das Management der Supply Chain wird maßgeblich durch die jeweils integrierten Wertschöpfungsprozesse bestimmt. Im Vordergrund stehen hierbei die Managementkomponenten Planung (Bottom-up-Planung bzw. Top-down-Planung) und Kontrolle, Arbeits-/Prozessstruktur, Bestandsmanagement und Informationsstruktur:

• Planung und Kontrolle

  Bei traditionellen Marktbeziehungen verläuft die Planung in der Regel kurzfristig und transaktionsbasiert. Demgegenüber ist für das Management von Supply Chains eine gemeinsame und langfristige Planung vieler Glieder der Wertschöpfungskette kennzeichnend, denn der Erfolg einer Supply Chain hängt maßgeblich vom Ausmaß der gemeinsam durchgeführten Planung ab.

  Auch wenn sich die Bedeutung der anderen Komponenten im Lebenszyklus der Supply Chain stark verändern kann, bleibt die Planung während der gesamten Lebenszeit der Supply Chain von erheblicher Bedeutung. Unter Kontrolle wird in diesem Zusammenhang die Messung des Erfolgs von Supply Chains (performance measurement) verstanden.

• Arbeits-/Prozessstruktur

  Mit Arbeits-/Prozessstruktur wird die Art und Weise bezeichnet, mit der ein Unternehmen beziehungsweise eine Supply Chain ihre Aufgaben erfüllt. Geringe Durchlaufzeiten und ein hohes Maß an Flexibilität wird in der Regel durch eine teambasierte Arbeitsstruktur gewährleistet. Das Business Process Redesign (BPR) wird häufig als Instrument zur Gestaltung der Arbeits-/Prozessstruktur in Supply Chains eingesetzt.

• Bestandsmanagement

  Bei traditionellen Geschäftsbeziehungen bauen die in die Wertschöpfungskette einbezogenen Unternehmen in der Regel jeweils unabhängig voneinander Lagerbestände auf. Demgegenüber wird beim Supply Chain Management die Kapitalbindung durch Lagerbestände reduziert, indem Material- und Warenflüsse auf den einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette aufeinander abgestimmt (zum Beispiel durch Just-in-time-Belieferungen) und notwendige Lagerbestände auf möglichst frühen Stufen der Wertschöpfungskette platziert werden.

• Informationssystem

  Im Rahmen der Integration von Informationssystemen geht es vor allem um die Festlegung, in welcher Art und in welcher Häufigkeit Informationen an andere Unternehmen in der Supply Chain weitergegeben werden sollen (Informationsbedarf). In den Informationsaustausch eingebunden sind in der Regel Umsatzzahlen, Produktionsprogrammpläne und Planungen, die neue Technologien und die langfristige Unternehmensentwicklung betreffen. Ein solcher Informationsaustausch bedingt natürlich Offenheit und gegenseitiges Vertrauen.

• Produktstruktur

  Bei der Neu- und Weiterentwicklung von Produkten (Produktplanung) ist zu entscheiden, inwieweit andere Unternehmen bei diesem Entwicklungsprozess eingebunden werden sollen. Eine umfassende Einbindung bringt einerseits die Möglichkeit, die Ressourcen anderer Unternehmen für das eigene Unternehmen zu nutzen, birgt aber andererseits auch die Gefahr, dass originäres Wissen weitergegeben wird.

• Führungsstruktur

  In den meisten Supply Chains bestimmen ein oder zwei dominante Unternehmen maßgeblich den Aufbau und das Management der Supply Chains. Die Art, wie diese (Macht)Stellung genutzt wird, hat nachhaltigen Einfluss auf die Gestalt und Funktionsfähigkeit der Supply Chains. Zwar kann ein gewisses Maß an Machtausübung die Entwicklung und Durchsetzung der Gesamtstrategie der Supply Chain durchaus fördern, eine erzwungene Koordination führt jedoch häufig zu Ausstiegsbestrebungen anderer Unternehmen.

• Unternehmenskultur

  Eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine gute Koordination zwischen den einzelnen Unternehmen der Supply Chain ist eine weitgehende Übereinstimmung der Unternehmenskulturen. Eine gewisse Annäherung von individuellen und organisationalen Verhaltensweisen ist für eine unternehmensübergreifende Integration in einem gewissen Ausmaß erforderlich, erweist sich in der Praxis aber als sehr zeitaufwendig und ist nur schwer zu realisieren.

