2.1 Management-Informationssysteme und EIS

Sowohl Management-Informationssysteme als auch Executive Information Systems (EIS) stellen spezielle Ausprägungen von Management Support Systemen dar, sind aber beide eher datenorientiert und dienen vor allem der Informationsversorgung.

Aus historischer Sicht stellen die Management-Informationssysteme, die im Allgemeinen kurz als „MIS“ bezeichnet werden, die Ersten Bemühungen um eine EDV-Unterstützung des Managements dar. Auslöser war die Abspeicherung immer größerer Datenmengen und der hieraus resultierende Wunsch nach automatisch generierten Führungsdaten. Dementsprechend übernehmen Management-Informationssysteme detaillierte und verdichtete Informationen aus den operativen Systemen und stellen diese entweder in periodischen Berichtssystemen oder nach gezielter Abfrage dar.

Bei Executive Information Systems handelt es sich um rechnergestützte, dialog- und datenorientierte Informationssysteme, die einzelnen Entscheidungsträgern aktuelle entscheidungsrelevante interne und externe Informationen anbieten. Die Hauptfunktionen lassen sich wie folgt beschreiben:

• Die so genannte Exception-Reporting-Funktion übernimmt als Überwachungs- und Kontrollinstrument die Aufgabe, die entsprechenden Mitarbeiter frühzeitig auf Soll-Ist-Abweichungen aufmerksam zu machen. Bei der Datenpräsentation werden zur Verdeutlichung des Ausmaßes von Abweichungen im Allgemeinen unterschiedliche Farben eingesetzt.

• Durch das Drill-Down-Verfahren können relevante Sachverhalte auf frei wählbaren Verdichtungsstufen visualisiert und Detailinformationen gezielt abgerufen werden.

• Bei der Suche in den vorhandenen Datenbeständen dient der so genannte Navigator als Orientierungshilfe. Darüber hinaus wird der für die Informationsrecherche beschrittene Weg dokumentiert.

• Über den News-Bereich werden die am EIS beteiligten Mitarbeiter sowohl mit unternehmensinternen als auch mit unternehmensexternen Daten versorgt.

• Um Zahlenwerte methodisch für Prognosen aufbereiten zu können, stellen EIS im Allgemeinen ein entsprechendes Instrumentarium zur Verfügung.

• Über E-Mail-Funktionen werden Nachrichten auf elektronischem Weg versendet und empfangen (Electronic Mailbox System).

• Durch das so genannte „paperclip“ wird das Weiterleiten von Dokumenten mit persönlichen Markierungen und Randbemerkungen ermöglicht.

EIS werden als Weiterentwicklung von Management-Informationssystemen gesehen und bieten hervorragende Unterstützungsmöglichkeiten für das Management und Controlling. Im Vergleich zu den Decision Support Systemen (DSS) sind sie jedoch eher methodenarm.

2.2 Executive Support System

Der Begriff Executive Support System wird oft mit Executive Information System gleichgesetzt. Der hier gemeinte Support geht aber über die reine Informationsbereitstellung hinaus. Am ehesten können diese Systeme als Zusammenfassung von Executive Information System und dem im Anschluss vorgestellten Decision Support System charakterisiert werden.

3.1 Determinanten einer validen Erfolgsmessung

Zur Festlegung des Messbereiches ist darauf zu achten, dass das Erfolgskonstrukt dem jeweiligen Erkenntnisgegenstand angepasst ist. So ist ein zu breit gewähltes Erfolgskonstrukt insofern problematisch, als hierbei ein Großteil der Erfolgsvarianz durch Variablen erklärt wird, deren Einfluss sich nicht kontrollieren lässt. Es besteht daher die Gefahr, dass Scheinkorrelationen oder der Einfluss nicht beobachteter Variablen zu erheblichen Verzerrungen führt. Daher kommt es insbesondere darauf an, dass theoretische Überlegungen einen hinreichenden Erklärungsbeitrag der unabhängigen Variablen in Hinblick auf das gewählte Erfolgsmaß ermöglichen.

Bei der Festlegung des Messbereichs zur Analyse des Unternehmenserfolgs ist die Unterscheidung zwischen der Unternehmens- und Geschäftsebene insbesondere bei diversifizierten Unternehmen von großer Bedeutung (Geschäftsbereichsstrategien). So ist die Unternehmensebene bei der Untersuchung des Einflusses der Diversifikation auf den Erfolg relevant. Demgegenüber sollte bei der Analyse des Erfolgseinflusses der Marktbearbeitungsstrategie (Marketingplanung) oder bestimmter Fähigkeiten eher der Erfolg einzelner Geschäftsfelder analysiert werden, da die Einflussfaktoren hier häufig große geschäftsfeldspezifische Unterschiede aufweisen.

Bezüglich des Messzeitpunktes lässt sich feststellen, dass eine Messung des Unternehmenserfolgs in der Regel nur ex post erfolgen kann. Untersuchungen, die darauf abzielen, auf Basis der dabei gewonnenen Erkenntnisse Handlungsempfehlungen abzuleiten, können natürlich nur Auskunft über die Existenz von Zusammenhängen in der Vergangenheit liefern. Dieser „Nachteil“ betrifft allerdings alle empirischen Forschungsarbeiten, da Ergebnisse zum Zeitpunkt ihres Vorliegens immer nur die in der Vergangenheit ermittelten Zusammenhänge abbilden können. Die Gültigkeit von empirisch gewonnenen Ergebnissen ist somit neben einer räumlichen immer auch einer zeitlichen Einschränkung unterworfen.

Hinweis:

Bei der Bestimmung von Referenzgrößen kann man zunächst davon ausgehen, dass der Erfolg per se eine relevante Größe darstellt. So genannte Referenzpunkte beeinflussen in der betrieblichen Praxis sowohl das Anspruchsniveau des Handelnden als auch die Erfolgsbeurteilung durch Außenstehende. Derartige Referenzpunkten sind beispielsweise die in der Vergangenheit insgesamt erzielten Erfolge oder die Erfolge einzelner Geschäftsfelder.

