1. Überblick

In einem sich rasant entwickelnden Markt mit zunehmendem Wettbewerb wird die Fähigkeit, den technologischen Wandel schneller zu vollbringen, für Unternehmen immer wichtiger. Allerdings kann die unternehmerische Antwort auf diese gestiegenen Marktanforderungen nicht darin bestehen, immer mehr für Forschung und Entwicklung (Forschungs- und Entwicklungskosten) auszugeben. Vielmehr geht es darum, die Investitionen in Forschung und Entwicklung (F&E) wirksamer zu steuern.

Ein Aspekt einer zielgerichteten Steuerung von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten ist die Kontrolle. Ob sich dieses Instrument jedoch überhaupt im Bereich der Forschung und Entwicklung einsetzen lässt, ist seit Jahren Gegenstand kontrovers geführter Diskussionen. Nicht selten führt die Befürchtung, dass die Kontrolle von Forschungs- und Entwicklungsprojekten zu stark in den inhaltlichen Entwicklungsprozess eingreift, zu der Meinung, dass die Entfaltung von Kreativität im F&E durch Kontrolle verhindert wird.

Dennoch ist insbesondere aus der Sicht des Controlling die Kontrolle auch in diesem empfindlichen Unternehmensbereich möglich und notwendig. Zwar können keine Pauschalkonzepte des allgemeinen Projektmanagements unverändert auf die Kontrolle der Forschung und Entwicklung übertragen werden. Es müssen aber andere oder zumindest angepasste Methoden zum Einsatz kommen.

2. Gegenstand der F&E-Kontrolle

Die Forschungs- und Entwicklungskontrolle wird in der Literatur in der Regel im Zusammenhang mit dem Forschungs- und Entwicklungs-Controlling diskutiert. Die Kontrolle ist allerdings lediglich eine Teildisziplin des Controlling, die auch nur im Zusammenhang mit den übrigen Aktivitäten des Controlling betrachtet werden kann. Kontrolle ist nur möglich, wenn in einer Planungsphase Ziele festgelegt wurden (Zielsystem). Ferner ist eine sinnvolle Kontrolle, die auch nach den Ursachen für nicht erreichte Ziele fragt, nicht ohne parallel verlaufende Koordination zwischen voneinander abhängigen Bereichen und Informationsversorgung (Information) möglich.

2.1 Notwendigkeit und Ausgestaltung der Kontrolle

Naturgemäß handeln Forschung und Entwicklung mit einer Vielzahl von Unbekannten. Daher ist die Verfolgung von Forschungs- und Entwicklungsplänen im Wesentlichen ein Prozess der Verringerung von Unsicherheit. In dem generellen Umfeld der Unsicherheit von Forschung und Entwicklung kann ohne ein Kontrollsystem, das dafür sorgt, dass im Bereich von Forschung und Entwicklung planmäßig vorgegangen wird, vieles unbemerkt schief gehen. Dies würde nicht zuletzt zu einer Fehlallokation der Unternehmens-Ressourcen führen. So könnten zum Beispiel Projekte, die aufgrund ihres schleppenden Voranschreitens längst hätten eliminiert werden müssen, weiterhin mitgeschleppt werden, während Projekte mit hoher Priorität aufgrund mangelnder Ressourcen (Ingenieurstunden, Entwicklungsbudget) aus dem F&E-Portfolio herausfallen.

Nachfolgend werden daher einige Instrumente der Forschungs- und Entwicklungs-Prozesssteuerung vorgestellt, die danach geordnet sind, wie tief der steuernde Eingriff der Kontrolle in die Arbeit der Forschungs- und Entwicklungsabteilung reicht.

2.1.1 Ergebnisvorgabe und -kontrolle

Bei der Ergebnisvorgabe und -kontrolle wird dem Mitarbeiter der Forschungs- und Entwicklungsabteilung lediglich ein Ergebnis vorgegeben. Es bleibt ihm überlassen, den Weg zu diesem Ziel selbstständig zu bestimmen. Lediglich das Leistungsziel des Forschungs- und Entwicklungsprojektes wird bestimmt. Damit entspricht dieses Instrument dem klassischen Delegationsmodell.

Dieses Instrument ist um so eher anwendbar, je präziser die Ziele (Ziele, Zielsystem) formulierbar sind. Darin liegt auch schon das wesentliche Problem dieses Instrumentes, da für eine Leitlinie des Handelns und die spätere Kontrolle das gewünschte Ergebnis entsprechend genau formuliert werden muss. Eine solche Festlegung stellt bei innovativen Prozessen jedoch ein Problem dar, da oft nicht von vornherein feststeht, wo die Reise eigentlich hingehen soll. Ferner schließt eine solche Zielvorgabe einen Zielwandel (Zielsystem) aus und enthält damit ein Moment der Rigidität, das der Innovation vielfach nicht angemessen ist.

Vereinfacht läuft eine Ergebniskontrolle nach einem Regelkreis ab. Der Mitarbeiter der Forschungs- und Entwicklungsabteilung gibt nach Erreichen des (Zwischen-)Ergebnisses eine Rückmeldung und bittet um Entlastung. Ziel und Resultat werden durch eine prozesssteuernde Instanz miteinander verglichen und bewertet.

2.1.2 Zeitvorgabe und Kontrolle

Bedingt durch die nicht beeinflussbaren Unsicherheiten von Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten lässt sich generell nicht sicherstellen, dass die Lösungssuche zu Resultaten führt. Daher sind dem Innovator Präsentationstermine vorzugeben, zu denen die bis dahin vorliegenden Ergebnisse einer Kontrolle unterworfen werden können.

Diese Termine lassen sich sowohl in regelmäßig festgelegten Rhythmen als auch fallweise mit dem Innovator vereinbaren. In der Regel ist es sinnvoll, eine derartige, zeitlich definierte Ergebniskontrolle mit einer Kontrolle der Zeiteinhaltung zu kombinieren, weil hierdurch eine Frist vorgegeben wird, in der bestimmte Resultate vorzulegen sind.

2.1.3 Budgetvorgabe und -kontrolle

Der Handlungsspielraum der Forschungs- und Entwicklungs-Mitarbeiter wird durch die Bewilligung eines bestimmten Betrages finanzieller Mittel für einen bestimmten Zweck und einen bestimmten Zeitraum weiter eingeschränkt, da eine Mittelbewilligung im Allgemeinen an einen Plan gebunden (Budget, Budgetierung) ist, der vorher vom Antragsteller vorzulegen und zu genehmigen ist.

Vor allem wegen der partiellen Kompensationsmöglichkeit ist eine gemeinsame Kontrolle von Aufwand, Zeit und Entwicklungszielen von grundlegender Bedeutung. Eine Kontrolle wäre ohne diese gemeinsame Betrachtung im Forschungs- und Entwicklungsbereich wenig sinnvoll.

2.1.4 Abweichungstypen

Wie Abbildung 1 zeigt, kommen für die Kontrolle des Forschungs- und Entwicklungsbereiches als formaler Ansatzpunkt prinzipiell verschiedene Differenzen zwischen Soll- und Istgrößen in Betracht.

Die Abweichungen können damit nach der üblichen Abweichungsanalyse in zwei Komponenten aufgespalten werden: Den Planungsfehler (Sp-SA) und den Realisationsfehler (I-SP):

Die einzelnen Abweichungen geben Antworten auf verschiedene Analysefragen. Eine Separation der Differenz I-SA in den Realisations- und den Planungsfehler ist deshalb so wichtig, weil sich die kontrollierende Instanz darüber klar sein muss, dass sich nur ein Bruchteil der überhaupt feststellbaren Abweichungen durch Kontrolle beeinflussen lässt. Der überwiegende Teil der Differenz zwischen I und SA kommt durch ein sich änderndes Marktumfeld mit anderen Käuferwünschen und neuen nicht vorhersehbaren Technologien zustande. Umso mehr muss wenigstens der vom Grundsatz beeinflussbare Anteil der Unsicherheit durch Kontrolle minimiert werden.

In formaler Hinsicht kann die Einwirkung auf Abweichungen sowohl an den Istwerten als auch an Sollwerten anknüpfen. Diese Differenzierung basiert auf einer Unterscheidung in Durchführungs- und Planungskontrolle. Die Durchführungskontrolle bezieht sich auf die während eines Forschungs- und Entwicklungsprojektes erstellten Leistungen und erfolgt anhand der Variablen Aufwand, Zeit (Zeitkosten, Zeitkostenrechnung) und Entwicklungsergebnisse. Die Bestimmung von Sollwerten kann bewusste oder unbewusste Fehler enthalten, denen man durch eine Planungskontrolle begegnen kann. Abbildung 3 enthält zu den möglichen Problemfeldern eine Übersicht.

Auf die Durchführungskontrolle wird im Folgenden näher eingegangen. Dazu werden einige konkrete Techniken vorgestellt.

2.2 Techniken der Forschungs- und Entwicklungs-Kontrolle

2.2.1 Meilenstein-Überwachungsplan (Milestone-Konzept)

Für die Durchführungskontrolle hat sich in der betrieblichen Praxis vor allem der Meilenstein-Überwachungsplan als brauchbare Technik bewährt. Unter Meilensteinen versteht man hierbei Kontrollpunkte nach wichtigen Prozess- beziehungsweise Projektabschnitten, an denen die Beteiligten des Projekts zusammen mit den Kontrollinstanzen prüfen, ob der erreichte Istzustand mit dem geplanten Sollzustand übereinstimmt und ob das Projekt voraussichtlich unter Einhaltung der geforderten Leistungen, Kosten und Termine abgeschlossen werden kann. Meilensteine bieten darüber hinaus die Gelegenheit, über Abbruch oder Fortführung des Projekts zu entscheiden.