5. Erklärungsansätze für das Entstehen von Supply Chains

Für die Erklärung des Entstehens von interorganisationalen Beziehungen werden insbesondere zwei theoretische Ansätze – die Transaktionskosten-Theorie sowie der Ressourcenbasierte Ansatz – herangezogen. Da es sich bei einer Supply Chain um eine Kooperation verschiedener Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette handelt, spielen diese Ansätze auch im Zusammenhang mit der Evolution von Supply Chains eine große Rolle.

• Mit dem Transaktionskostenansatz werden unterschiedliche institutionelle Regelungen zur Koordination ökonomischer Aktivitäten erklärt. Analyseeinheit sind hierbei einzelne Transaktionen, die den Prozess der Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und Anpassung des physischen Güteraustausches umfassen. Ziel hierbei ist es, die bei der Transaktion anfallenden Kosten durch Wahl einer geeigneten Organisationsform zu minimieren.

  Zentrale Determinanten der Transaktionskosten sind die Spezifität einer Transaktion und der Unsicherheitsgrad, wobei angenommen wird, dass sowohl begrenzte Rationalität als auch opportunistisches Verhalten des Menschen vorliegt. Die marktliche Koordination ist bei einer niedrigen Spezifität und einem geringen Unsicherheitsgrad am effizientesten. Ein Standardprodukt (mit geringer Spezifität) wird man daher in der Regel über den Markt beziehen. Liegt dagegen eine hohe Spezifität und große Unsicherheit vor, erscheint eine hierarchische Koordination vorteilhaft.

  Kooperationsformen wie die Supply Chain waren zunächst insbesondere dann effizient, wenn eine mittlere Ausprägung der Kosteneinflussgrößen Spezifität und Unsicherheit vorlag. Mittlerweise können durch die rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie in einer Supply Chain allerdings auch spezifischere und durch höhere Unsicherheit gekennzeichnete Leistungen erbracht werden.

• Der Ansatz der Kernkompetenzen (Ressourcenbasierter Ansatz) stellt die Produktionskosten in den Mittelpunkt der Betrachtung. Wettbewerbsvorteile entstehen durch permanentes Erwerben, Entwickeln und Erhalten von Ressourcen und den damit verbundenen Aufbau von Kernkompetenzen. Das Ziel liegt in der Optimierung der Leistungstiefe, einer Erhöhung der Flexibilität und Innovationsfähigkeit sowie der Realisierung von „economies of scale“.

  Für die Leistungserstellung sind jedoch neben den Kernkompetenzen auch Komplementärkompetenzen erforderlich. Supply Chain-Partnerschaften schaffen in diesem Zusammenhang die Möglichkeit, die Komplementärkompetenzen der Partner zu nutzen, ohne sie im eigenen Unternehmen aufbauen zu müssen, und gleichzeitig durch gemeinsames Lernen zusätzliche Kompetenzen zu erwerben.

1. Überblick

Die Bildung strategischer Geschäftseinheiten, die auch als strategische Geschäftsfelder oder als strategic business units bezeichnet werden, ist eine wesentliche Voraussetzung für die Unternehmensanalyse und Anwendung von Portfoliotechniken (Portfolioanalyse). Nur in dem Maße, in dem Geschäftseinheiten so abgegrenzt werden können, dass sie sowohl den Bedingungen des Marktes als auch des Unternehmens entsprechen, können Analysen zu richtigen Schlussfolgerungen führen, welche wiederum die Entwicklung geeigneter Strategien gewährleisten.

Eine strategische Geschäftseinheit stellt einen möglichst isolierten Ausschnitt aus dem gesamten Betätigungsfeld des Unternehmens dar, für die eigene Ertragsaussichten, Chancen und Risiken bestehen und für die sich relativ unabhängig eigene Strategien entwickeln lassen. Sie werden dabei ohne Rücksicht auf bestehende organisatorische Gegebenheiten auf der Basis von Unterschieden zu den wichtigsten Konkurrenten (Konkurrenzanalyse, Wettbewerbsanalyse) definiert. Folgende wesentlichen Merkmale charakterisieren eine strategische Geschäftseinheit:

• Ausgehend von den Kundenproblemen kann eine eigenständige Marktaufgabe formuliert werden.

• Die strategische Unabhängigkeit von anderen strategischen Geschäftseinheiten ist gewährleistet.

• Es bestehen Möglichkeiten, Wettbewerbsvorteile zu realisieren.

• Es liegt ein klar abgrenzbarer Wettbewerb vor.

• Der relevante Markt weist eine nicht zu unterschreitende Mindestgröße auf.

Entscheidende Punkte zur Bildung von strategischen Geschäftseinheiten sind die eigenständige Marktaufgabe und die Möglichkeit für das Unternehmen, Wettbewerbsvorteile in einem Markt realisieren zu können.