Da überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen in einer oder in mehreren Branchen identifiziert werden sollen, sind interne Referenzpunkte bei der Erfolgsmessung in der Regel wenig geeignet. Einen wichtigen Referenzpunkt stellt etwa der Erfolg von Wettbewerbern in einer ähnlichen Situation dar. Um Ansatzpunkte für die Identifikation konkurrenzbezogener Referenzpunkte zu finden, bietet u.a. die Par-ROI-Analyse der PIMS-Datenbank (PIMS), bei der die Rentabilität von Geschäftsfeldern mit einem vergleichbaren Profil ermittelt wird, einen ersten Ansatzpunkt.

Zur Bestimmung des Messsubjektes kann man zwischen zwei Alternativen wählen.

• Der Erfolg lässt sich erstens auf der Basis subjektiver Einschätzungen ermitteln.

• Zweitens besteht für die Erfolgsmessung die Möglichkeit, objektive Indikatoren heranzuziehen.

Das Erfassen von objektiven Erfolgsindikatoren – zum Beispiel in Form von Kennzahlen – setzt allerdings voraus, dass entsprechende Daten auch zur Verfügung stehen (Kennzahlen, Kennzahlensysteme). Selbst wenn das Rechnungswesen eines Unternehmens solche Daten für einzelne Geschäftsfelder zur Verfügung stellt, lassen sich Aufwendungen und Erträge nicht immer eindeutig zurechnen. Ferner sind viele Unternehmen nicht bereit, detaillierte Auskunft über Kennzahlen auf dieser Ebene zu liefern, sodass in wissenschaftlichen Untersuchungen häufig subjektive Verfahren der Erfolgsmessung eingesetzt werden müssen.

Solche subjektiven Erhebungsverfahren basieren auf der Annahme, dass die Auskunftspersonen das Untersuchungsobjekt im Hinblick auf die interessierenden Eigenschaften beurteilen können. Hierzu ist zunächst einmal die Frage zu klären, ob unternehmensinterne oder unternehmensexterne Auskunftspersonen befragt werden sollen. Anschließend ist festzulegen, ob der interessierende Sachverhalt durch die Befragung einer Schlüsselperson erfasst werden kann oder ob mehrere Personen befragt werden müssen. Für die Befragung einer einzelnen Person ist Voraussetzung, dass diese einen tiefen Einblick in die interessierende Tätigkeit hat. Demgegenüber lassen sich bei der Befragung mehrerer Auskunftspersonen verschiedene Einschätzungen berücksichtigen, die sich in einem Mittelwert zusammenfassen lassen.

Allerdings ist auch bei mehreren befragten Personen die Validität der subjektiven Messverfahren ein kritischer Aspekt. Auskunftspersonen könnten bewusst falsche Angaben über den Erfolg machen. Sie können zudem einer Wahrnehmungsverzerrung unterliegen, die zu ungewollten Verfälschungen führt.

Insgesamt zeigen die Ergebnisse empirischer Untersuchungen aber, dass die Verwendung objektiver und subjektiver Ansätze der Erfolgsmessung zu ähnlichen Ergebnissen führt. Man kann daher davon ausgehen, dass subjektive Einschätzungen zumindest über das Potenzial verfügen, ein valides Ergebnis der Erfolgsmessung zu liefern.

3.2 Der Return on Investment (ROI)

Unter den Erfolgsindikatoren nimmt der Return on Investment (ROI) – unter anderem aufgrund der Verwendung im Rahmen des PIMS-Projektes – eine wichtige Rolle ein. Neben den erzielten Erträgen berücksichtigt diese Kennzahl auch die getätigten Investitionen. Kritisiert wird allerdings, dass die Konzentration auf den ROI einer kurzfristigen Betrachtung zu sehr Vorschub leistet und langfristige Aspekte weitgehend vernachlässigt werden. Man muss in diesem Zusammenhang aber berücksichtigen, dass bei zahlreichen unternehmerischen Projekten die kurz- oder mittelfristige Maximierung des ROI nur von untergeordneter Bedeutung ist. So wird der ROI durch Investitionen in den Aufbau von Ressourcen und Fähigkeiten oder die Verfolgung einer Wachstumsstrategie kurzfristig zwar belastet, die Wettbewerbsfähigkeit aber langfristig gestärkt.

Bedingt durch die zunehmende Konkurrenz auf den Kapitalmärkten und die damit in Zusammenhang stehende starke Berücksichtigung der Eigentümerbelange bei börsennotierten Unternehmen, wird seit einiger Zeit der Shareholder Value (Shareholder Value-Konzept) intensiv diskutiert (Globalisierung). Die alleinige Orientierung am Shareholder Value ist allerdings nicht unumstritten, da für die Bewertung von Aktivitäten eine hinreichend lange Zeitspanne erforderlich ist, um die Ergebnisse von strategischen Entscheidungen beurteilen zu können. Daraus ergeben sich jedoch bei Investitionen, die kurzfristig keinen Ertrag abwerfen und den Erwerb von Wissen bzw. den Prozess des Lernens unterstützen, einige Probleme. Die Steigerung des Shareholder Value kann daher nicht für jede unternehmerische Aktivität ein unmittelbar handlungsleitendes Ziel darstellen.

Um die langfristigen Aspekte stärker zu berücksichtigen, wird auch die Erfassung des Marktwertes vorgeschlagen (Unternehmensbewertung, Markenbewertung), denn der Unterschied zwischen Markt- und Buchwert stellt durchaus ein Indiz dafür dar, wie sich die langfristige Erfolgsaussicht eines Unternehmens aus Sicht der Finanzmärkte einschätzen lässt. Im Rahmen einer empirischen Analyse lässt sich der Marktwert allerdings nur für börsennotierte Unternehmen annäherungsweise ermitteln. Ferner ergeben sich Einschränkungen dadurch, dass sich der Börsenkurs nicht allein an unternehmensspezifischen Kriterien orientiert. Darüber hinaus müssen die Erwartungen, die zum Beispiel mit hohen Börsenkursen verbunden sind, nicht in jedem Fall auch tatsächlich eintreten.