Ein wesentlicher Vorteil des Meilenstein-Überwachungsplans liegt in seiner eindeutigen Objekt- beziehungsweise Ergebnisorientierung in Verbindung mit der Terminfixierung. Ferner besticht das Milestone-Konzept durch seine Übersichtlichkeit. Jeder Beteiligte kann mit einem Blick seine Rolle im Gesamtprozess erkennen. Als weitere Gründe für seine hohe Akzeptanz in der Praxis lassen sich folgende Punkte herausstellen:

• Der Meilenstein-Überwachungsplan sorgt für eine hohe Transparenz der Terminsituation mit Informationen über Termintrends.

• Insgesamt führt der Meilenstein-Überwachungsplan zu einer Verbesserung des Termin- und Zeitbewusstseins.

• Tendenziell steigt die Genauigkeit der Terminplanung.

• Mit dem Meilenstein-Überwachungsplan ist nur ein geringer Durchführungsaufwand verbunden.

Für die Aufstellung des Meilenstein-Überwachungsplans sind folgende Voraussetzungen zu erfüllen:

• Es ist eine Liste von Meilensteinen zu entwerfen.

• Es sind Vorgaben von Zeitpunkten zu bestimmen, zu denen die einzelnen Meilensteine erreicht werden sollen.

• Es sind Informationen über die benötigten Inputs des knappsten Faktors erforderlich, sofern neben der Termin- und Ergebniskontrolle auch eine explizite Aufwandsüberprüfung stattfinden soll.

Der Meilenstein-Überwachungsplan besteht aus zwei Komponenten, dem Datenblatt und einer grafischen Übersicht. Abbildung 4 veranschaulicht den Aufbau eines Datenblattes.

Die grafische Übersicht wird im einfachsten Fall durch zwei Terminachsen gleichen Maßstabs aufgespannt. Dabei repräsentiert die horizontale Achse den Berichtszeitpunkt und die vertikale Achse den voraussichtlichen Meilensteintermin. Die zu überwachenden Meilensteine werden dem Projekt-Datenblatt entnommen. Die voraussichtlichen Termine für das Erreichen der definierten Meilensteine sind in regelmäßigen Abständen, in Abhängigkeit von der gesamten Projektlaufzeit, zu ermitteln, in das Trendchart einzutragen und mit dem Wert der vorangehenden Terminschätzung für diesen Meilenstein zu verbinden.

Aus der sich hierdurch ergebende Terminkurve lässt sich eine Trendanalyse ableiten. Steigt die Linie, so wird erwartet, dass der Meilenstein später erreicht wird als geplant. Sinkt die Linie, so wird der Meilenstein voraussichtlich früher als geplant erreicht. Demgegenüber deutet eine horizontale Linie auf eine Einhaltung des Planes hin. Trifft die Linie die Diagonale, so ist das Ereignis eingetreten.

Über diese Terminüberwachung hinaus lässt sich in die Meilenstein-Trendanalyse auch eine Analyse des Aufwands integrieren. Das Resultat ist ein so genannter Fortschrittsbericht, bei dem auf der Abszisse wiederum die Zeit und auf der Ordinate der kumulierte Engpassfaktoreinsatz abgetragen wird. In der Praxis handelt es sich hierbei zumeist um die eingesetzten Ingenieurmonate oder um die kumulierten Projektkosten.

Die bis zum Erreichen des Meilensteins angefallenen Kosten werden zum jeweiligen Zeitpunkt aufgetragen. Ferner werden die Auswirkungen der bis dahin eingetretenen Abweichungen hinsichtlich Gesamtkosten und -dauer abgeschätzt und die sich ergebenden Einschätzungen über Projektkosten und Fertigstellung in den Fortschrittsbericht eingetragen. Hierdurch ergeben sich drei Kurven. Zwei dieser Kurven geben – ausgehend von den anfänglich geplanten Projektkosten beziehungsweise Projektterminen – die Planänderungen wieder. Eine Kurve stellt auf die tatsächlich eingetretenen Kosten beziehungsweise Termine für die Meilensteine ab. Bei Projektablauf treffen alle drei Kurven zusammen, weil sich der Abstand zwischen den fortgeschriebenen Plan- und Istkosten/-zeiten im Verlauf der Realisierung zunehmend verringert.

2.2.2 Benchmarking im Forschungs- und Entwicklungsbereich

Auch im Forschungs- und Entwicklungsbereich bietet sich das Benchmarking als Kontrolltechnik an, um den relativen Leistungsstand zum Klassenbesten abzuschätzen (Benchmarking). Das Benchmarking geht über eine bloße Ursachenanalyse hinaus. Im Rahmen eines entsprechenden Benchmarking-Projektes geht es zunächst um die Wahl

• des Benchmarking-Gegenstandes,

• der Vergleichspartner,

• der Messgrößen,

• der Vergleichsmethode sowie

• der Informationsquelle.

Anschließend werden Schwächen und Stärken des eigenen Unternehmens identifiziert, um neben dem Aufspüren der Ursachen eine kreative Lösungssuche zu betreiben.

Um nicht auf dem Branchenniveau zu verharren und das volle Verbesserungspotenzial auszuschöpfen, sollte man sich im Rahmen eines entsprechenden Projektes nicht auf ein Benchmarking der Produkte direkter Wettbewerber konzentrieren. Vielmehr sollte es Ziel sein, sich an den Wertschöpfungsprozessen der jeweils führenden Unternehmen mehrerer Branchen zu messen, in denen entsprechende Prozesse zu den Kernkompetenzen gehören.

2.2.3 Break-Even-Time-Analyse

In der Break-Even-Time-Analyse wird die erwartete Entwicklung der Erträge und Kosten über die Zeit aufgetragen.

Aus dem Schnittpunkt beider Kurven lässt sich entnehmen, wann der Break-Even-Punkt erreicht und wie lange die Break-Even-Time sein wird. Somit lassen sich mit der Break-Even-Time-Analyse die Auswirkungen von Zeitverzögerungen oder -verkürzungen in der Forschung und Entwicklung auf den kommerziellen Erfolg des Vorhabens sichtbar machen. Das Verfahren ermöglicht die übergreifende Betrachtung aller Projektphasen und sensibilisiert alle beteiligten Funktionen mit Blick auf den kritischen Erfolgsfaktor Zeit (Zeitkosten).

Ein analoges Vorgehen, das sich allerdings auf die Wiedereinbringung der Kosten des Forschungs- und Entwicklungsprojektes und damit auf einen Teil der Gesamtinvestitionen beschränkt, bezeichnet man als Projektdeckungsrechung.

2.2.4 Prozesskostenrechnung

Die Prozesskostenrechnung bedient sich ähnlich wie die klassischen Kostenrechnungssysteme der Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung (Prozesskostenrechnung, Kostenrechnungssystem). Der wesentliche Unterschied zur klassischen Kostenrechnung liegt vor allem in der Wahl der Bezugsgröße zur Kostenverrechnung (Kostenzurechnungsprinzipien) in der Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung. Die Verrechnung von Gemeinkosten erfolgt nicht über Kostenstellen und die dort ermittelbaren wertmäßigen Bezugsgrößen, sondern über abgegrenzte Prozesse und deren mengenmäßige Wiederholung. Somit treten die Orte der Kostenverursachung (Kostenstellen) in den Hintergrund und an ihre Stelle treten Stellen übergreifende Prozesse als Größen der Kostenverursachung.

Die Gemeinkosten werden aus dem Blickwinkel der Prozesskostenrechnung nicht unmittelbar durch Produkte, sondern durch Prozesse verursacht, sodass sich die Gemeinkosten auch nicht über mengen- oder wertabhängige Kalkulationsbezugsgrößen (Materialeinzelkosten, Fertigungseinzelkosten, Herstellkosten) verrechnen lassen, sondern indirekt über die jeweiligen Prozessmengen, die vom Produkt beansprucht werden. Die auf Kostenstellen verrechneten Gemeinkosten werden hierzu auf Prozesse weiterverrechnet, die nach bestimmten Kriterien im Rahmen der Prozesskostenstellenrechnung gebildet wurden.

Da herkömmliche Kostenrechnungssysteme somit den Nachteil haben, dass relativ große Positionen als Gemeinkosten ausgewiesen werden und deshalb gemeinkostentreibende Faktoren in der Beurteilung von F&E-Projekten nicht ausreichend berücksichtigt werden können, ist die Prozesskostenrechnung sehr viel besser dazu geeignet, die Kosten transparent zu machen.

Im Forschungs- und Entwicklungsbereich versucht der prozesskostenorientierte Ansatz somit, die Planung und Kontrolle der Forschungs- und Entwicklungskosten den Prozessabläufen bei der Erstellung von Forschungs- und Entwicklungsleistungen anzupassen. Dabei ergibt sich ein Hauptprozess (zum Beispiel die Produktplanung) aus der Aggregation zusammenhängender Teilprozesse (zum Beispiel Konzipieren, Entwerfen, Ausarbeiten), und diese ergeben sich wiederum aus der Zusammenfassung vieler einzelner Aktivitäten (Prozess-Controlling).

Basierend auf einer Prozessanalyse, die eine detaillierte Analyse der Arbeitsinhalte und Arbeitsabläufe enthält, werden für die einzelnen Haupt- und Teilprozesse sowie deren Kostentreiber Prozessgrößen definiert. Anschließend werden die für die Leistungserstellung entstandenen Kosten den mengenmäßig erbrachten Leistungen (Prozessmenge) und den dazu benötigten Ressourcen zugeordnet.

