1. Überblick

Das Personal-Controlling erfährt in Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen seit einigen Jahren kontinuierlich steigende Aufmerksamkeit. Diese Entwicklung spiegelt das Bedürfnis nach besseren und frühzeitigeren Informationen (Information, Informationsbedarf) über die Entwicklung des Personalkostenbereiches (Personalkosten) wider, da dieser Teil einen sehr hohen Anteil des Gesamtkostenblocks ausmacht.

Der Controlling-Gedanke (Controlling, Bereichscontrolling) kann allerdings nicht – wie z. B. beim Beschaffungs-Controlling, Logistik-Controlling oder Vertriebs-Controlling – einfach auf den Personalbereich ausgedehnt werden. Es kommt vielmehr darauf an, die spezifischen Problemstellungen im Personalbereich mit den Instrumenten des Controllers in Einklang zu bringen. Daher soll das Personal-Controlling in erster Linie den Personalaspekt als einen der wichtigsten unternehmerischen Gestaltungsfaktoren begreifen, um ihn transparent und überschaubar zu machen. Anders als in anderen Controlling-Bereichen befasst sich das Personal-Controlling daher nicht überwiegend mit quantitativen Kosten- und Leistungsdaten, sondern arbeitet insbesondere mit qualitativen Planungs- und Kontrollverfahren.

Ziel des Personal-Controlling ist die Entscheidungsunterstützung und die damit verbundene Verbesserung der Zielerreichung (Ziele, Zielsystem) im Unternehmen und speziell im Personalmanagement. Da sich diese Unterstützungsfunktion funktional und instrumental auf Planungs-, Kontroll-, Koordinations- und Informationsaufgaben erstreckt, stellt sich das Personal-Controlling als komplexer Prozess der Informationsbeschaffung, -bearbeitung, -speicherung und -übertragung dar. Seine aktuell steigende Bedeutung gewinnt es durch die komplexen Bewertungszusammenhänge, die verstärkte Investitionen ins Humankapital mit sich bringen.

Um die zunehmende Bedeutung des Humankapitals und insbesondere die damit zusammenhängenden zukünftigen Effekte stärker zu würdigen, werden im Rahmen eines wertorientierten Personal-ControllingKennzahlen aus den Bereichen Arbeitsproduktivität, Einstellungen (Unternehmenskultur/Commitment), Kompetenzen, Arbeitszufriedenheit und Verhalten als Folge personaler und struktureller Führungsmaßnahmen sowie als Folge von Wertschöpfungsprozessen, Innovationen und Lernen generiert und für Zwecke der Unternehmenssteuerung und des Personalmanagements analysiert (Personal-Kennzahlen).

Bei der Konzeptionalisierung des wertorientierten Personal-Controlling-Ansatzes lässt sich auf die von Marr/Stitzel unterschiedenen Dimensionen ökonomischer und sozialer Effizienz als Ausgangspunkt zurückgreifen. In diesem Zusammenhang wird unter ökonomischer Effizienz im Personalbereich die Realisierung von unternehmensbezogenen Sach­ (Arbeitsleistung) und Formalzielen (Rentabilität) durch den Einsatz von Mitarbeitern nach dem Prinzip der sparsamen Verwendung knapper Mittel verstanden. Im Mittelpunkt der formalen ökonomischen Zielkriterien steht daher die Arbeitsproduktivität bzw. die Leistungs-Kosten-Relation der menschlichen Arbeit. Man unterscheidet zwischen

• der ökonomischen Effizienz des Leistungsergebnisses (generelle ökonomische Effizienz), die als Messindikatoren z. B. Gewinn, Rentabilität, Shareholder Value, Produktivität, Produkt-/Marktanteil, Umsatzwachstum, kundengerechte Qualität der Leistung etc. betrachtet,

• der ökonomischen materiellen Leistungsprozesseffizienz, die als Messindikatoren zum Beispiel Planabweichungen, Ausschuss, Leistungsqualität, Liefertreue, Reklamationen etc. untersucht, und

• der immateriellen Leistungsprozesseffizienz, die als Messindikatoren zum Beispiel Problemlösungsgenauigkeit oder Innovationsbereitschaft verwendet.