3.3 Zwischenfazit

Die dargestellten Probleme verdeutlichen die Schwierigkeit, den Erfolg anhand eines einzigen Kriteriums ermitteln zu wollen. Insbesondere die alleinige Orientierung an eher vergangenheitsbezogenen, monetären Kennzahlensysteme ist in der Regel nicht geeignet, das Leistungsvermögen eines Unternehmens zur Schaffung langfristiger Werte abzubilden. Ähnlichen Überlegungen tragen auch die in jüngerer Zeit intensiv diskutierten Ansätze der Balanced Scorecard und des Performance Measurement Rechnung. Das Konzept der Balanced Scorecard beispielsweise berücksichtigt neben finanziellen Erfolgsfaktoren auch andere Einflussgrößen.

2.1 Faustregeln

Basis der Termin- und der Kapazitätsplanung ist stets die Summe aller für eine Zeit relevanten Netzpläne und Projektablaufpläne. Die Aufstellung der Termin- und Kapazitätsplanung erfordert die simultane Abstimmung aller Teilplanungen und ist daher eher eine Kunst als ein exaktes Instrumentarium. Kommt es zu Terminänderungen, so haben diese durch die damit verbundenen Änderungen der Maschinen- oder Ressourcenbelegung zumeist auch Einfluss auf andere Projekte, die ansonsten mit dem verzögerten Vorhaben vollkommen unverbunden sind.

Obwohl hierfür exakte mathematische Planungsalgorithmen zur Verfügung stehen, ist es in der Regel für einen kleinen oder mittelständischen Betrieb weder möglich noch praktikabel, solche Verfahren anzuwenden. Vielmehr haben sich in der betrieblichen Praxis bestimmte Faustregeln bewährt:

• Bei der Verzugszeitregel werden die Aufträge mit dem größten zeitlichen Verzug zuerst eingeplant, d.h., es wird zuerst gemacht, was am meisten Verspätung hat. Der Vorteil dieser Variante liegt vor allem im Abbau von Wartezeiten und damit zufriedeneren Kunden. Nachteilig wirkt sich die Überlastung des Produktionsapparates aus, die nach wie vor bestehen bleibt. Häufig ist die Verzugszeitregel eine Symptomkur bei unzureichender Kapazität.

• Bei der dynamischen Wertregel bestimmt der Erzeugniswert vor Ausführung des nächsten Produktionsschrittes die Ausführungsreihenfolge. Maßstab können verschiedene betriebliche Maßgrößen sein, insbesondere der anteilige Verkaufspreis oder der erzielte anteilige Deckungsbeitrag. Während der wesentliche Vorteil in der potenziellen Gewinnmaximierung zu sehen ist, besteht der Nachteil dieses Verfahrens darin, dass Billigaufträge liegenbleiben und Kunden verärgert werden.

• Im Rahmen der Leistungsgradregel werden die Aufträge nach Deckungsbeitrag, Reingewinn o.Ä. geordnet ausgeführt. Die Produktionsreihenfolgeplanung nach absoluten Deckungsbeiträgen ist der Grundgedanke der mathematischen Produktionsprogrammoptimierungsmodelle (z.B. Simplex-Verfahren).

• Anwender der FIFO-Regel führen den am längsten wartenden Auftrag als Nächstes aus (first-in-first-out). Diese „gerechte“ Reihenfolge (Warteschlangenmodell) ermöglicht eine leichte handels- und steuerrechtliche Bewertung der Zwischenfabrikate und Läger, führt andererseits aber auch dazu, dass Eil- oder besonders profitable Aufträge u.U. länger liegen bleiben.

• Bei der Belegungszeitregel haben Aufträge, die am schnellsten ausgeführt werden können, die höchste Priorität, d.h., Großaufträge bleiben zunächst länger liegen. Diese „kompaktere“ Maschinenbelegung kann besonders dann sinnvoll sein, wenn die Gewinnaufschläge bei kleineren Produkten oder Mengen branchenüblich höher sind.

• Ziel der Schlupfzeitregel ist es, die Leerlaufzeiten zwischen den Aufträgen zu verringern, d.h., die Reihenfolgeplanung richtet sich danach, ob die zu einem Auftrag gehörenden Arbeitsschritte in die noch bestehenden zeitlichen Lücken passen. Dies führt einerseits zu einer Optimierung der Auslastung, andererseits bleiben wichtige Aufträge u.U. liegen.

• Bei der Endterminregel wird der Auftrag als Nächstes ausgeführt, der als Erstes fertiggestellt werden kann. Dies führt zu kurzen Durchlaufzeiten, aber zumeist auch zu einer suboptimalen Maschinenauslastung.

• Anwender der Rüstzeitregel bevorzugen Aufträge mit geringen Rüstzeiten. Dieses Verfahren ist zumeist bei hoch spezialisierten, d.h. tiefen Produktionsprogrammen sinnvoller als bei wechselnden Produkten und Produktionsverfahren. Der Vorteil dieser Variante liegt vor allem in der Minimierung der Rüstkosten insbesondere in maschinenintensiven Fertigungsverfahren.

• Bei der externen Prioritätsregel bestimmen Kundenwünsche, Konventionalstrafen, absatzpolitische Erwägungen etc. die Bearbeitungsreihenfolge. Dies führt auf der einen Seite zu einer Minimierung von Ausfallkosten, auf der anderen Seite aber zu Konflikten mit produktionstechnischen Gegebenheiten und damit u.U. zu hohen Rüst- und Wartungskosten. Die externe Prioritätsregel ist zwar marktangepasst, ihr fehlt jedoch jede Gewinn- oder Deckungsbeitragsorientierung. Oftmals ist sie ein nur aus Verlegenheit angewandtes Kriterium.