Abgesehen von den genannten Vorteilen der Prozesskostenrechnung sind bei deren Anwendung aber auch einige Anwendungsprobleme im Forschungs- und Entwicklungsbereich zu berücksichtigen, insbesondere

• Schwierigkeiten bei der Definition von Forschungs- und Entwicklungs-Teilprozessen,

• eine mangelnde Stabilität der Prozessstrukturen aufgrund der Kreativität in Forschungs- und Entwicklungsprozessen und

• die Einmaligkeit und Seltenheit der Prozesse.

3. Schlussbemerkung

Um mögliche Chancen nicht zu verpassen, gehen Unternehmen verstärkt dazu über, nach Wegen zu suchen, um Forschungs- und Entwicklungsprojekte durch Kontrolle zielgerechter zu steuern. Allerdings konnten bisher nur wenige Unternehmen in dieser Hinsicht tatsächlich Erfolge vermelden.

Eine der größten Schwierigkeiten besteht diesbezüglich darin, eine Verständigung zwischen der Unternehmensführung und den Verantwortlichen des Forschungs- und Entwicklungsbereiches herbeizuführen. In vielen Unternehmen besitzt das Management nur eine begrenzte Vertrautheit mit den Technologien und den technologischen Möglichkeiten, an deren Verfolgung die Forscher und Entwickler arbeiten. Dies resultiert wiederum aus der mangelnden Kommunikation zwischen Unternehmensführung und F&E-Verantwortlichen

In dieser Situation muss sich zunächst die Unternehmensführung verändern. Um eine Vision über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens zu haben, muss sie seine technologischen Potenziale kennen. Hierzu können die beschriebenen Methoden der Kontrolle zum Einsatz kommen. Unter den genannten Voraussetzungen wird die Kontrolle auch von den Mitarbeitern des Forschungs- und Entwicklungsbereiches anerkannt und nicht mehr als demotivierend empfunden.

1. Einleitung

Gegenüber der Einheitsgesellschaft gewinnt die rechtlich-organisatorische Strukturierung der Unternehmen als Konzern immer mehr an Bedeutung.

Ein Konzern ist ein Zusammenschluss mehrerer (mindestens zweier) rechtlich selbstständiger Unternehmen unter einheitlicher Leitung. Hierbei gibt es eine rechtlich-formale und eine wirtschaftlich-materielle Seite. Da die Konzernleitung die Befugnis besitzt, ihre Konzerngeschäftspolitik gegenüber der Leitung der einzelnen Konzerngesellschaften durchzusetzen, ist der Konzern im betriebswirtschaftlichen Sinne in seiner Gesamtheit ebenfalls als Unternehmen zu bezeichnen.

Die wachsende Bedeutung von Konzernen hängt unmittelbar mit der weiter voranschreitenden Internationalisierung der Märkte und der Notwendigkeit zusammen, die mit der unternehmerischen Tätigkeit verbundenen Risiken möglichst breit zu streuen (Diversifikation). Weitere Ziele können darin liegen, den Wettbewerb weitestgehend auszuschalten oder Rationalisierungsmöglichkeiten durch Ausschöpfen von Synergiepotenzialen zu nutzen. Die Konzernbildung kann dabei sowohl durch Akquisition bereits bestehender ökonomisch-rechtlicher Einheiten, Neugründung von Tochtergesellschaften oder Ausgliederung bereits bestehender Unternehmenseinheiten (Sparten, Divisionen, Niederlassungen) erfolgen.

2. Gegenstand der Konzernplanung

Im Konzern bezieht sich die Planung auf eine wirtschaftliche Einheit, die aus mehreren rechtlich selbstständigen Gesellschaften besteht. Dementsprechend umfasst die Konzernplanung das gesamte System mit allen untergeordneten Systemen (Subsystemen). Zusätzlich sind die Beziehungen zwischen den Subsystemen und den Umsystemen zu berücksichtigen. Ein Konzernplanungssystem besteht damit sowohl aus Planungen der Konzernzentrale als auch aus Planungen der einzelnen Konzerngesellschaften. Dabei stellt die Konzernplanung eine subsystemübergreifende Planung für die gesamte wirtschaftliche Einheit dar, deren konkrete Ausgestaltung primär von der Struktur des Leistungsprogramms, der Standortstruktur, der Organisationsstruktur sowie dem Führungsstil der oberen Führungskräfte in der Konzernspitze abhängt.

Bezüglich des Führungsstils lassen sich als extreme Führungsformen eine primär autoritär-zentrale und eine primär kooperativ-dezentrale Führung unterscheiden, wobei mit zunehmender Konzerngröße eine Tendenz zu dezentral orientierten Lösungen vorherrscht. Ferner beeinflussen weitere situative Faktoren wie zum Beispiel die Konzernaufgabe, die kulturelle Einbettung im internationalen Kontext u.a. die Ausprägung des praktizierten Führungsstils.

3. Generelle Zielplanung

Ziele sind im betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauch „gewollte zukünftige Zustände“. Sie sind – anders als bestimmte Sachverhalte, die als Daten zu akzeptieren sind – gestaltungsfähige Variablen, die der Planbarkeit unterliegen. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass es das Ziel des Unternehmens nicht gibt, sondern Zielkomplexe, die sich aus zahlreichen Einzelelementen mit unterschiedlichsten wechselseitigen Beziehungen zusammensetzen, die sich darüber hinaus im Zeitablauf auch ändern können (Zielsystem). Dementsprechend ist die Zielplanungals ein Prozess zu verstehen, der nicht nur einmalig, sondern ständig abläuft und dabei Veränderungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens berücksichtigt.

Im Rahmen der Konzernplanung sind Ziele bezüglich Inhalt, Umfang und zeitlicher Geltung in wechselseitiger Abhängigkeit für das gesamte System und die Subsysteme zu spezifizieren. Im Allgemeinen werden zur Durchführung der Planung Ziele als Planungsgrößen auf der Basis einer Zielvorschau von jeweils über- und untergeordneten Führungsebenen erarbeitet und von der für ihre Vorgabe autorisierten Führungsgruppe verabschiedet.

Für die ökonomische Zielkonzeption sind im Hinblick auf die Sachziele Angaben darüber erforderlich,

• in welchen Wirtschaftszweigen,

• in welchen Sektoren (geografischen Räumen, Märkten) und

• in welcher Tiefe der Leistungserstellung

das Tätigkeitsfeld des Konzerns liegen soll. Hierbei wird gegebenenfalls die Sachzielkonzeption der Gesellschaft bereits festgelegt, da sie bei extrem zentraler Führung nur durch deren jeweilige oberste Führung bestimmt werden kann.

Im Rahmen der ökonomischen Formalziele geht es um die Fixierung des jeweiligen Wirtschaftlichkeitsgrades, der das Resultat des Abwägens von Einsatz- und Ergebnisgrößen in Werten ist. Für das Gesamtunternehmen, die einzelnen Gesellschaften und die Obergesellschaft werden die oberen Wertziele (Gewinn- und Rentabilitätsgrößen, Liquidität usw.) und gegebenenfalls Wertzielkomponenten (Ertrags-, Aufwands-, Leistungs-, Kostenziele usw.) festgelegt und daraufhin kontrolliert, ob sie erreicht werden. Für den Gesamtkonzern werden Wertziele und Wertzielkomponenten nach Produkten bzw. Produktgruppen, Regionen sowie Großobjekten gesondert geplant, sofern sich diese Bezugsgrößen nicht mit denen der Subsysteme bzw. Tochtergesellschaften decken.

Im Rahmen der sozialen Zielkonzeption ist festzulegen, wie sich der Konzern gegenüber der Öffentlichkeit und seinen Mitgliedern verhalten will. Zwar erfolgt – zumindest nach außen hin – kaum eine gesellschaftsbezogene Differenzierung zu Kommunen, Marktpartnern, Kapitalgebern usw., im Innenverhältnis – gegenüber den Mitgliedern – ist es jedoch durchaus möglich, in einzelnen Konzernteilen unterschiedliche Bedürfnisse der Mitarbeiter anzusprechen (Anreizsysteme).

4. Strategische Konzernplanung

Bezogen auf das Gesamtsystem und die jeweiligen Subsysteme umfasst die strategische Konzernplanung die Geschäftsfeld-Planung, die Organisations- und Rechtsstrukturplanung sowie die Führungskräfteplanung.

5. Operative Planung

Ob die operative Produktprogrammplanung zentral oder dezentral erfolgen sollte, hängt vornehmlich vom Konzerntyp ab. Bei horizontal gegliedertem Konzern und heterogenem Produktprogramm ist eher eine dezentrale Produktprogrammplanung vorzuziehen. Bei homogenem Produktprogramm wird die Produktprogrammplanung meistens zentral bzw. kombiniert zentral-dezentral vorgenommen (Gegenstromverfahren). Unabhängig vom Produktprogramm wird bei vertikal gegliederten Konzernen überwiegend eine zentrale Produktprogrammplanung erfolgen.

Existieren so genannte Service-Center (beispielsweise rechtlich verselbstständigte EDV-Center oder Forschungs-Center), sind von ihnen die üblichen Pläne zu erstellen (Center-Organisation).

6. Ergebnis- und Finanzplanung

Die Ergebnis- und Finanzplanung ist im Konzern für die Obergesellschaft von besonderer Bedeutung, weil vielfach zeitlich versetzt Gewinne von Tochtergesellschaften an sie abgeführt und sie allein Gewinne an die Aktionäre ausschütten.

Um die Ergebnislage und -entwicklung des Konzerns als wirtschaftliche Einheit beurteilen zu können, sind neben dem üblichen ergebnisorientierten Rechenwerk konsolidierte Jahresabschlüsse des Konzerns zu planen. Ferner werden – ausgehend von den Finanzplänen der Tochtergesellschaften und der Zentrale nach Konsolidierung der konzerninternen Zahlungsströme – kurz-, mittel- und langfristige Konzernfinanzpläne abgeleitet. Grundsätzlich wird die Finanzplanung im Konzern zentral durchgeführt. Lediglich in internationalen Konzernen sind Ausnahmen erforderlich.

