1. Überblick

Strategien sind nach verschiedenen Kriterien systematisierbar. Beispielsweise lassen sich nach dem organisatorischen Geltungsbereich Gesamtunternehmens-, Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichsstrategien unterscheiden. Bezüglich der Entwicklungsrichtung wird zum Beispiel zwischen Wachstums-, Stabilisierungs- und Schrumpfungsstrategien und im Hinblick auf das Marktverhalten zwischen Angriffs- und Verteidigungsstrategien unterschieden. Unabhängig von organisatorischer Ebene, Entwicklungsrichtung und/oder Marktverhalten kommen beispielsweise folgende Typologien für Strategien in Frage:

• Nach Produkten/Märkten eine Differenzierung in Marktdurchdringungs-, Marktentwicklungs-, Produktentwicklungs- und Diversifikationsstrategie

• Bezüglich Wettbewerbsvorteilen/Marktabdeckung eine Differenzierung in Strategie der Kostenführerschaft, Differenzierungsstrategie und Konzentrationsstrategie

Im Rahmen der Strategieformulierung geht es auf der Ebene des Gesamtunternehmens vor allem um die Festlegung der generellen Stoßrichtung. Grundsätzlich müssen zwei strategische Entscheidungen getroffen werden:

• Welche Produkte bzw. Leistungen werden auf welchen Märkten angeboten?

• Welche Synergieeffekte sollen im Unternehmen genutzt bzw. erzielt werden?

Die Antwort auf die erste Fragestellung bezüglich der für das Unternehmen relevanten Produkt/Markt-Positionen ist grundsätzlich von der Entwicklungsrichtung unabhängig. Es kann daher sowohl um den Erhalt des Status quo als auch um eine Erweiterung bzw. Reduktion von Produkten/Leistungen und/oder Märkten gehen. Handelt es sich um Entscheidungen bezüglich Märkten, die über nationale Grenzen hinausreichen, wird gleichzeitig die strategische Grundorientierung für die internationale Geschäftstätigkeit festgelegt.

Die Beantwortung der Frage, was wem angeboten werden soll, lässt sich zum Beispiel durch die Typologie von Wachstumsstrategien konkretisieren, die Ansoff bereits im Jahre 1957 vorgestellt hat. Seine Produkt/Markt-Matrix liefert vier Strategietypen, die sich aus bestehenden und neuen Produkt/Markt-Kombinationen ergeben und das Unternehmenswachstum fördern:

Marktdurchdringungsstrategie
Marktanteilssteigerung, z.B. durch intensive Marktbearbeitung oder Preis- buzw. Kostensenkung

Marktentwicklungsstrategie
Suche nach neuen Märkten für bestehende Produkte

Produktentwicklungsstrategie
Bedienung bestehender Märkte mit neuen Produkten

Diversifikationsstrategie
Suche sowohl nach neuen Märkten als auch nach neuen Produkten

Die Beantwortung obiger Frage kann auch auf Grundlage einer Portfolioanalyse erfolgen. Portfoliokonzepte schlagen für schnell wachsende Märkte Wachstumsstrategien, für Märkte mit geringem Wachstum Abschöpfungs- und Rückzugsstrategien und für stagnierende Märkte in aller Regel Konsolidierungs- und Schrumpfungsstrategien vor. Alle genannten Strategietypen lassen sich weiter unterteilen. Beispielsweise wird für den Fall der Schrumpfung in Abhängigkeit von internen und externen Einflussvariablen folgendermaßen unterschieden:

Investitionsstrategie
Halten des Investitionsniveaus, um dadurch die Dominanz am Markt oder zumindest die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Repositioierungstrategie
Selektiver Rückzug: Desinvestition in unvorteilhaften Marktbereichen und frühzeitiges Besetzen von Marktnischen.

Austrittsstrategie
Rückzug aus dem Markt: Stufenweise Desinvestition bis hin zum sofortigen Verkauf bzw. Stilllegung.