• Beim Minimization-of-regret wird die Alternative gewählt, die die geringsten negativen Kosten verursacht. Hierzu muss eine Entscheidungsmatrix aufgestellt werden, die die Konsequenzen ausweist, die durch das Unterlassen eines Handelns entstehen würden. Dieses Verfahren stellt das konzeptionell „reinste“ Modell dar. Es ist aber mit einem hohen Rechenaufwand verbunden.

2.2 Mathematische Methoden der Maschinenbelegungsplanung

Die Maschinenbelegungs- oder Maschineneinsatzplanung ist aus mathematischer Sicht ein lineares Optimierungsproblem, bei dem es gilt, eine Zielvariable unter Berücksichtigung linearer Nebenbedingungen zu optimieren. Das optimale Lösungsverfahren ist der Simplex-Algorithmus. Alternativ hierzu kommen noch das Gauß’sche Verfahren und die Bestimmung von Lösungen mittels Extremwerten in Betracht.

• Im Schritt 1 werden alle möglichen Maschinenbelegungspläne aufgestellt, die die gewählte Projektaufgabe erfüllen.

• Im Schritt 2 geht es um die Aufstellung eines Gleichungssystems aufgrund der möglichen Produktionsvarianten, das die linearen Beschränkungen abbildet.

• Gegenstand von Schritt 3 ist das Aufstellen einer Simplex-Basistabelle mithilfe der Dualkonversion.

• Im Schritt 4 wird durch die Rechenschritte des Simplex-Verfahrens das Optimierungsproblem aufgelöst.

• Die Interpretation der Ergebnisse mit einer Ganzzahligkeitsbetrachtung ist dem abschließenden Schritt 5 vorbehalten.

Zur Anwendung des skizzierten Verfahrens müssen in einem Maschinenbelegungsplan mehrere Produkte oder Projekte simultan vorkommen. Bei einem einzelnen Projekt reduziert sich das Problem auf eine Variante des reinen Reihenfolgeproblems (sogenanntes „Travelling Salesman Problem„).

2.3 Zahlenbeispiel zum Maschinenbelegungsplan

Ein Haushaltsproduktehersteller, der von einem Lieferanten Zellstoffrollen von 80 cm Breite bezieht, will mit seinen Schneideautomaten folgende Artikel herstellen:

• 7.200 Rollen Toilettenpapier zu 18 cm Breite

• 6.600 Rollen Papierhandtücher zu 30 cm Breite

• 9.100 Küchenrollen zu 40 cm Breite

Zur Vereinfachung soll jedes einzelne Produkt als Projekt betrachtet werden. Auch der mögliche Verschnitt durch den Schneideautomaten wird nicht berücksichtigt. Gesucht wird die minimale Anzahl der einzukaufenden Rollen.

Zur Lösung der Aufgabenstellung werden zunächst alle möglichen Produktionsprogramme aufgestellt. Dabei entspricht jedes mögliche Produktionsprogramm einem Maschinenbelegungsplan. Es werden nur solche Produktionsprogramme berücksichtigt, deren Rest (Verschnitt) kleiner als das kleinste Produkt ist. Es ergibt sich das in der folgenden Tabelle dargestellte Produktionsprogramm:

Hierbei entspricht jede Spalte einer eingekauften Rolle. Jedes Rohprodukt kann an allen drei Endprodukten in unterschiedlichem Maße beteiligt sein. Es ergeben sich insgesamt nur die dargestellten 6 Möglichkeiten. Ferner entspricht jede Spalte auch einer Handlungsalternative.

Die Kosten aller möglichen Handlungsalternativen sind stets 1, d.h., entsprechen einer eingekauften Rolle. Diese Feststellung lässt sich als Ungleichungssystem darstellen:

Die Zielfunktion lautet:

Ein solches Ungleichungssystem lässt sich durch Einfügen von 3 Schlupfvariablen in ein Gleichungssystem wie folgt überführen:

Als Simplex-Basislösung wird dieses Gleichungssystem folgendermaßen dargestellt:

Eine detaillierte mathematische Diskussion des Lösungsweges würde den Rahmen der vorliegenden Betrachtung sprengen. Ganz abgesehen davon wird man zur rechnerischen Lösung des Gleichungssystems auf Computerprogramme zurückgreifen.

Die Lösung ist nach drei Iterationen erreicht und sieht folgendermaßen aus:

Liest man die Lösung nach der bekannten Ableseregel für dualkonvertierte Optimierungsprobleme ab, so erhält man folgendes Ergebnis:

• 3.575 mal Sortiment 1

• 1.950 mal Sortiment 3

• 3.300 mal Sortiment 4

Ob die gefundene Lösung tatsächlich das gewünschte Ergebnis erbringt, lässt sich schließlich mit einer kleinen Kontrollrechnung überprüfen:

Die Mengenwerte in den Spalten 1, 3 und 4 ergeben sich aus der Multiplikation der Produktionsmengen aus der vorstehenden Analyse der möglichen Produktionsprogramme mit der Anzahl der tatsächlich zu fahrenden Sortimente 1, 3 und 4. Wie dargestellt, wird das Ergebnis präzise ohne ein einziges überschüssiges Produkt erreicht.

Die optimalen Gesamtkosten betragen 8.825 einzukaufende Rollen (8.825 Rollen multipliziert mit den Kosten für eine Rolle). Eine Ganzzahligkeitsanalyse ist entbehrlich, da die Lösung bereits ganzzahlig ist.