Demgegenüber manifestiert sich die soziale Effizienz im Grad der personalen Zielerreichung. Damit ist insbesondere die Wirksamkeit von Personalmanagementpraktiken und Führungsmaßnahmen zur Erfüllung der Erwartungen, Wünsche, Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter angesprochen. Man differenziert im Allgemeinen zwischen sozialer Effizienz arbeitsbezogener Einstellungen (z.B. Arbeitszufriedenheit, Initiative, Fehlzeitenrate) und sozialer Kompetenz individualbezogener Einstellungen (z.B. Beziehungsorientierung, Kooperationsbereitschaft, Konflikthäufigkeiten, Identifikation mit dem Unternehmen etc.).

2. Spezielle Kennzahlen im wertorientierten Personal-Controlling

Kennzahlen informieren schnell und präzise über einen bestimmten Aufgabenbereich der Unternehmung, für den prinzipiell eine Vielzahl relevanter Einzelinformationen vorliegt, deren Auswertung jedoch für bestimmte Informationsbedarfe (Informationsbedarf) zu zeitintensiv und aufwendig ist. Kennzahlen können somit die Fülle von Informationen auf das Notwendige verdichten, dokumentieren und im Zeitablauf verfolgen. Kennziffern sollen hierzu prinzipiell einen starken Entscheidungsbezug aufweisen, das heißt, sie sind auf ihren praktischen Anwendungsbezug hin zu definieren.

Personalwirtschaftliche Ziele und Aufgabenstellungen lassen sich mithilfe von Kennzahlen operationalisieren, um auf diese Weise eine Basis für weitere Planungsschritte und für die Aufstellung von Kontrollstandards zu schaffen. Unter einem personalwirtschaftlichen Kennzahlensystem (Personal-Kennzahlen) versteht man eine geordnete, auf einen einheitlichen Sachverhalt ausgerichtete Gesamtheit personalwirtschaftlich relevanter Kennzahlen, die eine unterschiedliche Komplexität aufweisen und sich zum Teil gegenseitig ergänzen und zum Teil erklären. Folgende Anforderungen sind bei der Gestaltung eines Kennzahlensystems für das Personal-Controlling zu beachten:

• Das personalwirtschaftliche Kennzahlensystem soll wesentliche Informationen für gängige Aufgabenstellungen im personalwirtschaftlichen Zielsystem vollständig und in geordnetem Zusammenhang zur Verfügung stellen.

• Das Kennzahlensystem ist flexibel zu gestalten, sodass neue Tatbestände leicht berücksichtigt werden können.

• Der Aufbau der einzelnen Kennzahlen muss nachvollziehbar und ihre Aussagekraft klar definierbar sein.

• Um die Entwicklung der Kennzahlen zu verfolgen, sind die zu erfassenden Größen, Ermittlungsmethoden und Quellen genau festzulegen.

• Der Nutzen des Kennzahlensystems und der Aufwand, der mit der Beschaffung, Aufbereitung und Analyse der Daten verbunden ist, sollen in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen.

Neben den monatlichen Kennzahlenwerten ist insbesondere deren Entwicklung im Zeitablauf von Bedeutung. Eine solche Kennzahlenhistorie liefert wertvolle Impulse und Hinweise für Problem- und Abweichungsanalysen und ermöglicht einen Zeitvergleich, der Langzeitentwicklungen und damit ungewöhnliche Tendenzen aufzeigt.

Neben dem Zeitvergleich personalwirtschaftlicher Kennzahlen sind für eine eingehende Analyse weitere Vergleichsmaßstäbe zu untersuchen, z.B. ein Vergleich von personalwirtschaftlichen Ist-Werten verschiedener Objektbereiche aus verschiedenen Perioden (zeitraumbezogen/zeitpunktbezogen) oder ein Soll-Ist-Vergleich, also ein Vergleich von personalwirtschaftlichen Ist-Werten eines Objekts mit entsprechenden Sollzahlen gleich strukturierter anderer Objekte (z.B. Branchendurchschnitt, vergleichbares Konkurrenzunternehmen etc.). Bei Vergleichen mit anderen Objekten (innerbetriebliche Teilbereiche, Konkurrenz, Benchmarking, Branche, Gesamtwirtschaft) ist besonders auf die materielle und formelle Vergleichbarkeit der Kennzahlen zu achten.