Bei den bisher skizzierten Perspektiven und Konzepten stehen mehr oder weniger der Markt und das Produkt im Vordergrund. Zu den strategischen Entscheidungen, die – mehr oder minder eindeutig – der Unternehmensebene zugeordnet werden und die in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen haben, gehören Diversifikations-, Integrations- und Kooperationsentscheidungen.

2. Diversifikation

Allgemein versteht man unter Diversifikation die Ausdehnung der bisherigen Unternehmensaktivitäten auf einen neuen Tätigkeitsbereich. Der Diversifikationsbegriff wurde in der Vergangenheit vielfach erweitert, so dass man Diversifikation rein produkt- oder rein marktorientiert definieren kann. Die wohl wichtigste Begriffserweiterung geht jedoch von einer veränderten Perspektive aus. Danach liegt Diversifikation vor, wenn das Unternehmen zur Leistungserstellung neuartige Ressourcen und Fähigkeiten benötigt.

Um die verschiedenen Diversifikationsformen in ein System zu bringen, wird zum einen nach der Stellung im Wertschöpfungsprozess (horizontal, vertikal und konglomerat), zum anderen nach dem Verwandtschaftsgrad zum bisherigen Geschäft (verwandt oder unverwandt) unterschieden:

• Bei der horizontalen Diversifikation werden Produkte oder Dienstleistungen dem bisherigen Angebotsprogramm angegliedert, weil sie mit diesem – sei es fabrikatorisch, verwendungs- und zielgruppenbezogen oder vertriebsorganisatorisch – in einem sachlichen Zusammenhang stehen. Dem Vorteil, sich auf „vertrautem Gelände“ zu bewegen und eine Markteinführung mit relativ geringem Aufwand zu realisieren, steht als Nachteil gegenüber, dass eine bereichsübergreifende Risikostreuung auf diesem Weg im Allgemeinen nicht erzielt und eine ähnliche Strategie auch von der Konkurrenz (Konkurrenzanalyse) verfolgt werden kann.

• Von einer vertikalen Diversifikation wird gesprochen, wenn zur Vergrößerung der Produktionstiefe vor- oder nachgeschaltete Produkte aufgenommen werden. Diese Diversifikationsform führt in der Regel zu einer Stärkung der Marktposition. Es besteht jedoch die Gefahr, dass man zu Kunden im nachgeschalteten Bereich in Wettbewerb tritt und diese deshalb zu anderen Lieferanten abwandern. Vor einer solchen Maßnahme sind die möglichen Auswirkungen auf das Verhalten der Kunden daher sorgfältig zu analysieren.

• Bei der lateralen oder konglomeraten Diversifikation begibt sich das diversifizierende Unternehmen auf ein völlig neues, sachfremdes Gebiet. Dieser Weg ist eine Domäne von Großunternehmen und internationalen Konzernen, denn häufig sind hierfür Firmenaufkäufe erforderlich (Akquisitionsplanung).

• Eine Abgrenzung verwandter von unverwandter Diversifikation erfordert zunächst eine Entscheidung hinsichtlich des Verwandtschaftsgrads, das heißt des Ausmaßes an Verflechtungen mit dem bisherigen Leistungsprogramm. Neben Produktverwandtschaften kann hierfür auch eine gemeinsame Nutzung von Ressourcen als Kriterium verwendet werden. Als verwandt können in dieser erweiterten Perspektive sowohl horizontale als auch vertikale und laterale Diversifikationen eingestuft werden.

Wie die verschiedenen Formen bereits erkennen lassen, werden mit der Diversifikation unterschiedliche Ziele verfolgt. Absatzziele, wie zum Beispiel eine Erweiterung der Produktlinien oder das Erschließen neuer Absatzgebiete, sind von großer Bedeutung. Es geht hierbei jedoch auch um die Reinvestition von Gewinnen, die Reduzierung von Abhängigkeiten, das Erreichen einer Mindestgröße, die Risikoreduktion und die Nutzung von Synergievorteilen. Beispielsweise können Synergievorteile durch das gemeinsame Nutzen von Produktionsanlagen, Vertriebsnetzen, Know-how oder Kernkompetenzen erzielt werden.