Produkt/Markt-Kombinationen sind für die Bildung von strategischen Geschäftseinheiten insofern relevant, als sie Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche schaffen oder verändern und Kommunikation unter den Organisationsmitgliedern notwendig machen. Welche konkreten Aufgaben durch ihre Bildung induziert werden, ergibt sich dann aus der Entwicklung, Produktion und Verwertung von Produkten und den Hauptmerkmalen der strategischen Geschäftseinheiten „Produkt“ und „Markt“.

2. Organisation von strategischen Geschäftseinheiten

Durch die Bildung von strategischen Geschäftseinheiten werden Verantwortungsbereiche festgelegt, die ähnlich dem Produkt-Management-Konzept zum Beispiel in Form einer Matrixorganisation fixiert werden. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass es sich immer um eine Sekundärorganisation handelt, die neben der Primärstruktur des Unternehmens eingerichtet werden muss. Die Leiter der Unternehmensbereiche (des Gesamtunternehmens) sind im Allgemeinen auch Linienverantwortliche für ihre strategischen Geschäftseinheiten.

Je nach der Aufgabengliederung kann die Sekundärorganisation unterschiedliche Formen annehmen. Unabhängig hiervon sollten bei der Bildung dieser Organisationsstrukturen jedoch folgende Grundsätze beachtet werden:

• Die strategischen Geschäftseinheiten sollten ohne Rücksicht auf bereits existierende Organisationseinheiten auf Basis von Unterschieden zu Wettbewerbern als Produkt/Markt-Kombinationen definiert werden.

• Basis für die Aufteilung der Unternehmensaktivitäten in strategische Geschäftseinheiten ist die Organisationsstruktur des Gesamtunternehmens. Die operativ orientierte Primärstruktur des Unternehmens sollte die Sekundärstruktur der strategischen Geschäftseinheiten überlagern.

• Die Organisation von strategischen Geschäftseinheiten beschränkt sich nicht nur auf ihre Struktur (horizontale und vertikale Aufgaben- und Kompetenzgliederung), sondern umfasst ebenso die weiteren organisatorischen Elemente wie Organisationsziele, Führungssysteme, Führungsstile oder Führungskräfte.

• Die Organisation von strategischen Geschäftseinheiten sollte sich in erster Linie an den funktionalen und führungsorganisatorischen Anforderungen orientieren, die sich aus den jeweiligen Produkt- und Marktmerkmalen ergeben.

1. Überblick

Die Stücklistenauflösung ist ein Verfahren der Materialbedarfsplanung, das insbesondere innerhalb der Ablaufplanung für die Serienproduktion von großer Bedeutung ist. Sie wird heute im Allgemeinen nur noch mittels EDV durchgeführt wird (PPS-System) – Die innerhalb der Fertigungssteuerung durchzuführende Materialbedarfsermittlung setzt sowohl Stücklisten als auch eine Programmplanung für die einzelnen Erzeugnisse (Produktionsplan) voraus. Erst durch die Materialbedarfsplanung über Stücklistenauflösung und den Produktionsplan lassen sich die Bedarfsanforderungen nach Mengen und Terminen für Baugruppen, Einzelteile, Rohmaterialien bzw. Halbfabrikate ableiten.

Unmittelbar an die Stücklistenauflösung schließt sich die Terminplanung an. Hierbei werden die ermittelten Mengen an Gruppen und Teilen zu Losen zusammengefasst und Bewertungen im Sinne einer ABC-Analyse vorgenommen. Das Ergebnis einer ABC-Analyse, mit der die ökonomische Relevanz der Einsatzfaktoren festgestellt werden kann, dient nicht zuletzt auch der Auswahl des Verfahrens der Bedarfsermittlung:

• Wird aus der Stücklistenbeziehung der im Einzelnen benötigte Bedarf errechnet, spricht man von einer programmgesteuerten, deterministischen Bedarfsermittlung.

• Wird ausgehend von dem bisherigen Verbrauch der künftig zu erwartende Bedarf prognostiziert, wird von einer verbrauchsgesteuerten, stochastischen Bedarfsermittlung gesprochen.

Anschließend erfolgt die Materialbeschaffung der Rohmaterialien, Halbfertigwaren sowie der Zukaufteile. Weitere Aufgabenbereiche sind die Planung der Maschinen- bzw. Kapazitätsbelegung sowie die Materialbereitstellung.