Wie bereits weiter oben erwähnt, ist das skizzierte Verfahren nur mit Softwareunterstützung sinnvoll anwendbar, liefert aber bessere Ergebnisse, als sie mit Faustregeln je erreichbar wären. Beschränkungen des Sortiments etwa durch Konventionalstrafen, extern festgelegte Liefertermine, politisch gewollte Mindestmengen oder staatlich fixierte Zwangspreise lassen sich ebenfalls als singuläre oder ggfs. auch interdependente Restriktionen berücksichtigen.

4.1 Strukturelle Markteintrittsbarrieren

Als erster untersuchte Joe S. Bain die Ursachen bzw. Formen von Eintrittsbarrieren. Er definiert vor allem drei Ursachen für Markteintrittsbarrieren:

• Produktdifferenzierungsvorteile liegen vor, wenn für das Angebot der bereits etablierten Unternehmen als Folge entsprechender Werbung bei den Kunden Präferenzen bestehen. Insbesondere hemmen starke Marken den Markteintritt.

• Im Fall von absoluten Kostenvorteilen muss der Neueinsteiger weniger kostengünstig produzieren.

• Betriebsgrößenvorteile sind laut Bain umso relevanter, je höher der Marktanteil ist, den ein neuer Anbieter erreichen muss, um die gleichen Kostenvorteile wie etablierte Anbieter zu erreichen.

Die Untersuchung von Bain mündet in der Aufstellung der Markteintrittsbedingung, welche bestimmt wird durch das Ausmaß der Produktdifferenzierungs-, Betriebsgrößen- und absoluten Kostenvorteile. Je höher diese Barrieren sind, desto eher können etablierte Anbieter Preise über dem Wettbewerbsniveau verlangen, ohne Markteintritte zu provozieren:

Der Abstand zwischen maximalem eintrittsverhindernden Preis und dem Wettbewerbspreis wird noch größer, wenn ein neuer Anbieter damit rechnen muss, durch sein zusätzliches Angebot den Marktpreis zu senken.

4.2 Markteintrittsbarrieren nach Porter

Den meisten Analysen zu Markteintrittsbarrieren liegt eine Einteilung zugrund, die auf Michael E. Porter zurückgeht. Porter erweiterte das Konzept von Bain auf sechs Ursprünge für die Barrieren:

• Betriebsgrößenersparnisse (economies of scale)

  Von Betriebsgrößenersparnissen wird gesprochen, wenn die Stückkosten eines Produkts bei steigender absoluter Menge pro Zeiteinheit sinken (Kostenarten, Fixkosten, Variable Kosten). Betriebsgrößenersparnisse schrecken ab, indem sie den Neuanbieter zwingen, entweder mit hohem Produktionsvolumen (und damit hohen Kosten) einzusteigen und dabei das Risiko hoher Vergeltungsmaßnahmen der etablierten Wettbewerber einzugehen oder mit niedrigem Produktionsvolumen einzusteigen und somit Kostennachteile in Kauf zu nehmen. Der Aufbau großer Kapazitäten lohnt sich zudem nur, wenn auch ein hoher Absatz erzielt werden kann.

• Produktdifferenzierung

  Unternehmen errichten Eintrittsbarrieren, wenn sie über bekannte Marken oder Käuferloyalität auf Grund früherer Werbung oder Ähnliches verfügen. Auch die bessere Kundenkenntnis zählt hierzu. Einen Spezialfall stellt der so genannte Pioniereffekt dar, der dem Erstanbieter große Vorteile bringt. Die Überwindung von Markteintrittsbarrieren aus Produktdifferenzierung erfordert erhebliche Mittel.

• Kapitalbedarf

  Sind für den Markteintritt große Mengen Kapital aufzubringen, kann das den Einstieg wesentlich erschweren. So schuf Xerox eine erhebliche Eintrittsbarriere bei Kopiergeräten, weil man sie nicht verkaufte, sondern vermietete. Somit war auch für Neueinsteiger mehr Umlaufkapital notwendig.

• Umstellungskosten

  Wechselt ein Kunde vom Produkt eines Lieferanten zu dem eines anderen, entstehen in der Regel einmalige Kosten (z.B. für Umschulung der Mitarbeiter). Bei hohen Umstellungskosten (insbesondere im Systemgeschäft) müssen neu in den Markt eintretende Anbieter deutlich preisgünstiger als die etablierten Anbieter sein oder aber qualitativ erheblich bessere Leistungen anbieten, um die Kunden zu einem Wechsel zu bewegen.

• Zugang zu Vertriebskanälen

  Neu eintretende Unternehmen können daher nur versuchen, in die bestehenden Distributionskanäle zu gelangen (etwa durch Preissenkungen) oder gemeinsame Werbeaktionen mit den Distributoren durchzuführen. Gelingt dies nicht, so bleibt nur die Möglichkeit, völlig neue Vertriebswege zu schaffen.

• Größenunabhängige Kostennachteile (absolute Kostenvorteile der Etablierten)

  Zu den Vorteilen der etablierten Anbieter gehören insbesondere:

  • Vorhandene Produkttechnologie (Know-how, Rezepte, Patente etc.)

  • Zugang zu billigen Rohstoffquellen oder günstige Standorte

  • Niedrigere Kapitalkosten

  • Staatliche Subventionen, die bevorzugt für etablierte Unternehmen vergeben werden

  • Durch Lern- oder Erfahrungskurve geschaffene Eintrittsbarriere

• Staatliche Politik

  Die staatliche Politik zählte nicht zu Porters ursprünglichen Eintrittsbarrieren. Auf den internationalen Märkten nimmt ihre Bedeutung aber immer mehr zu, da die Politik eines Staates in der Lage ist, den Markteintritt zu begrenzen oder gar zu verhindern, etwa durch Mittel tarifärer Art (Zölle) und nichttarifärer Art (Subventionen, Lizenzzwang, Kontingente, Vorschriften, Normen). So war der Markteintritt in die Telekommunikationsbranche wegen eines staatlich verordneten Monopols lange Zeit völlig versperrt.