1. Überblick

Die Stücklistenauflösung ist ein Verfahren der Materialbedarfsplanung, das insbesondere innerhalb der Ablaufplanung für die Serienproduktion von großer Bedeutung ist. Sie wird heute im Allgemeinen nur noch mittels EDV durchgeführt wird (PPS-System) – Die innerhalb der Fertigungssteuerung durchzuführende Materialbedarfsermittlung setzt sowohl Stücklisten als auch eine Programmplanung für die einzelnen Erzeugnisse (Produktionsplan) voraus. Erst durch die Materialbedarfsplanung über Stücklistenauflösung und den Produktionsplan lassen sich die Bedarfsanforderungen nach Mengen und Terminen für Baugruppen, Einzelteile, Rohmaterialien bzw. Halbfabrikate ableiten.

Unmittelbar an die Stücklistenauflösung schließt sich die Terminplanung an. Hierbei werden die ermittelten Mengen an Gruppen und Teilen zu Losen zusammengefasst und Bewertungen im Sinne einer ABC-Analyse vorgenommen. Das Ergebnis einer ABC-Analyse, mit der die ökonomische Relevanz der Einsatzfaktoren festgestellt werden kann, dient nicht zuletzt auch der Auswahl des Verfahrens der Bedarfsermittlung:

• Wird aus der Stücklistenbeziehung der im Einzelnen benötigte Bedarf errechnet, spricht man von einer programmgesteuerten, deterministischen Bedarfsermittlung.

• Wird ausgehend von dem bisherigen Verbrauch der künftig zu erwartende Bedarf prognostiziert, wird von einer verbrauchsgesteuerten, stochastischen Bedarfsermittlung gesprochen.

Anschließend erfolgt die Materialbeschaffung der Rohmaterialien, Halbfertigwaren sowie der Zukaufteile. Weitere Aufgabenbereiche sind die Planung der Maschinen- bzw. Kapazitätsbelegung sowie die Materialbereitstellung.

Bei der Materialbedarfsermittlung mit Stücklistenauflösung wird der Bedarf im Allgemeinen programm- und verbrauchsgesteuert mithilfe leistungsfähiger PPS-Systeme oder Warenwirtschaftssysteme bestimmt. Auf der Grundlage von Produktionsprogrammplänen lassen sich über die Stücklisten bzw. Rezepturen die entsprechenden Bedarfsmengen der Einsatzgüter EDV-technisch ermitteln. Der Materialbedarf wird dabei hauptsächlich durch die folgenden drei Arten ermittelt:

Ausgehend vom Produktionsplan und/oder von vorliegenden Kundenaufträgen werden die Primär-, Sekundär- und Tertiärbedarfsmengen festgestellt. Beginnend mit dem innerhalb einer Periode gewünschten Primärbedarf, also den Endprodukten, werden die erforderlichen Mengen aller Einsatzprodukte bestimmt. Unter Sekundärbedarf wird der gesamte Bedarf an Rohstoffen und Vorprodukten (Halbfabrikate, Einzelteile, Baugruppen) verstanden. Mit Tertiärbedarf ist der Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen, Werkzeugen und Energie gemeint. Basierend auf diesen Daten wird die so genannte Nettobedarfsermittlung durchgeführt:

Unter Umständen lässt sich der Nettobedarf für ein Teil zu einem bestimmten Termin mit dem Nettobedarf des gleichen Teils eines anderen Termins zu einem Los zusammenfassen. Ferner sind bei der Nettobedarfsermittlung Umterminierungen, Mengenänderungen und Stornierungen in einem so genannten Bestands- und Bestellabgleich zu berücksichtigen.

Die besondere Problematik der Materialbedarfsplanung mit Stücklistenauflösung liegt nicht in der eigentlichen Nettobedarfsermittlung oder den folgenden Schritten, sondern in der Sekundärbedarfsermittlung in Zusammenhang mit der Nettobedarfsermittlung. In Abhängigkeit von der vorliegenden Erzeugnisstruktur, der Art der Speicherung der zu Grunde liegenden Stücklisten, der Auflösungshäufigkeit und dem Änderungsdienst gibt es nämlich verschiedene Algorithmen bzw. Verfahren der Stücklistenauflösung, von denen aber keines für jeden denkbaren Fall als absolut bestes bezeichnet werden kann.

2. Darstellung der Stücklistenauflösung

Grafisch lässt sich die Struktur eines Erzeugnisses und der Teilezusammenhang durch einen so genannten Erzeugnisbaum, der auch als Stammbaum oder Aufbauübersicht bezeichnet wird, oder in der Form des sogenannten Gozintographen darstellen. Während der Graph des Erzeugnisbaumes im Allgemeinen nur die Struktur eines Erzeugnisses zeigt, kann der Gozintograph in einer geschlossenen Darstellung mehrere Erzeugnisse umfassen.

In der am häufigsten verwendeten Form des Erzeugnisbaumes entsprechen die Knoten des Graphen den Einzelteilen, den Gruppen und dem Erzeugnis. Die Verbindungslinien (gerichtete Kanten, Strecken) stellen die Struktur des Erzeugnisses mit den zugehörigen Einbaustückzahlen (Relationen) dar. Zwei weitere grafische Darstellungen ergeben sich, weil die Teile und Gruppen in der Erzeugnisstruktur in unterschiedlichen Erzeugnisstufen vorkommen und überdies zusätzlich als Wiederholteile und -gruppen auftreten können.

Erzeugnisbäume, Gozintographen oder andere grafische Erzeugnisdarstellungen (zum Beispiel technische Zeichnungen) geben zwar einen guten Überblick über eine Erzeugnisstruktur, sind aber nur eine Ergänzung zu den unbedingt erforderlichen tabellarischen oder listenmäßigen Darstellungen in Form von Stücklisten.

Am geeignetsten für die Materialbedarfsplanung ist die so genannte Baukastenstückliste. Jede Position der Baukostenstückliste stellt mit der Menge ihres Vorkommens in der übergeordneten Position eine Einbaurelation dar. EDV-technisch werden die Stücklistenpositionen als Erzeugnisstruktursätze (ESS) gespeichert. Die zu den Stücklistenpositionen gehörigen nummerischen und textlichen Angaben werden demgegenüber häufig in so genannten Teilestammsätzen (TSS) oder Sachstammsätzen gespeichert.

Eine andere Form der tabellarischen Darstellung ist die Matrixdarstellung. Hierbei werden die Erzeugnisstrukturen und Algorithmen der Teilebedarfsermittlung aus der Graphentheorie abgeleitet und mit den Mitteln der Matrizenalgebra berechnet. Die Struktursätze, die aus der Matrix abgeleitet werden, sind identisch mit den Struktursätzen aus den Baukastenstücklisten.

Da ein Erzeugnis häufig aus einer Vielzahl von Gruppen und Teilen mit zahlreichen Erzeugnisstufen besteht, durchläuft die Produktion unter Umständen mehrere Stufen der Lagerhaltung, der Fertigung und der Montage. Hierdurch können verschiedene,voneinander abweichende Gliederungenfür die Stücklisten und davon abgeleitet für die Datenorganisation wichtig werden:

• Die Funktions- oder Konstruktionsgliederung fasst die Teile einer konstruktiven Gruppe zusammen.

• Die Lagerstufengliederung gliedert die Teile nach zwischenzulagernden Gruppen.

• Die Fertigungs- oder Baustufengliederung gliedert die Teile nach der Stufenfolge der Fertigung.

3. Verfahren zur Stücklistenauflösung

Die verschiedenen Verfahren ergeben sich aus den unterschiedlichen Auflösungsalgorithmen:

• ausgehend von der Reihenfolge, in der die Teile verarbeitet werden

• ausgehend von der Reihenfolge, in der die Daten verarbeitet werden (muss nicht identisch mit der Teile-Reihenfolge sein)

• ausgehend von der EDV-mäßigen Bearbeitung (sequenzieller oder wahlfreier Zugriff zu den Daten)

• ausgehend von der Datenorganisation

• ausgehend von der Verarbeitungsrichtung (entweder vom übergeordneten Teil ausgehende Stücklistenauflösung oder vom eingehenden Teil ausgehende Bedarfsermittlung über die Teileverwendung)

Folgende Verfahren zur Stücklistenauflösung lassen sich grundsätzlich unterschieden:

Von den analytischen Verfahren der Stücklistenauflösung sind das Baustufenverfahren und auch das Renettingverfahren weitgehend bedeutungslos. Bei den Dispositionsstufenverfahren bestimmt die Dispositionsstufengliederung die Abfolge, in der die Teile die Nettobedarfsermittlung durchlaufen. Hierbei werden jedoch alle Wiederholteile, die in mehreren Stufen vorkommen, auf die unterste Stufe der Verwendung heruntergezogen, so dass jedes Teil nur auf einer Stufe – auf einer Dispositionsstufe – vorkommt. Die Nummerierung kann vom Erzeugnis zum Material und umgekehrt erfolgen. Der Nettobedarf wird ausgehend von der Erzeugnisstufe Stufe um Stufe ermittelt. Verarbeitet werden hierbei allerdings nur solche Positionen, für die sich im Ablauf ein Bedarf ergibt.

Gozintoverfahren lösen die Stückliste vertikal mit horizontaler Überlagerung bei Wiederholteilen auf, so dass Zweig um Zweig des Erzeugnisbaums vertikal und nacheinander abgearbeitet wird.

Bei Matrizenverfahren entspricht der günstigste modifizierte Algorithmus dem Algorithmus der Dispositionsstufenauflösung. Synthetische Verfahren stellen über die Teileverwendung fest, welcher Bedarf sich für die Teile aus dem Bedarf der direkt übergeordneten Produkte ergibt.