Bei der Materialbedarfsermittlung mit Stücklistenauflösung wird der Bedarf im Allgemeinen programm- und verbrauchsgesteuert mithilfe leistungsfähiger PPS-Systeme oder Warenwirtschaftssysteme bestimmt. Auf der Grundlage von Produktionsprogrammplänen lassen sich über die Stücklisten bzw. Rezepturen die entsprechenden Bedarfsmengen der Einsatzgüter EDV-technisch ermitteln. Der Materialbedarf wird dabei hauptsächlich durch die folgenden drei Arten ermittelt:

Ausgehend vom Produktionsplan und/oder von vorliegenden Kundenaufträgen werden die Primär-, Sekundär- und Tertiärbedarfsmengen festgestellt. Beginnend mit dem innerhalb einer Periode gewünschten Primärbedarf, also den Endprodukten, werden die erforderlichen Mengen aller Einsatzprodukte bestimmt. Unter Sekundärbedarf wird der gesamte Bedarf an Rohstoffen und Vorprodukten (Halbfabrikate, Einzelteile, Baugruppen) verstanden. Mit Tertiärbedarf ist der Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen, Werkzeugen und Energie gemeint. Basierend auf diesen Daten wird die so genannte Nettobedarfsermittlung durchgeführt:

Unter Umständen lässt sich der Nettobedarf für ein Teil zu einem bestimmten Termin mit dem Nettobedarf des gleichen Teils eines anderen Termins zu einem Los zusammenfassen. Ferner sind bei der Nettobedarfsermittlung Umterminierungen, Mengenänderungen und Stornierungen in einem so genannten Bestands- und Bestellabgleich zu berücksichtigen.

Die besondere Problematik der Materialbedarfsplanung mit Stücklistenauflösung liegt nicht in der eigentlichen Nettobedarfsermittlung oder den folgenden Schritten, sondern in der Sekundärbedarfsermittlung in Zusammenhang mit der Nettobedarfsermittlung. In Abhängigkeit von der vorliegenden Erzeugnisstruktur, der Art der Speicherung der zu Grunde liegenden Stücklisten, der Auflösungshäufigkeit und dem Änderungsdienst gibt es nämlich verschiedene Algorithmen bzw. Verfahren der Stücklistenauflösung, von denen aber keines für jeden denkbaren Fall als absolut bestes bezeichnet werden kann.

2. Darstellung der Stücklistenauflösung

Grafisch lässt sich die Struktur eines Erzeugnisses und der Teilezusammenhang durch einen so genannten Erzeugnisbaum, der auch als Stammbaum oder Aufbauübersicht bezeichnet wird, oder in der Form des sogenannten Gozintographen darstellen. Während der Graph des Erzeugnisbaumes im Allgemeinen nur die Struktur eines Erzeugnisses zeigt, kann der Gozintograph in einer geschlossenen Darstellung mehrere Erzeugnisse umfassen.

In der am häufigsten verwendeten Form des Erzeugnisbaumes entsprechen die Knoten des Graphen den Einzelteilen, den Gruppen und dem Erzeugnis. Die Verbindungslinien (gerichtete Kanten, Strecken) stellen die Struktur des Erzeugnisses mit den zugehörigen Einbaustückzahlen (Relationen) dar. Zwei weitere grafische Darstellungen ergeben sich, weil die Teile und Gruppen in der Erzeugnisstruktur in unterschiedlichen Erzeugnisstufen vorkommen und überdies zusätzlich als Wiederholteile und -gruppen auftreten können.

Erzeugnisbäume, Gozintographen oder andere grafische Erzeugnisdarstellungen (zum Beispiel technische Zeichnungen) geben zwar einen guten Überblick über eine Erzeugnisstruktur, sind aber nur eine Ergänzung zu den unbedingt erforderlichen tabellarischen oder listenmäßigen Darstellungen in Form von Stücklisten.

Am geeignetsten für die Materialbedarfsplanung ist die so genannte Baukastenstückliste. Jede Position der Baukostenstückliste stellt mit der Menge ihres Vorkommens in der übergeordneten Position eine Einbaurelation dar. EDV-technisch werden die Stücklistenpositionen als Erzeugnisstruktursätze (ESS) gespeichert. Die zu den Stücklistenpositionen gehörigen nummerischen und textlichen Angaben werden demgegenüber häufig in so genannten Teilestammsätzen (TSS) oder Sachstammsätzen gespeichert.

Eine andere Form der tabellarischen Darstellung ist die Matrixdarstellung. Hierbei werden die Erzeugnisstrukturen und Algorithmen der Teilebedarfsermittlung aus der Graphentheorie abgeleitet und mit den Mitteln der Matrizenalgebra berechnet. Die Struktursätze, die aus der Matrix abgeleitet werden, sind identisch mit den Struktursätzen aus den Baukastenstücklisten.