  Häufig sind staatliche Hindernisse darauf ausgerichtet, Wettbewerbern aus dem Ausland den Marktzugang zu erschweren bzw. sie ganz aus einem Markt herauszuhalten. Es gibt allerdings auch staatliche Zugangshemmnisse auf dem Binnenmarkt, beispielsweise bei Taxi-Konzessionen. Im Allgemeinen sind rechtlich-politische Barrieren besonders wirksam, weil sie mit normalen Marketingmitteln nicht überwunden werden können.

4.3 Strategische Markteintrittsbarrieren

Neben den bisher dargestellten Markteintrittsbarrieren können weitere, von den Anbietern errichtete „strategische“ Markteintrittsbarrieren existieren, die in letzter Zeit immer mehr im Mittelpunkt stehen.

• Erhöhung bestehender Barrieren

  Etablierte Unternehmen profitieren von Eintrittsbarrieren. Sie haben daher einen Anreiz, die bestehenden strukturellen Barrieren weiter aufzustocken. Die Zielsetzung besteht darin, Wettbewerbsvorteile nicht nur zu besitzen, sondern sie auch zu verteidigen oder auszubauen. Der etablierte Anbieter kann etwa Distributionsbarrieren gezielt aufbauen, indem Absatzmittler vertraglich gebunden oder die Absatzkanäle so stark mit eigenen Produkten belegt werden, dass bei den Distributoren kein Interesse an zusätzlichen Produktvarianten besteht. Um Markteintritte zu vereiteln, können auch Zweit- und Billigmarken eingeführt werden

• Vergeltungsmaßnahmen

  Ob ein Unternehmen in einen Markt eintritt, hängt maßgeblich davon ab, inwieweit es für diesen Schritt Vergeltung erwarten muss. Dabei ist es wichtig, ob die etablierten Anbieter bereits vor einem Eintritt Vergeltungsbereitschaft glaubhaft signalisieren und kommunizieren (Signaling). Mit Vergeltungsmaßnahmen ist insbesondere in folgenden Fällen zu rechnen:

  • Frühere Eintritte sind bereits hart vergolten wurden.

  • Etablierten Unternehmen verfügen über umfangreiche Mittel (wie hohe Liquidität, unausgeschöpfte Kapazitäten etc.)

  • Etablierte Unternehmen sind mit der Branche tief verwachsen.

  • Die Branche wächst nur langsam, so dass ein neues Unternehmen nicht eintreten kann, ohne die Umsätze der Etablierten zu schmälern.

• Reaktion auf Markteintritt

  Ein Newcomer muss immer damit rechnen, dass die etablierten Anbieter auf einen erfolgten Markteintritt reagieren. Beispielsweise können sie die Produktqualität, den Service und die Lieferbereitschaft weiter ausbauen, Preise deutlich reduzieren oder die Garantiezeiten erhöhen. Allerdings zeigen verschiedene Studien, dass die meisten etablierten Unternehmen auf Fremdeintritte überhaupt nicht reagieren. Die Ursache hierfür liegt in den hohen Kosten und den daraus resultierenden Verlusten.

• Strategische Preisgestaltung

  Die Eintrittswahrscheinlichkeit neuer Unternehmen kann stark über die Preisgestaltung beeinflusst werden. Die etablierten Unternehmen müssen dann in der „preentry-Phase“ einen Preis gerade unter dem „Entry limit price“ setzen, um den Eintritt für andere unattraktiv zu machen. Ob dieses Vorhaben zum gewünschten Erfolg führt, ist allerdings zweifelhaft, da sich potentielle Konkurrenten in erster Linie mehr von der generellen Marktattraktivität (Wachstum, Potential) als vom aktuellen Preis leiten lassen.

• Strategischer Investitionscharakter

  Die Frage, ob strategische Markteintrittsbarrieren errichtet werden sollen, ist langfristiger Natur. Ferner handelt es sich um eine Investitionsentscheidung, da die Errichtung von Marktbarrieren mit Kosten verbunden ist und das Unternehmen, welches im Markt etabliert ist, kurzfristig auf Gewinn verzichtet, um langfristig eine bessere Position im Markt zu erreichen.

  Über den strategischen Aufbau und die Verteidigung von Markteintrittsbarrieren durch Unternehmen gibt es bisher nur wenige Untersuchungen. Probleme bereiten insbesondere einige Fragestellungen wie die Wirkung zusätzlicher Werbung. Sie kann durchaus als Instrument zur Produktdifferenzierung und damit zur Errichtung von Markteintrittsschranken angesehen werden. Es wird allerdings auch die Meinung vertreten, dass Werbung eher Markteintritte fördert, weil sie Kunden informiert.

4.1 Discounted Cash Flow-Verfahren

Alle Verfahren zur Bestimmung des Marktwerts eines Unternehmens bzw. seines Eigenkapitals gehen von der Diskontierung der erwarteten Cash-Flow aus. Zu den wichtigsten dieser Verfahren gehören die Bruttoverfahren (Entity-Approach) mit

• dem WACC-Ansatz (Weighted Average Capital Costs),

• dem TCF-Ansatz (Total Cash Flow) und

• dem APV-Ansatz (Adjusted Present Value) sowie

das Nettoverfahren (Equity-Approach). Die einzelnen Verfahren unterscheiden sich in Bezug auf die Abgrenzung der Cash Flows, den Ansatz der Kapitalkosten sowie die Berücksichtigung des Marktwerts des Fremdkapitals und des Steuervorteils der Fremdfinanzierung (Tax Shield).

Grundlage des WACC- und APV-Ansatzes ist der so genannte Free Cash Flow (FCF). Hierbei handelt es sich um das operative Ergebnis vor Zinsen und nach Steuern (NOPLAT = Net Operating Profit Less Adjusted Taxes), das um die nicht zahlungswirksamen Erträge und Aufwendungen bei Anlagen und langfristigen Rückstellungen sowie die Zahlungen für Investitionen bzw. aus Desinvestitionen und Veränderungen des Netto-Umlaufvermögens sowie nicht operative Cash Flows korrigiert wird.