3. Vertikale Integration (Outsourcing)

Im Rahmen der vertikalen Integration geht es um die Entscheidung, welche Teilleistungen im Rahmen der Leistungserstellung im Unternehmen selbst erbracht oder auf dem Markt beschafft werden. In jüngerer Zeit hat diese Frage an Bedeutung gewonnen, denn auch durch die Verringerung der Fertigungstiefe lassen sich Wettbewerbsvorteile erzielen. Die gesamte Problematik wird aber auch unter einem ganz anderen Blickwinkel neu beleuchtet und das Koordinationsinstrument Markt als echte Alternative zur Hierarchie gesehen. Vorwärts- und Rückwärtsintegrationen werden nicht mehr nur aus Wachstums- und Sicherheitsüberlegungen, sondern auch aus Flexibilitäts- und Kostenüberlegungen vorgenommen.

Da mit dem Outsourcing eine dauerhafte Auslagerung von Leistungen und die daraus resultierende langfristige Aufgabenteilung zwischen Unternehmen verbunden ist, muss es als wesentlicher Bestandteil der Unternehmensstrategie angesehen werden. Es geht daher nicht bloß um eine einfache „Entweder-oder-Entscheidung“ zwischen vollständiger Integration und reiner Marktbeziehung mit freier Partnerwahl, sondern vielmehr um eine Entscheidung zwischen einer Vielzahl potenzieller Misch- bzw. Hybridformen. Entscheidungen dieser Art vollziehen sich in der Regel über mehrere Stufen:

1. Beantwortung der Frage, welche Bereiche bzw. Funktionen als Kernkompetenzen anzusehen sind und somit nicht zur Disposition stehen.

2. Feststellen, welche Synergien durch Auslagerungen verloren gehen und ob die im Falle einer Auslagerung entstehenden Vorteile größer sind als die hiermit verbundenen Nachteile.

3. Vergleich von Eigenfertigungs- („Make“) und Fremdbezugsalternative („Buy“). Neben dem direkten Vergleich zwischen den Fremdbezugskosten einerseits und den entscheidungsrelevanten Kosten der integrierten Funktion andererseits gehört hierzu auch eine Bewertung hinsichtlich der Transaktionskosten und nicht-monetärer Kriterien, wie zum Beispiel einseitiger Abhängigkeit, Know-how-Verlust, reduzierte Entwicklungszeiten und ähnliches.

   Zeichnet sich nach diesen Untersuchungen keine eindeutige Überlegenheit einer der beiden gegensätzlichen Formen ab, bieten sich unter Umständen die (hybriden) Formen der Kooperation an. Hierfür müssen jedoch einige Voraussetzungen, beispielsweise hinsichtlich des Schnittstellen- und Konfliktmanagements oder der Akzeptanz bei den betroffenen Mitarbeitern erfüllt sein.

Generell gültige und somit eindeutige Vorteilhaftigkeitsaussagen hinsichtlich einer Alternative sind nicht möglich. Outsourcing-Entscheidungen können nur jeweils für den konkreten Fall und nach sorgfältigen Untersuchungen getroffen werden.

4. Kooperation

Man versteht unter einer Kooperation die Zusammenarbeit von zwei oder mehreren Unternehmen zum Zwecke der Erfüllung bestimmter Aufgaben. Die beteiligten Unternehmen bleiben rechtlich selbstständig und geben ihre wirtschaftliche Selbstständigkeit nur in bestimmten Bereichen und nur für die Dauer der Zusammenarbeit – die in der Regel aber längerfristig angelegt ist – auf.