Da ein Erzeugnis häufig aus einer Vielzahl von Gruppen und Teilen mit zahlreichen Erzeugnisstufen besteht, durchläuft die Produktion unter Umständen mehrere Stufen der Lagerhaltung, der Fertigung und der Montage. Hierdurch können verschiedene,voneinander abweichende Gliederungenfür die Stücklisten und davon abgeleitet für die Datenorganisation wichtig werden:

• Die Funktions- oder Konstruktionsgliederung fasst die Teile einer konstruktiven Gruppe zusammen.

• Die Lagerstufengliederung gliedert die Teile nach zwischenzulagernden Gruppen.

• Die Fertigungs- oder Baustufengliederung gliedert die Teile nach der Stufenfolge der Fertigung.

3. Verfahren zur Stücklistenauflösung

Die verschiedenen Verfahren ergeben sich aus den unterschiedlichen Auflösungsalgorithmen:

• ausgehend von der Reihenfolge, in der die Teile verarbeitet werden

• ausgehend von der Reihenfolge, in der die Daten verarbeitet werden (muss nicht identisch mit der Teile-Reihenfolge sein)

• ausgehend von der EDV-mäßigen Bearbeitung (sequenzieller oder wahlfreier Zugriff zu den Daten)

• ausgehend von der Datenorganisation

• ausgehend von der Verarbeitungsrichtung (entweder vom übergeordneten Teil ausgehende Stücklistenauflösung oder vom eingehenden Teil ausgehende Bedarfsermittlung über die Teileverwendung)

Folgende Verfahren zur Stücklistenauflösung lassen sich grundsätzlich unterschieden:

Von den analytischen Verfahren der Stücklistenauflösung sind das Baustufenverfahren und auch das Renettingverfahren weitgehend bedeutungslos. Bei den Dispositionsstufenverfahren bestimmt die Dispositionsstufengliederung die Abfolge, in der die Teile die Nettobedarfsermittlung durchlaufen. Hierbei werden jedoch alle Wiederholteile, die in mehreren Stufen vorkommen, auf die unterste Stufe der Verwendung heruntergezogen, so dass jedes Teil nur auf einer Stufe – auf einer Dispositionsstufe – vorkommt. Die Nummerierung kann vom Erzeugnis zum Material und umgekehrt erfolgen. Der Nettobedarf wird ausgehend von der Erzeugnisstufe Stufe um Stufe ermittelt. Verarbeitet werden hierbei allerdings nur solche Positionen, für die sich im Ablauf ein Bedarf ergibt.

Gozintoverfahren lösen die Stückliste vertikal mit horizontaler Überlagerung bei Wiederholteilen auf, so dass Zweig um Zweig des Erzeugnisbaums vertikal und nacheinander abgearbeitet wird.

Bei Matrizenverfahren entspricht der günstigste modifizierte Algorithmus dem Algorithmus der Dispositionsstufenauflösung. Synthetische Verfahren stellen über die Teileverwendung fest, welcher Bedarf sich für die Teile aus dem Bedarf der direkt übergeordneten Produkte ergibt.

1. Überblick

Im Gegensatz zu vielen anderen betriebswirtschaftlichen Begriffen wird der der „Strategie“ vergleichsweise einheitlich definiert. Danach hängen Strategien mit den langfristigen Zielen(Ziel, Zielsystem) eines Unternehmens zusammen und beinhalten Entscheidungen und Handlungen, bei denen Merkmale des Unternehmens und seiner Umwelt (zum Beispiel Wettbewerb) berücksichtigt werden (Umweltanalyse, Unternehmensanalyse).

2. Ziele als Voraussetzung zur Strategiebildung

Bezüglich der Unternehmensziele wird seit einiger Zeit teilweise suggeriert, dass es für Unternehmen in marktwirtschaftlichen Systemen eigentlich nur ein sinnvolles langfristiges Ziel gäbe: die langfristige Maximierung des Shareholder Values (Shareholder Value-Ansatz). Bisher stehen dieser Aussage aber nicht nur die Ergebnisse der deskriptiven Zielforschung entgegen, es fehlt auch der Nachweis, dass mit einer Maximierung des Shareholder Value die berechtigten Interessen anderer Anspruchsgruppen, der so genannten Stakeholder (Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Kreditgeber, Staat, Öffentlichkeit etc.), adäquat berücksichtigt werden.