Damit entspricht der Free Cash Flow dem Zahlungsüberschuss bei vollständiger Eigenfinanzierung. Zur Bestimmung des Marktwertes des Gesamtkapitals werden die Free Cash Flows bis zum Planungshorizont und der Restwert mit einem spezifischen Kapitalkostensatz diskontiert, der sich nach dem Verhältnis der Marktwerte von Eigen- und Fremdkapital richtet. Anschließend subtrahiert man vom Marktwert des Gesamtkapitals den Marktwert des verzinslichen Fremdkapitals.

Beim TCF-Verfahren wird das Tax Shield durch Addition der Steuerersparnis aus Fremdkapitalzinsen zum Free Cash Flow bereits bei den Zahlungen erfasst. Die sich ergebenden Total Cash Flows werden dann mit einem gewichteten Kapitalkostensatz ohne Steuerersparnis abgezinst. Damit schlagen sich die Annahmen über die Kapitalstruktur (Kapitalstrukturanalyse) in dem zu Grunde liegenden Cash Flow und nicht im Kapitalkostensatz nieder.

Das Adjusted Present Value-Verfahren verfolgt eine zweistufige Vorgehensweise. Zunächst werden die Free Cash Flows mit einem Kapitalkostensatz bei vollständiger Eigenfinanzierung abgezinst. Im zweiten Schritt berücksichtigt man die Auswirkungen einer Fremdfinanzierung (Finanzierung, Fremdfinanzierung durch Gesellschafter), indem die mit einem risikoadäquaten periodischen Kapitalkostensatz diskontierten künftigen Steuerersparnisse hinzugerechnet werden.

Ausgangsbasis des Nettoverfahrens ist der für die Anteilseigner verfügbare Zahlungsüberschuss. Der Free Cash Flow wird zu dessen Ermittlung um die Fremdkapitalzinsen vermindert, um die Steuerersparnis aus Fremdkapitalzinsen erhöht und um die Aufnahme bzw. Tilgung von verzinslichem Fremdkapital korrigiert. Durch Diskontierung des sich ergebenden „Flow to Equity“ mit den Eigenkapitalkosten erhält man den Marktwert des Eigenkapitals.

Alle vorgenannten Ansätze führen bei einer am Unternehmenswert orientierten Fremdfinanzierung und konsequenter Umsetzung zu demselben Ergebnis. Ein wesentliches Problem liegt bei diesen Konzepten in der Prognose der künftigen Zahlungen und dem Ansatz der Kapitalkostensätze, insbesondere unter Berücksichtigung der Interdependenzen zwischen Kapitalstruktur, Kapitalkosten und Steuerersparnis bzw. zwischen Kapitalstruktur, Steuerersparnis und Cash Flows. Bei der praktischen Anwendung werden die strengen Prämissen der theoretisch korrekten Konzepte im Allgemeinen nicht eingehalten, da man zum Beispiel konstante Eigenkapitalkosten unterstellt und die Auswirkungen einer sich im Zeitablauf ändernden Kapitalstruktur vernachlässigt.

Als problematisch erweist sich im Hinblick auf die Beurteilung neu aufzunehmender Investitionsprojekte vor allem die Annahme einer konstanten Kapitalstruktur. Nur das APV-Verfahren stellt – im Unterschied zu den anderen Verfahren – keine derartige explizite Finanzierungshypothese. Daher wird seine Anwendung immer dann vorgeschlagen, wenn keine am Unternehmenswert orientierte Fremdfinanzierung zu unterstellen ist. Lässt sich diese Prämisse vernachlässigen, ist das WACC-Konzept wegen der impliziten Erfassung der Fremdfinanzierung am einfachsten zu handhaben.

4.2 Aufbau einer Erfolgspotenzialrechnung

Nach überwiegender Auffassung sollte das strategische Teilsystem einer marktwertorientierten Unternehmensrechnung auf die Erfassung von Erfolgspotenzialen gerichtet sein. Dafür hat V. Breid einen ersten Vorschlag entwickelt. Dieser basiert auf dem DCF-Ansatz, weil sich strategische Potenziale in Zahlungsströmen (Zahlungsstromrechnung) niederschlagen müssen. Zwar werden durch die Konzentration auf die Zahlungswirkungen strategischer Maßnahmen wichtige qualitative Dimensionen wie die Flexibilität strategischer Investitionen nicht explizit berücksichtigt. Dies ist für die an finanziellen Erfolgszielen ausgerichtete Bewertung und die Gestaltung der Unternehmensrechnung jedoch vertretbar.

Eine strategische Rechnung erfordert zumindest eine Quantifizierung der mit ihr verbundenen Erwartungen. Das hierbei zu berücksichtigende Problem besteht darin, in welchem Umfang man der Subjektivität der Prognosen durch vereinfachende Pauschalannahmen (zum Beispiel über künftige Zahlungsströme, Modell- und Kapitalmarktbedingungen etc.) begegnen kann.

Breid verwendet als zentrale strategische Planungs-, Steuerungs- und Kontrollgröße den Cash Flow, der intern unmittelbar aus den Zahlungen ermittelt werden kann. Dabei unterstellt er eine divisional gegliederte Unternehmung. Zur Bestimmung der externen Erfolgspotenziale differenziert er als abzubildende organisatorische Einheiten die am Produktmarkt operierenden Geschäftsbereiche, einen Finanzbereich und eine Zentrale. Diese Bereiche haben mehrperiodige Finanzpläne zu erstellen, aus denen die Auswirkungen der jeweiligen Potenziale auf die mehrwertigen Erwartungen über die Ein- und Auszahlungen hervorgehen.