1. Überblick

In den letzten Jahren hat sich der Begriff „Supply Chain Management“ zu einem betriebswirtschaftlichen Modewort entwickelt. Trotz zahlreicher Publikationen wird jedoch vielfach nicht deutlich, was das originär Neue am Supply Chain Management ist, denn sowohl national als auch international hat sich bisher kein einheitliches Verständnis des Begriffs herausgebildet. Dies lässt sich vor allem dadurch erklären, dass es sich beim Supply Chain Management um kein in der betriebswirtschaftlichen Theorie entwickeltes Konzept, sondern um einen in der Unternehmenspraxis entstandenen Ansatz einer stärkeren unternehmensübergreifenden Integration handelt, der zu Effizienzsteigerungen in der gesamten Wertschöpfungskette führen soll.

Seinen Ursprung hat Supply Chain Management (SCM) in den USA. Dort prägten Anfang der 80er Jahre amerikanische Consulting Gesellschaften den Begriff. Die Theorie befasste sich erstmals in den frühen 90er Jahren mit der Thematik – wiederum zunächst in den Vereinigten Staaten. In Deutschland etablierte sich das Supply Chain Management Mitte der 90er Jahre.

Basierend auf der Wertschöpfungskette (Value Chain) von Michael E. Porter wird im Supply Chain Management der Gedanke einer Integration von Unternehmensaktivitäten aufgegriffen. Während die einzelnen Bereiche bislang weitgehend losgelöst voneinander standen, sollen per SCM die Verbesserungspotenziale an den unternehmensinternen und -externen Schnittstellen aufgedeckt werden (Efficient Consumer Response). Dabei bezieht sich das Supply Chain Management zum einen auf die Aktivitäten einer Unternehmung selbst (unternehmungsinterne Supply Chain). Zum anderen beinhaltet es die Anbindung der Unternehmung an die Umwelt, wobei inputseitig die Lieferanten und outputseitig die Kunden wesentliche Schnittstellen sind (unternehmensintegrierte Supply Chain).

Über die Integrationsobjekte des Supply Chain Managements bestehen unterschiedliche Auffassungen. Bei dem geringst möglichen Umfang umfasst Supply Chain Management lediglich den Material- und Güterfluss sowie einen entgegenlaufenden Informationsfluss. Supply Chain Management kann jedoch auf der anderen Seite auch wesentlich umfassender und allgemeiner aufgefasst werden, so dass potenziell alle Wertschöpfungsprozesse für eine unternehmensübergreifende Integration in Frage kommen. Beispielsweise führt das Global Supply Chain Forum in diesem Zusammenhang sieben relevante Wertschöpfungsprozesse an:

• Customer Relationship Management (Identifikation von Kundengruppen, Entwicklung von Programmen und Maßnahmen mit den wichtigsten Kunden)

• Customer Service Management (Versorgung des Kunden mit Informationen zum Produktions- und Distributionsstatus)

• Demand Management (Abstimmung des Material- und Produktflusses auf den Kundenbedarf)

• Order Fulfillment (Bearbeitung von Kundenaufträgen)

• Manufacturing Flow Management (Produktionsprozessgestaltung gemäß den Kundenwünschen)

• Procurement (Beziehung zu Hauptlieferanten)

• Product Development and Commercialization (Produktentwicklung gemeinsam mit Lieferanten und Hauptkunden)

Unterschiedliche Auffassungen bestehen ferner in Hinblick auf die Ausrichtung des Supply Chain Managements. Hierunter versteht man sowohl die Richtung als auch die Tiefe der Integration in der Wertschöpfungskette. Mögliche Integrationsrichtungen können die Beschaffungs- (upstream) und die Versorgungsseite (downstream) eines Unternehmens sein. Mittlerweile besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass die Richtung beim Supply Chain Management sowohl upstream als auch downstream sein muss.

Mit Tiefe der Integration bezeichnet man die Anzahl der in die Integrationsbestrebungen einbezogenen vor- beziehungsweise nachgelagerten Wertschöpfungsstufen eines Unternehmens. In der betrieblichen Praxis wird häufig nur ein Teil der gesamten Wertschöpfungskette betrachtet. Demgegenüber reicht Supply Chain Management in der Idealvorstellung von der Gewinnung des Rohmaterials bis zum letztendlichen Konsum.

2. Abgrenzung zu verwandten Konzepten

Die Übergänge des Supply Chain Managements zu verwandten Konzepten verlaufen fließend. Die Aktivitäten und betrachteten Objekte zwischen den Bereichen überschneiden sich insbesondere mit denen des Einkaufs, der Beschaffung, der Materialwirtschaft und der Logistik, die sich alle mehr oder weniger mit der Bereitstellung von Waren beschäftigen:

• Einkauf: Der Einkauf zeichnet sich durch operative, abwickelnde Tätigkeiten aus und befasst sich beispielsweise mit Anfragen, Bestellungen, Angebotsvergleichen, Lieferantenauswahl und Preisverhandlungen.

• Beschaffung: Die Beschaffung ist im Vergleich zum Einkauf umfassender und beinhaltet auch strategische Aspekte. Allgemein bezieht sich die Beschaffung auf die Gewährleistung der Beschaffungsmarktsituation und der Versorgungssicherheit einer Unternehmung.

• Materialwirtschaft: Die Materialwirtschaft beinhaltet den wirtschaftlichen Umgang mit Waren und ist damit wiederum weiter gefasst als die Beschaffung. Sie beschäftigt sich zum Beispiel mit der Lagerbewirtschaftung, dem innerbetrieblichen Transport und der Materialbereitstellung in der Fertigung. Die gleichen Tätigkeiten werden auch im Supply Chain Management wahrgenommen. Dennoch ist Supply Chain Management umfangreicher, weil es die unternehmungsinterne Kette über alle Bereiche, vom Wareneingang bis zum Versand, abdeckt und zusätzlich die externen Schnittstellen sowie die Geld- und Informationsflüsse berücksichtigt.

• Logistik: Die Logistik beschäftigt sich mit dem physischen Warenfluss (Verfügbarkeit) innerhalb der Unternehmung sowie zwischen der Unternehmung und seiner Umwelt. Im Mittelpunkt stehen dabei die Funktionen der Raum- und Zeitüberbrückung.

3. Ziele von Supply Chain Management in der Praxis

Die Entwicklung des Supply Chain Managements in der Unternehmenspraxis beruht primär auf der Erkenntnis, dass sich wesentliche Effizienzsteigerungspotenziale realisieren lassen, wenn die Wertschöpfungskette in ihrer Gesamtheit optimiert werden kann. Folgende Zielsetzungen stehen hierbei im Vordergrund:

• Realisierung von Kostenvorteilen

  Mit Supply Chain Management lassen sich Kostenvorteile insbesondere durch Reduzierung von Bestandskosten realisieren. Unsicherheiten in Bezug auf Nachfragemenge, Lieferzeiten oder Produktqualität führen in der Regel zum Aufbau von Beständen, so dass in der gesamten Wertschöpfungskette wesentlich höhere Bestände als notwendig gehalten werden.

  Supply Chain Management dient dazu, die bestehende Unsicherheit durch den Austausch von Informationen (Informationen, Informationsbedarf) zu reduzieren und die Bestandsmengen so zu bestimmen, dass eine Gesamtoptimierung über die Supply Chain erzielt werden kann. Durch Integration der an der Supply Chain beteiligten Unternehmen lassen sich darüber hinaus Skalen- und Verbundeffekte in Beschaffung, Fertigung und Distribution erzielen.

• Realisierung von Zeitvorteilen

  Supply Chain Management unterstützt die Erreichung von Zeitzielen. Dies betrifft zum Beispiel die Verkürzung der Entwicklungszeiten von Neuprodukten durch eine frühzeitige Einbindung der Lieferanten in den Entwicklungsprozess (Simultaneous Engineering) und die Verkürzung der Auftrags- und Durchlaufzeiten durch enge logistische Anbindung von Lieferanten.

• Realisierung von Qualitätsvorteilen

  In einer Supply Chain lässt sich auch die Qualität der Produkte durch enge Zusammenarbeit der Partner verbessern (Qualitätscontrolling). Während in der klassischen Marktbeziehung auf Grund von Informationsasymmetrien nur der Lieferant die Qualität seiner Produkte kennt, wird die Qualitätssicherung in Supply Chain-Beziehungen zum gemeinschaftlichen Ziel der beteiligten Unternehmen. Durch den Aufbau von Vertrauen wird gleichzeitig eine kooperative Beziehungsatmosphäre geschaffen.

4. Komponenten des Supply Chain Management

Der Aufbau und das Management der Supply Chain wird maßgeblich durch die jeweils integrierten Wertschöpfungsprozesse bestimmt. Im Vordergrund stehen hierbei die Managementkomponenten Planung (Bottom-up-Planung bzw. Top-down-Planung) und Kontrolle, Arbeits-/Prozessstruktur, Bestandsmanagement und Informationsstruktur:

• Planung und Kontrolle

  Bei traditionellen Marktbeziehungen verläuft die Planung in der Regel kurzfristig und transaktionsbasiert. Demgegenüber ist für das Management von Supply Chains eine gemeinsame und langfristige Planung vieler Glieder der Wertschöpfungskette kennzeichnend, denn der Erfolg einer Supply Chain hängt maßgeblich vom Ausmaß der gemeinsam durchgeführten Planung ab.

  Auch wenn sich die Bedeutung der anderen Komponenten im Lebenszyklus der Supply Chain stark verändern kann, bleibt die Planung während der gesamten Lebenszeit der Supply Chain von erheblicher Bedeutung. Unter Kontrolle wird in diesem Zusammenhang die Messung des Erfolgs von Supply Chains (performance measurement) verstanden.