Anmerkung:

Trotz zahlreicher Systematisierungsansätze findet man zur näheren Darstellung verschiedener Kooperationsformen am häufigsten eine Unterscheidung nach der Stellung der Partner in der Wertschöpfungskette:

• Bei vertikalen Kooperationen wird in unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen kooperiert. Man findet diese Form zum Beispiel häufig in der Automobilbranche.

• Als horizontale Kooperationen, für die man gelegentlich auch den Begriff strategische Allianzen verwendet – bezeichnet man eine Zusammenarbeit von Unternehmen der gleichen Branche und der gleichen Wertschöpfungsstufe.

• Eine diagonale Kooperation liegt vor, wenn Unternehmen unterschiedlicher Branchen zusammenarbeiten, die auch in den jeweiligen Wertschöpfungsketten in keinem unmittelbaren Zusammenhang stehen.

Drei Formen der Kooperation lassen sich ferner unterscheiden, wenn man nach den rechtlichen Grundlagen derartiger Kooperationen differenziert.

• Kooperationen mit rein vertraglichen Regelungen

• Kooperationen mit wechselseitiger Kapitalbeteiligung

• Kooperationen durch Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens

Als Motiv für eine Kooperation kommen in erster Linie die Erweiterung der kollektiven und/oder individuellen Leistungsfähigkeit in Betracht. Dabei ist es auch durchaus möglich, dass die kooperierenden Unternehmen über zum Teil konkurrierende Zielvorstellungen verfügen. Die hiermit verbundene Problematik des Interessenausgleichs ist demnach eine zentrale Aufgabe des Kooperationsmanagements. Weitere Probleme ergeben sich aus der Tatsache, dass die Unternehmen rechtlich selbstständig bleiben. Beispielsweise müssen die verschiedenen Aufgaben möglichst eindeutig zugeordnet, Grundsätze für den Informationsaustausch vereinbart oder Regelungen für die Entscheidungsbildung, die Überwachung der angestrebten Ziele und die Handhabung von Konfliktfällen getroffen werden. Ob diese Grundprobleme für alle Beteiligten zufriedenstellend gelöst werden können, ist nicht von vornherein abschätzbar. Es besteht daher stets die latente Gefahr, dass Kooperationen scheitern.

Als Alternative zur Kooperation kommt die interne Weiterentwicklung der eigenen Leistungsfähigkeit sowie die Akquisition von Unternehmen in Betracht. Die Frage, welche Möglichkeit hier bevorzugt werden sollte, ist wiederum nur situationsabhängig zu beantworten.

1. Überblick

Als Geschäftsprozess (GP) bezeichnet man alle Prozesse der Leistungserstellung (Produktion von Gütern und Dienstleistungen) und der sie begleitenden Prozesse wie Verwaltung und Informationsverarbeitung (Information). Ein internationaler Hauhaltsgerätehersteller könnte seine Geschäftsprozesse z. B. wie folgt definieren:

• Kundennutzenoptimierungs- und Vermarktungsprozess

• Produktentstehungs- und Produktherstellungsprozess

• Auftragsabwicklungsprozess

• Logistik- und Serviceprozess

• Unternehmensplanungs- und Controllingprozess

• Personalentwicklungs- und -motivationsprozess

Eine Geschäftsprozessanalyse (GPA) ist kein Selbstzweck, sondern steht in einem übergeordneten Zusammenhang. Ziel ist eine Neugestaltung des Geschäftsprozesses (Business Process Redesign, Business Process Reengineering), der zum einen auf die Kunden- und Markterfordernisse eingeht (also einen hohen Kundennutzen erzielt) und zum anderen diese Ziele kostengünstig erreicht (also einen hohen Betriebsnutzen erzielt).