Aus den Schätzungen der Ein- und Auszahlungen werden für die am Absatzmarkt operierenden Geschäftsbereiche pessimistische, moderate und optimistische Werte für den betriebsbedingten, den Operating und den Netto (= Free) Cash Flow ermittelt. Entsprechend dem APV-Verfahren wird hierbei implizit von vollständiger Eigenfinanzierung der Geschäftsbereiche ausgegangen. Ergänzend werden – auf der Basis einer hierzu notwendigen Ergebnisplanung – fiktive bereichsspezifische ertragsabhängige Steuerauszahlungen abgezogen. Berechnet werden diese anhand eines unternehmenseinheitlichen Cash Flow-bezogenen Steuersatzes.

Für die Zentrale ergeben sich die Cash Flow-Größen aus den eigenverantwortlichen Auszahlungen für Personal u. a. sowie den bereichsbedingten Auszahlungen für Dienstleistungen der Zentrale an die Bereiche. Die Gegenüberstellung der zu erwartenden ertragsabhängigen Steuern der Unternehmung und der fiktiven Steuerzahlungen der Geschäftsbereiche führt zu den korrigierten Ertragsteuerzahlungen der Zentrale. Sie kann man als Indikator für den Umfang ertragsteuerlich bedingter Synergieeffekte ansehen.

Sämtliche Ein- und Auszahlungen der Eigen- und Fremdfinanzierung einschließlich der Finanzinvestitionen werden dem Finanzbereich zugerechnet. Zum Netto (= Free) Cash Flow vor Zinsen des Finanzbereichs gelangt man über die Addition der Cash Flows aus Fremd- sowie Eigenfinanzierung und aus Finanzinvestitionen und Korrektur um die Zinsauszahlungen, Gewinnausschüttungen und Kapitalrückzahlungen. Dieser ist mit dem Innenfinanzierungsbeitrag (Innenfinanzierung) oder Finanzbedarf der Geschäftsbereiche und der Zentrale abzustimmen.

Der Marktwert der Unternehmung, der aus dem Netto Cash Flow der Geschäftsbereiche sowie der Zentrale und des Finanzbereichs berechnet wird, liefert eine Bewertung des gesamten Erfolgspotenzials. Für die hierbei vorzunehmende finanzierungsbedingte Korrektur eines Marktwerts der verschuldungsfreien Unternehmung werden stark vereinfachende Annahmen in Kauf genommen. Breid verwendet zum Beispiel risikoangepasste Zinssätze auf Basis des CAPM (Capital Asset Pricing Modells).

Auf Unternehmensebene stehen im Rahmen der Erfolgspotenzialrechnung die Kapitalstrukturpolitik und ihre Wirkungen auf das Risiko sowie die Besteuerung im Vordergrund. Mittels Vergleich von Marktwerten für verschuldungsfreie und verschuldete Unternehmung wird der finanzierungsbedingte Marktbeitrag der Zentrale auf Basis des CAPM abgeschätzt. Dabei wird analysiert, ob der gewichtete risikoangepasste Kapitalkostensatz über eine höhere Verschuldung gesenkt und damit der Marktwert der Unternehmung gesteigert werden kann.

Aus den Erfolgspotenzialrechnungen der Geschäftsbereiche lassen sich Erkenntnisse für die Bewertung ihrer Produkt-Markt-Potenziale gewinnen. Sie sind auf eine ertragswertorientierte Verhaltenssteuerung ihrer Entscheidungsträger gerichtet. Die Basis hierzu bilden die mehrperiodigen Annahmen bezüglich ihrer Netto Cash-Flows, die durch Mittelwerte, Standardabweichungen und Variationskoeffizienten beschrieben sind, wobei der letzte Parameter als Indikator für die Variabilität der Cash Flow-Komponenten anzusehen ist. Durch Berechnung der Kovarianzen und Korrelationskoeffizienten der Ertragswerte der Cash-Flows von (jeweils) zwei Bereichen ergeben sich Anhaltspunkte für mögliche Synergie- und Risikodiversifikationseffekte.

Der Kalkulationszinsfuß wird als Steuerungsgröße zur Beeinflussung des Entscheidungs- und Informationsverhaltens der Bereiche genutzt, indem man bereichsspezifische Zuschläge auf den risikolosen Zinssatz verrechnet. Deren Höhe richtet sich nach den Variationskoeffizienten der Netto Cash-Flows jedes Bereichs während des Planungszeitraums. Der Kalkulationszinsfuß lässt sich über eine Verringerung der Standardabweichung und/oder eine Steigerung des Mittelwerts senken. Breid differenziert die Zuschlagshöhe zudem in Abhängigkeit davon, ob der Bereich eine Strategie des Angriffs, des Haltens oder des Rückzugs verfolgt. So sollen zum Beispiel durch relativ niedrige Zuschläge offensive Bereiche gefördert werden.

Die strategischen Leistungen werden über den Vergleich der Cash-Flow-Prognosen mit den realisierten Werten nach Ablauf jeder Periode beurteilt. Abweichungen in den Bereichen sind systematisch zu analysieren. Leistungsbewertung und Abweichungsanalyse bieten einen Ansatzpunkt für eine potenzialorientierte, anreizverträgliche Erfolgsermittlung. Eine solche Untersuchung muss jedoch von äußerst restriktiven Prämissen ausgehen, sodass sie lediglich Indikatoren für die Beurteilung des strategischen Handelns in der Unternehmung liefert.

Insgesamt zeigt das vorgestellte Konzept einer Erfolgspotenzialrechnung eine Richtung auf, wie ein Teilsystem der Unternehmensrechnung strukturiert werden kann, um Informationen für die Analyse und Beurteilung quantitativer Folgen strategischer Alternativen und Handlungen zu erhalten. Ansatzpunkte zur Kritik beruhen insbesondere auf der Verwendung von subjektiven Prognosen für die Cash-Flows, des CAPM für die Bestimmung risikoangepasster Zinsfüße und der weiteren für ihre Durchführung zu treffenden Annahmen.