• Arbeits-/Prozessstruktur

  Mit Arbeits-/Prozessstruktur wird die Art und Weise bezeichnet, mit der ein Unternehmen beziehungsweise eine Supply Chain ihre Aufgaben erfüllt. Geringe Durchlaufzeiten und ein hohes Maß an Flexibilität wird in der Regel durch eine teambasierte Arbeitsstruktur gewährleistet. Das Business Process Redesign (BPR) wird häufig als Instrument zur Gestaltung der Arbeits-/Prozessstruktur in Supply Chains eingesetzt.

• Bestandsmanagement

  Bei traditionellen Geschäftsbeziehungen bauen die in die Wertschöpfungskette einbezogenen Unternehmen in der Regel jeweils unabhängig voneinander Lagerbestände auf. Demgegenüber wird beim Supply Chain Management die Kapitalbindung durch Lagerbestände reduziert, indem Material- und Warenflüsse auf den einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette aufeinander abgestimmt (zum Beispiel durch Just-in-time-Belieferungen) und notwendige Lagerbestände auf möglichst frühen Stufen der Wertschöpfungskette platziert werden.

• Informationssystem

  Im Rahmen der Integration von Informationssystemen geht es vor allem um die Festlegung, in welcher Art und in welcher Häufigkeit Informationen an andere Unternehmen in der Supply Chain weitergegeben werden sollen (Informationsbedarf). In den Informationsaustausch eingebunden sind in der Regel Umsatzzahlen, Produktionsprogrammpläne und Planungen, die neue Technologien und die langfristige Unternehmensentwicklung betreffen. Ein solcher Informationsaustausch bedingt natürlich Offenheit und gegenseitiges Vertrauen.

• Produktstruktur

  Bei der Neu- und Weiterentwicklung von Produkten (Produktplanung) ist zu entscheiden, inwieweit andere Unternehmen bei diesem Entwicklungsprozess eingebunden werden sollen. Eine umfassende Einbindung bringt einerseits die Möglichkeit, die Ressourcen anderer Unternehmen für das eigene Unternehmen zu nutzen, birgt aber andererseits auch die Gefahr, dass originäres Wissen weitergegeben wird.

• Führungsstruktur

  In den meisten Supply Chains bestimmen ein oder zwei dominante Unternehmen maßgeblich den Aufbau und das Management der Supply Chains. Die Art, wie diese (Macht)Stellung genutzt wird, hat nachhaltigen Einfluss auf die Gestalt und Funktionsfähigkeit der Supply Chains. Zwar kann ein gewisses Maß an Machtausübung die Entwicklung und Durchsetzung der Gesamtstrategie der Supply Chain durchaus fördern, eine erzwungene Koordination führt jedoch häufig zu Ausstiegsbestrebungen anderer Unternehmen.

• Unternehmenskultur

  Eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine gute Koordination zwischen den einzelnen Unternehmen der Supply Chain ist eine weitgehende Übereinstimmung der Unternehmenskulturen. Eine gewisse Annäherung von individuellen und organisationalen Verhaltensweisen ist für eine unternehmensübergreifende Integration in einem gewissen Ausmaß erforderlich, erweist sich in der Praxis aber als sehr zeitaufwendig und ist nur schwer zu realisieren.

5. Erklärungsansätze für das Entstehen von Supply Chains

Für die Erklärung des Entstehens von interorganisationalen Beziehungen werden insbesondere zwei theoretische Ansätze – die Transaktionskosten-Theorie sowie der Ressourcenbasierte Ansatz – herangezogen. Da es sich bei einer Supply Chain um eine Kooperation verschiedener Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette handelt, spielen diese Ansätze auch im Zusammenhang mit der Evolution von Supply Chains eine große Rolle.

• Mit dem Transaktionskostenansatz werden unterschiedliche institutionelle Regelungen zur Koordination ökonomischer Aktivitäten erklärt. Analyseeinheit sind hierbei einzelne Transaktionen, die den Prozess der Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und Anpassung des physischen Güteraustausches umfassen. Ziel hierbei ist es, die bei der Transaktion anfallenden Kosten durch Wahl einer geeigneten Organisationsform zu minimieren.

  Zentrale Determinanten der Transaktionskosten sind die Spezifität einer Transaktion und der Unsicherheitsgrad, wobei angenommen wird, dass sowohl begrenzte Rationalität als auch opportunistisches Verhalten des Menschen vorliegt. Die marktliche Koordination ist bei einer niedrigen Spezifität und einem geringen Unsicherheitsgrad am effizientesten. Ein Standardprodukt (mit geringer Spezifität) wird man daher in der Regel über den Markt beziehen. Liegt dagegen eine hohe Spezifität und große Unsicherheit vor, erscheint eine hierarchische Koordination vorteilhaft.

  Kooperationsformen wie die Supply Chain waren zunächst insbesondere dann effizient, wenn eine mittlere Ausprägung der Kosteneinflussgrößen Spezifität und Unsicherheit vorlag. Mittlerweise können durch die rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie in einer Supply Chain allerdings auch spezifischere und durch höhere Unsicherheit gekennzeichnete Leistungen erbracht werden.

• Der Ansatz der Kernkompetenzen (Ressourcenbasierter Ansatz) stellt die Produktionskosten in den Mittelpunkt der Betrachtung. Wettbewerbsvorteile entstehen durch permanentes Erwerben, Entwickeln und Erhalten von Ressourcen und den damit verbundenen Aufbau von Kernkompetenzen. Das Ziel liegt in der Optimierung der Leistungstiefe, einer Erhöhung der Flexibilität und Innovationsfähigkeit sowie der Realisierung von „economies of scale“.

  Für die Leistungserstellung sind jedoch neben den Kernkompetenzen auch Komplementärkompetenzen erforderlich. Supply Chain-Partnerschaften schaffen in diesem Zusammenhang die Möglichkeit, die Komplementärkompetenzen der Partner zu nutzen, ohne sie im eigenen Unternehmen aufbauen zu müssen, und gleichzeitig durch gemeinsames Lernen zusätzliche Kompetenzen zu erwerben.

1. Überblick

Verfolgt man die Entwicklung in Konzernen etwas genauer, so wird man feststellen, dass bedeutende Umsatzanteile häufig auf Lizenzeinnahmen entfallen.

Die Wirkungen von Lizenzen sind im Deutschen Patentgesetz festgelegt. Danach verleiht ein Patent seinem Inhaber das Recht, Dritten die Nutzung der geschützten Erfindung zu verbieten und über eine Erfindung alleine zu verfügen. Ohne Zustimmung des Patentinhabers ist es demnach untersagt, den geschützten Gegenstand herzustellen, anzubieten, in Verkehr zu bringen bzw. zu gebrauchen oder zu den genannten Zwecken einzuführen. Aus diesem Grund bestimmt § 15 Abs. 2 PatG, dass Rechte aus dem Patent ganz oder teilweise Gegenstand von ausschließlichen oder nicht ausschließlichen Lizenzen sein können (vgl. hierzu Abschnitt 5).

Unter einer Erfindung versteht man eine auf individueller Leistung beruhende Anwendung einer technischen Idee mit fortschrittlicher Wirkung. Ein Patent erteilt einem Erfinder eine vom Staat erteilte ausschließliche Befugnis, seine Erfindung gewerblich anzuwenden.

2. Rechtsgrundlage des Lizenzvertrages

Rechtsgrundlage der Lizenzierung ist ein Vertrag zwischen Lizenzgeber und Lizenznehmer. Im Lizenzvertrag wird die Einräumung von Nutzungsrechten an Schutzrechten geregelt. Vertragsgegenstand sind die Rechte des Lizenzgebers und -nehmers, die im Rahmen eines vereinbarten Austauschs definiert werden.

Beim Abschluss eines Lizenzvertrages besteht prinzipiell Vertragsfreiheit. Der Lizenzvertrag ist ein Vertrag eigener Art, der sich nicht unter die Vertragstypen des BGB einordnen lässt. Mögliche vertragliche Lücken müssen durch das allgemeine Vertragsrecht oder in Anlehnung an die Rechtsprechung ergänzt werden.

Ein rechtsgültiger Lizenzvertrag endet nur durch Kündigung oder Ablauf der im Vertrag vereinbarten Frist. Es ist die Pflicht des Lizenznehmers darauf zu achten, ob das vertragsinhaltliche Schutzrecht besteht.

Das Bestehen des Schutzrechtes ist bei ungeprüften Schutzrechten unsicher, ebenso kann es z. B. rückwirkend beseitigt werden. Letzteres bedeutet, dass der Bestand eines geprüften Schutzrechtes gleichermaßen unsicher ist. In diesem Fall wird der bestehende Schutzvertrag jedoch nicht rückwirkend beseitigt. Er lässt sich aber nach Prüfung der Geschäftsgrundlage an die neuen Verhältnisse anpassen.

3. Inhalt und Schranken des Lizenzvertrages

Durch den Lizenzvertrag kann die Nutzung des Schutzrechtes inhaltlich, räumlich und zeitlich beschränkt werden. Ebenso können sonstige Schranken vereinbart sein:

• Eine inhaltliche Beschränkung liegt vor, wenn der Lizenzvertrag nur eine Nutzungsart oder mehrere Nutzungsarten erlaubt, die nach den Gesetzen möglich sind. So kann dem Lizenznehmer z. B. erlaubt werden, den Schutzrechtsgegenstand nur in Verkehr zu bringen, nur zu vervielfältigen oder nur zu benutzen.