Insofern ist nicht abschließend geklärt, ob die Maximierung des Shareholder Value tatsächlich ein Oberziel darstellt, das mit anderen Zielen langfristig in einer Komplementaritätsbeziehung (und nicht in einer Konkurrenzbeziehung) steht.

Demgegenüber ist weitgehend unbestritten, dass die Unternehmensziele von vielen externen und internen Faktoren beeinflusst werden. Hierzu gehören zum Beispiel die rechtlichen und politischen Rahmenordnungen, mit denen ein Unternehmen konfrontiert ist. Von größerer Bedeutung sind auch die Unternehmenskultur und die Unternehmensvision. Unter Unternehmenskultur versteht man die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen innerhalb eines Unternehmens. In der Unternehmensvision drückt sich eine nur schwer fassbare, in Ansätzen aber dennoch vorhandene Vorstellung über die langfristige Zukunft des Unternehmens aus.

Nicht zu vernachlässigen ist schließlich die Art und Weise, wie in einem Unternehmen Ziele entstehen, da in Abhängigkeit von Zielbildungsprozess und Machtkonstellation einzelne Aktoren und Anspruchsgruppen des Unternehmens (z.B. Eigentümer, Top Management etc.) ihre Interessen, Wünsche und Bedürfnisse in unterschiedlichem Ausmaß einbringen können.

Summa summarum ist festzuhalten, dass sich Strategien nur aus den Unternehmenszielen ableiten lassen. Ohne Ziele kann es keine (sinnvollen) Strategien geben.

Zur Umsetzung jeglicher aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Strategien sind die Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen eines Unternehmens von besonderer Bedeutung.

Unter Ressourcen versteht man alle materiellen (tangiblen) und immateriellen (intangiblen) Aktiva eines Unternehmens, also Güter, Systeme und Prozesse. In diesem Zusammenhang wird in der letzten Zeit vor allem den immateriellen Ressourcen eine große Bedeutung beigemessen, da diese ein besonders hohes Potenzial zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen beinhalten. Demgegenüber haben materielle Ressourcen – zumindest wenn es um den Aufbau, die Pflege und die Nutzung von Wettbewerbsvorteilen geht – an Bedeutung verloren. Dies liegt unter anderem daran, dass sich immaterielle bzw. intangible Ressourcen von potenziellen Wettbewerbern nur schwer imitieren lassen und kaum substituierbar sind.

Bei den intangiblen Ressourcen unterscheidet man ferner zwischen „intangible assets“ und „skills“: Während Intangible Assets Vermögenswerte wie zum Beispiel Patente (Lizenzen), Copyrights und Marken (Markenbewertung) beinhalten, werden die Fähigkeiten und Kompetenzen eines Unternehmens als Skills bezeichnet. Zu diesen Fähigkeiten zählen beispielsweise Organisations-, Innovations- und Lernfähigkeiten.

Besondere Bedeutung haben die dynamischen Fähigkeiten (dynamic capabilities): Dieser Begriff verweist darauf, dass Unternehmen Fähigkeiten entwickeln (müssen), die es ihnen erlauben, ihre interne Struktur im Sinne einer größeren Fortschrittsfähigkeit permanent zu verändern.

Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen machen jedoch alleine aber noch keine Strategie aus. Eine besondere Rolle spielt daher die Umwelt, die einen wesentlichen Einfluss darauf hat, ob Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen eines Unternehmens auch zur Geltung kommen.

3. Umwelt und Strategie

In der Literatur zum Strategischen Management finden sich zahlreiche Hinweise darauf, was die Umwelt bzw. das Umfeld eines Unternehmens ausmacht. Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Unterscheidung zwischen Faktoren der Makroumwelt und solchen der Mikroumwelt.

Zu den Faktoren der Makroumwelt gehören insbesondere:

• Die natürliche Umwelt (Klima, Rohstoffvorkommen etc.)

• Die politische Umwelt (politische Stabilität, Demokratie etc.)

• Die rechtliche Umwelt (Rechtssicherheit, Auflagen etc.)

• Die staatliche Umwelt (Investitionsanreize in Form von öffentlichen Subventionen)

• Die steuerliche Umwelt (Steuerbelastung, Steuergerechtigkeit)

• Die makroökonomische Umwelt (Konjunktur, Inflation, Arbeitslosigkeit)

• Die technologische Umwelt (technologischer Entwicklungsstand, Innovationen)

• Die demografische Umwelt (die Altersstruktur der Bevölkerung)

• Die ausbildungsbezogene Umwelt (Niveau der Schul- und Universitätsausbildung)

• Die kulturelle Umwelt im engeren Sinne (das Wertesystem)

• Die sprachliche Umwelt (Ein- oder Mehrsprachigkeit)

• Die religiöse Umwelt (die Bedeutung der Religion)

• Die soziopsychologische Umwelt (die Bedeutung von Familie und Verwandtschaft, Arbeit, Konsum etc.)