Während man Kosten­Kennzahlen in der Regel direkt erfassen kann, lässt sich die Outputdimension personalwirtschaftlicher Aktivitäten oft nur über Indikatoren operationalisieren. Solche Indikatoren kommen immer dann zum Einsatz, wenn sich die zu messende Realität auf Grund ihrer Komplexität (Komplexitätskosten) einer umfassenden, objektiv nachprüfbaren Erfassung und Bewertung entzieht. Bei den Indikatoren handelt es sich um Messgrößen, die die Realität nur ausschnittweise bzw. stellvertretend abbilden. Als schlussfolgernde Indikatoren kommen insbesondere solche in Betracht, bei denen von unterschiedlichen Merkmalsausprägungen auf das Vorliegen bestimmter Sachverhalte geschlossen werden kann.

3. Ausgewählte Personalkennzahlen im wertorientierten Personal-Controlling

Abbildung 1 enthält exemplarisch einen Katalog von Kennzahlen, die im wertorientierten Personal-Controlling Verwendung finden. Von besonderem Interesse sind dabei kosten- und nutzenbezogene Kennzahlen der Personalbeschaffung und Personalentwicklung (Personalentwicklungs-Controlling), da sich diese auf Aktionsfelder erstrecken, die die Investitionen in Humankapital maßgeblich unterstützen.

4. Probleme bei der Anwendung wertorientierter Personalkennzahlen

Grundsätzlich sollte der Personal-Controller (Controller) im Umgang mit Kennzahlen eine kritische Distanz wahren, da bei ihrer Anwendung zahlreiche Probleme aus konzeptionellen, messtheoretischen und anwendungsbezogenen Mängeln entstehen können. So bleibt z.B. die Eignung der quantitativen Maßgrößen im Hinblick auf die Zielsetzung häufig offen und es kann nicht von der Annahme ausgegangen werden, dass die Maßgrößen eindeutig, zuverlässig und adäquat sind.

Den unbestrittenen Vorteilen des Einsatzes von Kennzahlen als Instrument komprimierter Darstellung und Übermittlung quantifizierbarer ergebnisorientierter Informationen steht insbesondere im Personalmanagement die maßgebliche Restriktion nur teilweiser Operationalisierungsmöglichkeiten personalwirtschaftlicher Leistungen gegenüber.

Doch selbst für den Fall, dass eine Operationalisierung gelänge, stünden in der Regel keine Vergleichszahlen bzw. Referenzwerte zur Verfügung, sodass bei festgestellten Abweichungen und den daraus entstehenden Interpretationsproblemen keine Regeln für eine eindeutige Beurteilung existieren. Sofern Kennzahlen für eine Erklärungsabsicht verwendet werden sollen, bleibt daher in der Regel unklar, unter welchen Bedingungen die Begründung Gültigkeit besitzt.

Darüber hinaus ist auch eine inhaltliche Zuordnung von Leistungen zu Kosten zumeist schwierig. Nur selten bestehen eindeutig messbare Kausalbeziehungen zwischen Input (durchgeführte personalwirtschaftliche Maßnahmen) und Output (verbesserte Leistungen der Mitarbeiter). Auch lässt sich die Gesamtwirkzeit personalwirtschaftlicher Maßnahmen nicht exakt prognostizieren, mit der Folge, dass sich auch ein periodenmäßiger Anteil nur näherungsweise ermitteln lässt.

Schließlich unterliegt eine behelfsweise Bewertung des Nutzens bzw. der Erfolgswirksamkeit personalwirtschaftlicher Maßnahmen und Kennzahlen häufig einer stark subjektiven Bewertung, die im Unternehmen häufig auch noch unterschiedlich interpretiert werden kann.