• Mit einer räumlichen Beschränkung kann im Lizenzvertrag ein Nutzungsrecht für ein Land, Bundesland, Region o. Ä. vereinbart werden. Der Lizenznehmer darf dann nur innerhalb dieses räumlichen Bereiches das Schutzrecht nutzen.

• Im Rahmen einer persönlichen Beschränkung wird vereinbart, dass nur der Vertragspartner (Lizenznehmer) den Schutzrechtsgegenstand benutzen darf. Eine persönliche Beschränkung wird bei der einfachen Lizenz angenommen, bei der ausschließlichen Lizenz muss sie vereinbart werden (vgl. Abschnitt 5).

• Bei einer zeitlichen Beschränkung endet der Lizenzvertrag in jedem Fall mit Ablauf des Schutzrechtes. Die Vereinbarung kann bis zum Ablauf der Schutzdauer des Schutzrechtes vereinbart werden, jedoch auch für eine kürzere Dauer.

• Durch Vertrag können weitere sonstige Schranken vereinbart werden, beispielsweise eine mengenmäßige Beschränkung.

4. Pflichten der Vertragspartner

Die Pflichten der Vertragspartner ergeben sich entweder aus der Natur des Lizenzvertrags oder aus den vertraglichen Vereinbarungen.

Die Hauptverpflichtung des Lizenznehmers besteht in der Zahlung der Lizenzgebühren sowie die Kostenübernahme für die Lizenzierung von Schutzrechten, Schutzrechtsanmeldungen und Know-how. Ferner kann eine Ausübungspflicht bestehen. Neben der Nichtangriffsklausel bei Patentlizenzverträgen können als Nebenpflichten so genannte Bezugspflichten, Weiterentwicklungspflichten und Markierungspflichten in Betracht kommen. Die Pflicht zur Geheimhaltung ist ebenfalls ein wichtiger Vertragsbestandteil.

Die Hauptverpflichtung des Lizenzgebers besteht in der Lizenzierung des Vertragsgegenstands und in der Gewährleistung für die lizensierten Schutzrechte sowie bei Patentlizenzverträgen in der Verpflichtung zur Anmeldung, Aufrechterhaltung und Verteidigung der lizenzierten Schutzrechte. Diese Verpflichtung ist dem Lizenznehmer nur im Fall der ausschließlichen Lizenz als Nebenpflicht aufgebürdet. Die Verfügbarmachung sowie die Aufrechterhaltung des Geheimnisschutzes stellt bei Know-how-Lizenzverträgen eine Hauptverpflichtung des Lizenzgebers dar.

Als beiderseitige Verpflichtungen von Lizenzgeber und Lizenznehmer sind gewöhnlich der Austausch von Schutzrechten und Know-how, die Behandlung von Leistungsstörungen und schließlich die Pflichten nach Vertragsende vertraglich geregelt.

5. Formen des Lizenzvertrages

1. Abgrenzung Controlling – Rechnungswesen

Das Controlling hat sich aus dem Rechnungswesen mit seinen klassischen Bereichen Buchführung, Kosten- und Leistungsrechnung, Statistik und Planungsrechnung herausgelöst. In größeren Unternehmen ist das moderne Finanz- und Rechnungswesen in drei Bereiche gesplittet:

• Controlling (Kosten- und Planungsmanagement: Kosten- und Leistungsrechnung, Kalkulation, Planung),

• Treasuring (Finanzmanagement: Finanzbuchhaltung) und

• Comptrolling (Informationserarbeitung, d.h. rechnungsmäßige Ermittlung und Dokumentation).

In Klein- und Mittelbetrieben ist diese Unterteilung aus Kostengründen weder durchzusetzen noch zu empfehlen. Hier hat sich auf Grund der Bedeutung des Controlling für das Unternehmen jedoch häufig folgende Zweiteilung des Finanz- und Rechnungswesens herausgebildet:

Die Controllerfunktion oder nur einzelne Controlling-Aufgaben werden hier häufig an Externe delegiert.

2. Formen des Controlling

In Anlehnung an die Gliederung der Unternehmensplanung in operative und strategische Planung wird auch zwischen operativem und strategischem Controlling unterschieden:

• Operatives Controlling orientiert sich im Wesentlichen an den Ergebnissen der Gegenwart und Vergangenheit und begrenzt den Zukunftsaspekt auf die Definition von kurz- und mittelfristigen Planzielen (ein bis zwei Jahre), insbesondere auf die Gewinnerzielung. Sein Ziel besteht vorwiegend darin, die kurz- und mittelfristigen Unternehmensziele zu realisieren. Es baut dabei insbesondere auf Daten interner Informationsquellen, vor allem des Rechnungswesens und hier insbesondere auf die Kosten- und Leistungsrechnung, auf.

• Strategisches Controlling hat demgegenüber die Aufgabe, durch Interpretation der Ist-Werte langfristige Ergebnisse für zukünftige Perioden zu ermitteln und zu planen und damit Grundlagen für strategische Unternehmensentscheidungen zu liefern. Das Ziel besteht hier in der langfristigen und nachhaltigen Existenzsicherung des Unternehmens. Neben den unternehmensinternen werden dabei auch externe Entwicklungs- und Einflussfaktoren (Konkurrenz, gesamtwirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen) berücksichtigt, die sich nicht immer quantifizieren lassen.

In den meisten Unternehmen dominiert das operative Controlling. Angesichts eines sich immer rascher wandelnden gesellschaftlichen Umfeldes und der zunehmenden Interdependenzen der Unternehmen untereinander, kommt dem strategischen Controlling selbst in kleineren und mittleren Unternehmen eine wachsende Bedeutung zu. Operatives und strategisches Controlling müssen also parallel angewandt werden, wenn im Unternehmen tragfähige Zukunftsentscheidungen getroffen werden sollen.

3. Voraussetzungen für effektives Controlling

Grundvoraussetzung für ein funktionierendes Controlling ist ein klares, verbindliches und erreichbares Unternehmensziel, das durch die Unternehmensleitung vorgegeben wird. Neben konkreten Sachzielen (z.B.Kennzahlen) müssen dabei auch die Zielhierarchien (Prioritäten) eindeutig fixiert sein. Diese Anforderungen an das Zielsystem des Unternehmens sind deshalb für ein erfolgreiches Controlling von herausragender Bedeutung, weil Aufbau und Ablauf des Controlling darauf aufbauen.

Dem Controlling kommt dann die Aufgabe zu, das Unternehmensziel auf die einzelnen Bereiche des Unternehmens zu projizieren und entsprechende Zielsetzungen für die Teilbereiche zu entwickeln sowie das Zusammenwirken der einzelnen Bereiche zur Verwirklichung des Unternehmensziels durch geeignete organisatorische Maßnahmen zu koordinieren.

4. Aufgaben des Controlling

Aufgaben und Funktionen des Controlling werden stets nach den Bedürfnissen des Unternehmens festgelegt. Zu ihnen gehören beispielsweise:

• Ermittlungs- und Dokumentationsfunktion

  • Beobachtung der Leistungsfähigkeit des Rechnungswesens

  • Aufbau verantwortungsbezogener Kontrolleinheiten

  • Umgestaltung des Rechnungswesens auf die Bedürfnisse des Controlling (z.B. Einrichtung von Profit-Centers, Einführung der Deckungsbeitragsrechnung)

  • Aufbau einer aussagefähigen Kostenrechnung

  • Sonderermittlungen (z.B. Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen, Betriebsvergleiche, Investitionsberechnungen)

• Planungs-, Prognose- und Beratungsfunktion

  • Beratung bei der Festlegung des Unternehmensziels

  • Festlegen konkreter, messbarer Teilziele

  • Aufstellen eines Unternehmensplans (Budget, Budgetierung)

  • Koordination der Teilpläne

  • Beobachtung der außerbetrieblichen Einflüsse und Trends

• Vorgabe- und Steuerungsfunktion

  • kontinuierliche Beobachtung der Verwirklichung der Planungsziele

  • Erkennen von Abweichungen, Einleiten von Maßnahmen zur Gegensteuerung

  • Anstoßen von innovativen Prozessen

  • laufende Berichterstattung

  • Analyse aller notwendigen Daten für die Entscheidungsfindung

• Kontrollfunktion

  • Planungskontrolle (Überprüfen der Teilpläne auf Übereinstimmung mit dem Unternehmensplan, auf Realisierbarkeit und formale Richtigkeit)

  • Erfolgskontrolle

  • Soll-Ist-Vergleich, Abweichungsanalysen

  • Kontrolle der Ergebnisse

  • allgemeine Kontrollaufgaben (z.B. Bildung von Richtwerten)

5. Controlling-Instrumente

Zur Lösung der einzelnen Controlling-Aufgaben bedient sich der Controller verschiedener, auf die konkrete Aufgabe zugeschnittener Controlling-Instrumente.

Instrumente des operativen Controlling sind u.a.:

• ABC-Analyse

• Auftragsgrößenanalyse

• Beschaffungs-Controlling

• Break-Even-Analyse

• Deckungsbeitragsrechnung

• Engpassrechnung

• Ergebnisrechnungen

• Investitionsrechnungsverfahren

• Kennzahlen

• Kosten-Nutzen-Analyse

• Kosten- und Leistungsrechnung

• kurzfristige Erfolgsrechnung

• Nutzenprovision

• Rabattanalyse

• Statistiken

• Verkaufsgebietsanalyse

• Wertanalyse

• Wirtschaftlichkeitsanalysen (z.B.Bestellmengenoptimierung, Losgrößenoptimierung)

• XYZ-Analyse

Instrumente des strategischen Controlling sind u.a.:

• Erfahrungskurven (Erfahrungskurveneffekt)

• Konkurrenzanalyse

• Logistik (Logistik-Controlling)

• Portfolioanalyse

• Potenzialanalyse

• Kurve des Produktlebenszyklus

• Stärken- und Schwächenanalyse

• strategische Lücke

• Szenariotechnik

• Zielkostenmanagement

6. Was erfahren Sie im vorliegenden LEXsoft-Produkt über Controlling?

Neben Grundbegriffen des Controlling und Hinweisen zur Einführung des Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen konzentriert sich das Lexikon auf die Vorstellung der wichtigsten Controlling-Instrumente. Ihre Funktion wird an Beispielen und Grafiken verdeutlicht, ihre praktische Anwendung erleichtern Checklisten und Formulare. Letztere errechnen Ihnen Ihre Werte zum Teil automatisch. Und natürlich können Sie die Dateien auf Ihrem PC ganz nach Ihren individuellen Bedürfnissen anpassen und abspeichern.