Zu den Faktoren der Mikroumwelt bzw. Aufgabenumwelt gehören insbesondere:

• Absatzmärkte (Marktgröße, Marktwachstum, Handelshemmnisse)

• Beschaffungsmärkte (Rohstoffverfügbarkeit, Aufnahmebereitschaft der Kapitalmärkte, Know-how-Erwerb)

• Branche und Konkurrenz (Wettbewerbsintensität, Stellenwert der Branche etc.)

Um die genannten Faktoren der Mikroumwelt zu analysieren, greift man häufig auf das Instrumentarium von Michael Porter zurück (Porters Strategiekonzept). Mit seiner Five-Forces-Analyse hat Porter ein Hilfsmittel entwickelt, mit dem sich die Aufgabenumwelt systematisch erfassen und beurteilen lässt. Dabei wird deutlich, dass man die Mikroumwelt zwar analytisch von der Makroumwelt trennen kann, diese in der Praxis aber hochgradig mit ihr verflochten ist.

Insofern kommt es darauf an, aus der Vielzahl möglicher Umweltelemente und -dimensionen diejenigen zu identifizieren, die für das Unternehmen und seine (künftigen) Strategien tatsächlich relevant sind.

4. Erfolgspotenziale

Strategien sollen helfen Erfolgspotenziale zu erschließen. In diesem Zusammenhang gilt es, die Begriffe „Erfolgspotenziale“ und „Erfolgsfaktoren“ voneinander abzugrenzen.

Zu den Erfolgsfaktoren gehören alle Faktoren, die für den langfristigen Erfolg und damit für die Realisierung der langfristigen Ziele eines Unternehmens von größerer Bedeutung sind. In der betriebswirtschaftlichen Forschung zum Strategischen Management versucht man seit langem, generelle Erfolgsfaktoren von und für Unternehmen zu identifizieren. Doch die Erfolgsfaktorenforschung ist problematisch, denn es bereitet außerordentlich große Schwierigkeiten, diese Erfolgsfaktoren zu identifizieren. Darüber hinaus kann man auch die Ansicht vertreten, dass es bereits von der Grundidee her fragwürdig ist, an die Existenz von „einfachen Erfolgsgesetzen“ im Sinne einer Auflistung oder im Sinne einer Entwicklung von Erfolgsformeln zu glauben.

Gäbe es nämlich tatsächlich derartige Erfolgsgesetze, so könnten sich nach ihnen richten, sodass Unternehmen auf Grund des „gleichartigen“ Verhaltens ihre Einzigartigkeit verlieren würden. Zugleich würde die Rolle des Managements darauf reduziert, diese „Erfolgsgesetze“ anzuwenden.

Vor diesem Hintergrund scheint es sinnvoller zu sein, über „Erfolgspotenziale“ nachzudenken. Hierbei handelt es sich – im Sinne von Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen – um so genannte Vorsteuergrößen, die Wettbewerbsvorteile generieren und die Realisierung der langfristigen Unternehmensziele sicherstellen sollen.

Ein Unternehmen kann solche Erfolgspotenziale nutzen, muss es aber nicht automatisch tun. Erfolgspotenziale werden erst erfolgswirksam, wenn es gelingt, sie zu mobilisieren. Werden Erfolgspotenziale nicht aktiviert und ausgeschöpft, kann ein Unternehmen auch kaum Wettbewerbsvorteile erzielen und wird seine langfristigen Ziele nicht optimal erreichen.

5. Wettbewerbsvorteile

Unternehmen können auf der Basis von Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen Wettbewerbsvorteile erringen, die als Positionsvorteile eines Unternehmens im Vergleich zu konkurrierenden Unternehmen angesehen werden können. Zur Beurteilung, ob ein bestimmtes Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil hat, ist ein Vergleich mit den Konkurrenten erforderlich (Konkurrenzanalyse, Wettbewerbsanalyse), da Wettbewerbsvorteile niemals absolut, sondern immer relativ (zu den Wettbewerbern) zu sehen sind. Zudem können Konstellationen, die aus heutiger Sicht als Wettbewerbsvorteil gelten, in Zukunft anders zu bewerten sein.

Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen stellen somit zunächst nur Voraussetzungen für künftige Wettbewerbsvorteile dar, sie sind keine Garantie dafür.