1. Überblick

Bei der Wettbewerbsanalyse handelt es sich um ein Instrument der strategischen Marketingplanung, das der Erhebung von Informationen über die wesentlichen Einflussfaktoren der Branche (Branchenanalyse) und der Wettbewerbssituation auf den Märkten dient (Konkurrenzanalyse). Eine umfassende Wettbewerbsanalyse setzt sich aus folgenden Einzelanalysen zusammen:

• Analyse der Konkurrenzsituation

• Analyse der Wettbewerbsstruktur

• Analyse der Marktsituation

Die Konkurrenzanalyse bezieht sich nicht nur auf die gegenwärtigen Konkurrenten, sondern auch auf die potenzielle Konkurrenz. Hierbei sind solche Informationen von besonderem Interesse, die eine Beurteilung der gegenwärtigen Strategien der Konkurrenten, ihrer Stärken und Schwächen und ihrer Positionierung ermöglichen. Folgende Informationen sind daher im Allgemeinen Gegenstand einer strukturierten Konkurrenzanalyse:

• Produktbezogene Informationen wie zum Beispiel über Produkteigenschaften und Produktimage im Vergleich zum eigenen Produkt etc.

• Abnehmerbezogene Informationen wie zum Beispiel über die Kundenstruktur der Konkurrenten oder über die Möglichkeiten der Marktnischenbesetzung

• Aktivitätsbezogene Informationen wie zum Beispiel zur Preispolitik oder Kommunikationspolitik, zu Neuprodukteinführungen, zu Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten oder zu den Vertriebsstrategien der Konkurrenz

Gegenstand der Wettbewerbsstrukturanalyse sind Analysen zu den gegenwärtigen und potenziellen Mitbewerbern, Abnehmern und Lieferanten, die in die Wettbewerbssituationen auf den relevanten Märkten eingreifen bzw. eingreifen können. Zur Durchführung der Wettbewerbsstrukturanalyse wird häufig ein dreistufiges Verfahren zur Informationsgewinnung angewandt:

1. Gewinnung von Informationen über die Stellung des eigenen Unternehmens innerhalb der Branche unter Berücksichtigung branchenspezifischer Faktoren

2. Gewinnung von Informationen über die aktuellen und strukturellen Wettbewerbskomponenten

3. Gewinnung von Informationen über die Festigkeit bestehender Wettbewerbsstrukturen zum Beispiel hinsichtlich möglicher Strategieziele von Wettbewerbern

Ob solche Informationen auf direktem Weg generiert werden können, ist branchen- und unternehmensspezifisch unterschiedlich. Häufig ist jedoch nur eine indirekte Informationsgewinnung über langfristige Beobachtung zum Beispiel der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, der Neuprodukteeinführung oder der Verkaufsargumentation möglich. Als Hauptinformationsquellen kommen dann vor allem

• Branchenstudien von Wertpapier- und Unternehmensberatungen,

• Clearing-Stellen der Branchen- und Wirtschaftsverbände,

• Handels- und Branchenzeitungen,

• die Wirtschaftspresse,

• Berichterstattungen von Hauptversammlungen der Konkurrenten,

• Veröffentlichungen des Statistischen Bundesamtes (insbesondere die Sonderstatistiken für Industriezweige) oder die

• Tagespresse

in Betracht. Informationen zur Wettbewerbsstrukturanalyse können damit nicht durch einmalige Erhebungen, sondern nur durch permanente Informationsgewinnung und laufende Kunden- bzw. Konkurrenzanalysen gewonnen werden.

Die Konkurrenz- und Wettbewerbsstrukturanalyse wird durch die Marktanalyse ergänzt, bei der es hauptsächlich um die Gewinnung von Informationen über die Marktposition des eigenen Unternehmens geht. Hierzu gehören Informationen über die bisherige Entwicklung des Unternehmens und über die für den Planungszeitraum zu erwartenden Veränderungen bezüglich des Marktvolumens, des Marktwachstums, der Preise und der Ausgestaltung der Marketing-Instrumente. Die Hauptaufgabe der Marktanalyse besteht darin, rechtzeitig Schwerpunktveränderungen für bestimmte Produkte zu erkennen und hinsichtlich ihrer Bedeutung für die langfristige Absatz- und Unternehmensentwicklung zu beurteilen. Zu diesem Zweck stellt die Marktanalyse nicht zuletzt auf solche kaufverhaltensorientierten Informationen ab, die die Verteilung der Marktanteile beeinflussen. Hierzu zählen zum Beispiel:

• sozio-ökonomische Kriterien wie zum Beispiel das Alter oder Einkommen

• geografische Kriterien wie zum Beispiel die Region oder das Klima

• psychografische Kriterien wie Einstellung oder Motivation

• Kaufverhaltenskriterien wie Reaktionen der Käufer auf Marketing-Mix-Instrumente, Markt- und Medientreue, Informationen über die aktuelle und mögliche Kundenstruktur etc.

Diese Informationen werden ergänzt durch Zeitreihenbetrachtungen eigener Umsatz- und Vertriebsstatistiken, sodass sich ein Eindruck darüber gewinnen lässt, inwieweit attraktive Kundengruppen mit dem Produkt angesprochen werden, wie sich deren Anteil an den Gesamtkunden entwickelt hat oder ob zu wenig Marktsegmente mit hohen Wachstumsraten von den eigenen Produkten besetzt sind.

2. Abstimmung der Einzelinstrumente

Ob und in welcher Form die einzelnen Instrumente der Wettbewerbsanalyse kombiniert eingesetzt werden sollten, ist in Abhängigkeit von den jeweiligen Marketing-Entscheidungen festzulegen. Angesichts der steigenden Bedeutung der Wettbewerbsanalyse für solche Entscheidungen sollte immer eine zielgerichtete Auswahl und Planung der einzelnen Instrumente vorgenommen werden. Die Auswahl der Informationsquellen wird dabei im Allgemeinen in Abstimmung mit dem Marketing-Controlling vorgenommen. Die Informationsaufbereitung selbst hingegen obliegt allein dem Marketing-Controller, der die verdichteten Informationen dem Marketing und der Geschäftsleitung zur Verfügung stellt.

Für die Auswahl der Informationsquellen und der jeweiligen Beschaffungsinstrumente ist zu beachten, dass sie so ausgewählt werden, dass die Generierung der relevanten Markt- und Wettbewerbsinformationen mit wirtschaftlich vertretbarem Aufwand erfolgen kann. Eine systematische Planung der Wettbewerbsanalyse bezieht sich daher nicht nur auf die Abstimmung der Einzelinstrumente (Konkurrenzanalyse, Wettbewerbsstrukturanalyse, Marktanalyse), sondern auch auf den effizienten Ablauf des Informationsbeschaffungsprozesses. Hierzu sind die benötigten Informationen möglichst exakt zu beschreiben und die Informationsbeschaffung soweit möglich zu standardisieren.

1. Überblick

Das Konzept der Wertorientierten Betriebswirtschaft wurde in den 80er Jahren erstmals durch das Buch „Creating Shareholder Value“ von Alfred Rappaport bekannt. Mit dem hierin vorgestellten Konzept setzte Rappaport die Ansätze der Kapitalwertmethode aus der klassischen Investitionsrechnung und den von Merton Miller und Franco Modigliani entwickelten Bewertungssatz zu Finanzierungsfragen für die Praxis um (Investitionsrechnungsverfahren, Kapitalwertmethode).

Die Hauptgründe für die Einführung eines Managementkonzeptes zur Wertsteigerung des Unternehmens aus Sicht der Aktionäre sind:

Schutz vor (feindlicher) Übernahme	Ausrichtung von Investitionen am Unternehmenswert	Suche nach Maßstäben für Managementleistungen
Vor allem in den USA haben so genannte Raider hauptgeschäftlich Unternehmen aufgekauft, deren Wert über dem Börsenwert der Unternehmen lag. Solche Unternehmen wurden anschließend nicht selten zerschlagen und gewinnbringend veräußert. Die Steigerung des Börsenwertes von Unternehmen soll derartige Übernahmevorhaben verhindern.	Nicht Profit bringende Investitionen sollen durch die konsequente Orientierung am Unternehmenswert vermieden werden. Dieses Ziel ist als Reaktion auf große Fehlinvestitionen vor allem in unternehmensfremde Geschäfte im Rahmen von Diversifikationsstrategien in den 80er Jahren zu verstehen.	In der Regel erhalten Manager ein erfolgsabhängiges Einkommen. Die bisher verwendeten Erfolgsgrößen waren zum Teil nicht direkt beeinflussbar (z. B. zufallsabhängige Kursschwankungen) oder sie waren manipulierbar, wie Jahresabschlusswerte. Die Wertorientierung ist somit auch ein Versuch, Anreizmechanismen zu finden, die das Verhalten von Führungskräften stärker an den Interessen der Aktionäre ausrichten.

Abgesehen von den Zielen der Aktionäre gab es im Laufe der Zeit noch einige weitere Entwicklungen, die für die Wertorientierte Unternehmensführung sprechen. So führte die Globalisierung der Finanzmärkte dazu, dass Anleger über eine verbesserte Informationsgewinnung und vermehrte Anlagemöglichkeiten verfügten. Aus Sicht der Anleger konnte und musste Kapital immer renditeorientierter eingesetzt werden. Somit wurden Dividenden, Bezugsrechte und Kurssteigerungen im Verhältnis zum eingesetzten Kapital zum Maßstab für Investitionen in Unternehmen. Steigender Performance-Druck auf die Unternehmen war die Folge.

Im Kreditgeschäft stellt der Unternehmenswert allgemein einen Indikator für die Kreditwürdigkeit von Unternehmen dar. Insbesondere in den USA werden finanzielle Mittel zur Finanzierung von internem und externem Wachstum über den freien Kapitalmarkt beschafft. Ratings von institutionellen Rating-Agenturen dienen den Anlegern dabei als Einschätzung des Risikos ihrer Geldanlage (zum Beispiel in Anleihen). Tendenziell führt ein hoher Unternehmenswert zu einer guten Bewertung durch Rating-Agenturen, was wiederum zu niedrigen Zinssätzen führt.

Hinzu kommt, dass der Anteil der institutionellen Anleger (zum Beispiel Wertpapierfonds und Versicherungen) weiter steigt. Hierdurch werden Unternehmen von (ihren wichtigsten) Anlegern kritischer betrachtet als je zuvor. Auch ist die Geschwindigkeit gewachsen, in der Anleger finanzielle Mittel aus renditeschwachen Investitionen am Kapitalmarkt in wertsteigerndere Investitionen umleiten.

2. Konzept der Wertorientierten Betriebswirtschaft

Die Wertorientierte Betriebswirtschaft zählt zu den zentralen aktuellen Managementtrends und Geschäftsphilosophien. Die strategische Unternehmensführung konzentriert sich hierbei nicht mehr auf althergebrachte Ziele wie Umsatz oder Gewinn (Ziele, Zielsystem), sondern auf die Steigerung von Unternehmenswerten.

Aktuelle Formen der Wertorientierten Betriebswirtschaft betreffen das Value Based Management (VBM), die Leistungsmessung, die Kapitalmarktdarstellung, die Corporate Governance und die Betonung der Bedeutung von immateriellen Gütern.

3. Zusammenfassung

Zweifellos ist die Wertorientierte Betriebswirtschaft ein aktuelles, aber auch kontrovers diskutiertes Thema. Für die einen stellt es das Nonplusultra der Unternehmensführung dar, für die anderen ist es eine einseitig auf Aktionärsinteressen ausgerichtete Verschwörung.

Die Steigerung des Unternehmenswertes gehört zu den wesentlichen strategischen Aufgaben der Organe einer Unternehmung. Dass dieses Ziel auch zu den Hauptanliegen der Aktionäre gehört, ist selbstverständlich. Von der Wertorientierung können aber alle Beteiligten profitieren: die Mitarbeiter, die Kunden, die Lieferanten oder die Banken. Nur wenn es den Unternehmen gelingt, dauerhaft für ihre Kunden Werte und Nutzen zu generieren, können sie erfolgreich Marktpositionen aufbauen und verteidigen.