Selbstverständlich finden Sie im vorliegenden Werk ausserdem auch Informationen zu Fragen der internationalen Rechnungslegung. Schließlich gewinnen Themen wie IAS oder US-GAAP auch für Mittlelständler zunehmend an Bedeutung.

1. Überblick

Management Support Systeme, die auch als Managementunterstützungssysteme bezeichnet werden, sind der Oberbegriff für aller Einsatzformen von Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) zur Unterstützung von Fach- und Führungskräften.

Management-Support-Systeme sind fast so alt wie die zentrale Datenverarbeitung: Schon bald nach Einsatz von Datenbanken entstand der Wunsch nach Software, die dem Management die für Analyse und Planung benötigten Informationen zeitnah zur Verfügung stellt. Die zunächst euphorischen Versuche zur Entwicklung solcher Systeme in den Sechzigerjahren scheiterten jedoch, weil die Speicher- und Verarbeitungskapazitäten der Hardware nicht ausreichte und die eingesetzten Programmiertools sich als ungeeignet erwiesen.

Die Informationen, die von Management Support Systemen bereitgestellt werden, sind sowohl unternehmensinterner als auch unternehmensexterner Art. Unternehmensinterne Informationen stammen zum größten Teil aus den operativen Anwendungssystemen der einzelnen Funktionsbereiche wie Rechnungswesen, Produktion, Vertrieb, Personalabteilung oder auch Controlling. Als operative Anwendungssysteme werden in der Industrie vorwiegend PPS-Systeme (PPS-System), im Handel überwiegend Warenwirtschaftssysteme eingesetzt. Problemrelevante Daten dieser Systeme gehen in verdichteter Form in die Management Support Systeme ein.

Unternehmensexterne Daten werden von verschiedenen Quellen außerhalb des Unternehmens bereitgestellt. In Frage kommen hier vor allem Wirtschafts-, Markt- und Branchendaten, die über elektronische Medien entweder offline (zum Beispiel CD-ROM) oder online (zum Beispiel Internet, Online-Datenbanken) genutzt werden sollen. Dementsprechend müssen Management Support Systeme über geeignete Schnittstellen verfügen, um auch solche Informationen zur verarbeiten.

2. Arten von Management Support Systemen

3. Decision Support System

Anders als Management-Informationssysteme und Executive Information Systeme orientieren sich Decision Support Systeme (Decision Support System), die auch als DSS oder Entscheidungsunterstützungssysteme (EUS) bezeichnet werden, stärker am Verhalten des Entscheidungsträgers bei der Lösung von Fachproblemen. Dementsprechend steht auch nicht die Informationsversorgung, sondern die effektive Unterstützung im Planungs- und Entscheidungsprozess im Vordergrund der Decision Support Systeme.

Für diese Form der Management Support Systeme ist vor allem die ausgeprägte Modell- und Methodenorientierung charakteristisch. Daher besitzen diese Systeme neben der eigentlichen Datenbank noch eine Modelldatenbank und eine Methodenbank, in denen die Modelle bzw. Methoden für die Planung und Entscheidungsunterstützung gespeichert und verwaltet werden.

Häufig basieren Decision Support Systeme auf leistungsfähigen Planungssprachen und Tabellenkalkulationsprogrammen, die Schnittstellen zu mächtigen Datenbanksystemen aufweisen.

4. Data-Warehouse-Systeme

Es gehört zu den wichtigsten Aufgaben von Management Support Systemen, problemrelevante Informationen den entsprechenden Führungskräften zeitnah zur Verfügung zu stellen. Die Sammlung, Verdichtung und Selektion dieser entscheidungsrelevanten Informationen kann dabei nur auf der Basis einer konsistenten unternehmensweiten Datenhaltung durchgeführt werden. Bedingt durch die Heterogenität der im Unternehmen eingesetzten Systeme müssen die Daten aber im Allgemeinen aus den unterschiedlichen Systemplattformen zusammengetragen werden. Dieser Aspekt wird unter der Bezeichnung „Data Warehouse“ zurzeit heftig diskutiert.

Data-Warehouse-Systeme greifen auf unterschiedliche Datenquellen (beispielsweise verschiedene Datenbanksysteme) zu und haben die Aufgabe, Informationen aus diesen verschiedenen Systemen zu sammeln, zusammenzufassen und zu präsentieren. Dabei sind sowohl strukturierte und unstrukturierte als auch unternehmensinterne und unternehmensexterne Daten zu berücksichtigen. Nach Zusammentragen der erforderlichen Informationen sind diese themenorientiert und inhaltsorientiert aufzubereiten, wobei nicht nur die aktuellen Werte berücksichtigt werden, sondern auch auf historische Daten zurückgegriffen wird. Im Gegensatz zu den anderen Management Support Systemen bieten Data-Warehouse-Systeme damit wichtige Instrumente für das Unternehmens- bzw. Informationsmanagement.

Durch die themen- bzw. inhaltsorientierte Datenzusammenführung wird die Gefahr einer „Informationsüberfrachtung“ vermieden oder zumindest vermindert.

Bei der Übernahme der Daten aus den operativen Systemen werden diese mithilfe von Transformationsprogrammen zur Schaffung der benötigten Kompatibilität umgewandelt. Die Aktualisierungsfrequenz ist dabei abhängig von der Art des Unternehmens und den dort gestellten Anforderungen. Heute eingesetzte Systeme können den Datenabgleich wahlweise tage-, wochen- oder monatsweise durchführen.

Für den praktischen Einsatz von Data-Warehouse-Systemen spielen Analyse- und Visualisierungstools eine wichtige Rolle. Dementsprechend enthalten solche Systeme Werkzeugsammlungen mit Programmen zur multimedialen Darstellung komplexer Zusammenhänge. Mit ihrer Hilfe lassen sich im Allgemeinen auf einfache Weise auch komplexe Abfragen ohne Programmierarbeiten auf grafischem Wege formulieren.

Bedingt durch steigende Anforderungen an die Verfügbarkeit von Informationen ist die Zahl der Einsatzgebiete von Data-Warehouse-Konzepten sehr groß.

5. Allgemeine Anforderungen an Management Support Systeme

An alle hier vorgestellten Management Support Systeme werden folgende Anforderungen gestellt:

• Das Management Support System soll die angeschlossenen Mitarbeiter auch bei ihren allgemeinen Tätigkeiten unterstützen. Wünschenswert ist daher die Integration einer Textverarbeitung, einer Tabellenkalkulation, einer Grafikbearbeitung und eines Terminplaners.

• Des Weiteren sollte das Managementunterstützungssystem eine Möglichkeit zur Kommunikation innerhalb und außerhalb des Unternehmens bieten. Informationen, bei denen es sich um Texte, Daten oder Grafiken handeln kann, müssen hierzu jederzeit versandt und empfangen werden können.

• Das jeweilige System muss gewährleisten, dass in einfacher und schneller Form auf die gewünschten Daten zugegriffen werden kann. Der Informationsbegriff ist dabei entsprechend weit auszulegen, sodass er sich nicht nur auf Daten im engeren Sinn, sondern auch auf Grafiken, Dokumente, Abbildungen usw. bezieht.

• Neben der Verarbeitung von internen Unternehmensdaten muss das Management Support System über Schnittstellen zur Einbindung von unternehmensexternen Daten verfügen.

• Durch geeignete Techniken bzw. Werkzeuge soll das eingesetzte System den Entscheidungsträger bei der Planung, Entscheidung und Kontrolle unterstützen. Hierzu ist das System entsprechend benutzerfreundlich anzulegen.

• Das Management Support System muss das Arbeiten in Gruppen und Projektteams unterstützen. Die integrierte bzw. integrierbare so genannte „Groupware“ (Software für die Arbeit in Gruppen) muss daher gewährleisten, dass betriebliche Vorgänge von mehreren Personen in verteilten Systemen bearbeitet werden können (distributed processing).

6. Entwicklungstendenzen

Bereits mit den Data-Warehouse-Systemen wurde ein neuer Ansatz moderner analyseorientierter Anwendungssysteme aufgezeigt. Weitere Leistungssteigerungen sind durch wissensbasierte bzw. Expertensysteme zu erreichen. Auch die so genannten Knowledge Based Decision Support Systeme (KBDSS) stellen einen neuen innovativen Ansatz zur Entscheidungsunterstützung dar.

Weitere Leistungssteigerungen erhofft man sich ebenfalls von lernenden und neuronalen Systemen, die voraussichtlich einen großen Einfluss auf zukünftige Entwicklungen im Bereich analyseorientierter Anwendungssysteme haben werden. Speziell die Konzepte des Data Mining eröffnen ein hohes Erfolgspotenzial für die Informationsrecherche, Informationsaufbereitung und Informationsanalyse. Darüber hinaus werden zukünftig wohl auch Multimediasysteme eine wichtigere Rolle in der DV-Anwendung spielen. Schließlich werden auch noch die Fortschritte im Bereich der Kommunikationssysteme in Internet und Intranet die weitere Entwicklung entscheidend mitbestimmen.