Beispiel:

Um das Zusammenspiel von internen Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen einerseits und der Umwelt andererseits zu verdeutlichen, wird seit Jahrzehnten die SWOT-Analyse (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats-Analyse) verwendet.

6. Geplante und emergente Strategien

Bei Strategien handelt es sich – zumindest teilweise – um geplante Maßnahmenbündel, die nach einer umfassenden strategischen Analyse entworfen und anschließend im Unternehmen implementiert werden. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von intendierten und deliberaten Strategien. Der Strategiebildungsprozess enthält die Schritte Strategische Analyse, Strategieformulierung und -auswahl sowie Strategieimplementierung.

Im Rahmen dieses Prozesses werden zunächst die internen Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen dem Umfeld gegenübergestellt. Im nächsten Schritt sind darauf aufbauend Strategieoptionen zu entwickeln, zu bewerten und die günstigste Option auszuwählen und anschließend zu implementieren. Bei der Bewertung der verschiedenen Strategieoptionen kann man sich an den durch die Strategie voraussichtlich zu generierenden Cash-Flows orientieren, da diese einen Hinweis auf die Vorteilhaftigkeit der Strategie liefern.

Strategien basieren nicht notwendigerweise auf einer ausführlichen Analyse. Auch werden nicht alle Strategien ausdrücklich geplant. Vielmehr können sie sich auch als Muster in einem Strom von Entscheidungen und Handlungen des Unternehmens „ergeben“:

Solche emergenten Konzepte entspringen zwar keiner formalen strategischen Analyse und keiner expliziten Formulierung – dennoch entsteht faktisch eine Strategie. Einzelmaßnahmen formieren sich in diesem Fall zumindest rückblickend zu einem bestimmten Muster. Retrospektiv ist unter Umständen sogar eine vergleichsweise einheitliche, konsistente Strategie zu erkennen.

Die Gründe für eine derartige Emergenz sind äußerst vielschichtig. Zunächst lassen sich die generellen Grenzen der Planbarkeit dafür verantwortlich machen, die zum Beispiel aus der Komplexität und Dynamik der Umwelt, aus dem Charakter der kollektiven politischen Entscheidungsprozesse in Unternehmen und aus beschränkten Problemlösungskapazitäten von Individuen resultieren.

7. Strategiearten und Instrumente zur Abbildung von Strategien

Das Spektrum von Strategien, die Unternehmen formulieren und realisieren, ist sehr breit. So lässt sich zum Beispiel zwischen

• Entwicklungsstrategien (zum Beispiel Wachstums-, Stabilisierungs-, Schrumpfungsstrategien),

• Produkt-Markt-Strategien (zum Beispiel Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung, Diversifikation),

• Wettbewerbsstrategien (zum Beispiel Kostenführerschaft, Differenzierung, Fokussierung) und

• Internationalisierungsstrategien (zum Beispiel Markteintrittsstrategien, Zielmarktstrategien, Allokationsstrategien)

differenzieren.

Dabei können sich die einzelnen Strategien auf unterschiedliche Ebenen beziehen. Einige betreffen die oberste (Gesamt-)Unternehmensebene („corporate level“), andere Strategien die Geschäftsbereichs- bzw. Geschäftsfeldebene („business level“), weitere die Funktionalbereichsebenen („functional level“) und wieder andere Strategien die Regionalbereichsebenen („regional level“). Ferner ist zu berücksichtigen, dass in Unternehmen zumeist mehrere Strategien nebeneinander existieren.

Der Formulierung von (intendierten) Strategien sollte eine umfassende strategische Analyse vorausgehen. Hierzu stehen verschiedene Methoden und Verfahren zur Verfügung, wie zum Beispiel die

• Lebenszyklusanalysen (Lebenszyklus-Portfoliomodell, Produktlebenszyklus),

• Erfahrungs- und Lernkurvenkonzepte (Erfahrungskurve),

• Portfolioinstrumente (zum Beispiel BCG-Portfolio, Technologie-Portfolio, Portfolioanalyse),

• Benchmarkingverfahren (Benchmarking),

• Wertkettenanalysen (Target Cost Management),

• Organisations- und Kulturanalyse oder

• Prognoseverfahren (z. B. Szenariotechnik).

Zwar sind der Planbarkeit Grenzen gesetzt, doch sollte die strategische Analyse im Unternehmen niemals zu kurz kommen. Allerdings wird der Formulierung von Strategien in vielen Betrieben mehr Aufmerksamkeit geschenkt als einer fundierten strategischen Analyse. In solchen Fällen sind Implementierungsprobleme bereits vorprogrammiert.