2. Abgrenzung des Reengineering von der Reorganisation

Das Business Reengineering ist von der Reorganisation abzugrenzen. Letztere bessert sichtbare Schwachstellen punktuell aus und führt im Endeffekt zu unbefriedigenden Ergebnissen anstatt zu effizienten, durchgängigen Geschäftsprozessen. Demgegenüber handelt es sich beim Business Reengineering um einen ganzheitlichen Ansatz, der von vornherein den gesamten Prozess betrachtet und ihn in allen seinen Teilprozessen neu strukturiert. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität (Qualitätscontrolling), Service (Service-Controlling) und Zeit.

Die Geschäftsprozessanalyse stellt einen einzelnen Schritt in einem Business-Process-Reengineering-Projekt dar (vgl. Abbildung 1). Vor der Durchführung des Projektes ist zunächst ein Fahrplan aufzustellen, in dem die Termine für die einzelnen Projektschritte festgelegt werden. Der Zeitraum für ein solches Projekt sollte die Dauer von drei Monaten nicht überschreiten, da es sonst zum Selbstläufer wird und eine Eigendynamik entwickelt.

3. Phasen des Business Reengineering

Um zu verdeutlichen, welchen Anteil die GPA an dem Gesamtprojekt „Business Reengineering“ hat, wird im Folgenden auf die einzelnen Phasen des Business Reengineering (vgl. Abbildung 1) eingegangen:

• Um die Geschäftsprozessanalyse zielgerichtet durchführen zu können, ist zunächst eine Markt- bzw. Kundenanalyse notwendig. Hieraus ergeben sich die wettbewerbskritischen Geschäftsprozesse und die Ziele, die der neu gestaltete Geschäftsprozess erfüllen muss.

  

• Die Geschäftsprozessanalyse zeigt auf, wie die Geschäftsprozesse überhaupt ablaufen. Hierzu werden neben der Auswertung von bereits vorhandenen Unterlagen und Aufzeichnungen vor allem Mitarbeiter befragt. Als Alternative zu diesem zeitaufwendigen Verfahren bietet sich das Activity-Based Costing an, bei dem die Prozesselemente im Beisein der Prozessbeteiligten identifiziert werden. Folgendes Vorgehen hat sich bei der GPA bewährt:

  1. Im Rahmen der Bestandsaufnahme der physischen Werksstruktur ist festzustellen, wie die Produktpalette des Unternehmens aussieht, welche Maschinen mit welcher Kapazität eingesetzt werden und wie viele Mitarbeiter das Unternehmen beschäftigen soll.

  2. Bei der Untersuchung des zu Grunde liegenden Mengengerüstes geht es insbesondere um die Feststellung, wie viele Aufträge pro Monat eingehen, wie viele Positionen eine Bestellung durchschnittlich hat, welchen Wert die einzelnen Positionen haben und wie viele Kundendiensteinsätze pro Monat geleistet werden.

  3. Die Aufnahme der Ablauf- und Aufbauorganisation liefert Hinweise darauf, wo der Auftrag eingeht, an welche Abteilung er weitergereicht wird und mit welchem Informationsmedium die Aufträge weitergegeben werden.

  4. Oftmals können oder wollen die Mitarbeiter über die Bestimmung der Durchlauf- und Lieferzeiten keine Auskünfte geben. Zum einen werden solche Aufzeichnungen nicht explizit geführt, zum anderen herrscht Angst vor Druck. Durch den Einsatz von Produktionsplanungs- und -steuerungssystemen wie SAP R/3 werden solche Informationen jedoch selbsttätig gespeichert und können durch den Einsatz von Abfrageroutinen aus dem System generiert werden.

  5. Die Aufnahme der prozessorientierten Kostenstruktur ist mit nicht unerheblichen Problemen verbunden, da in vielen Unternehmen noch keine Prozesskostenrechnung angewandt wird, obwohl bei Vollkostenrechnungssystemen (Kostenrechnungssysteme) aufgrund des abnehmenden Anteils an direkt zurechenbaren Kosten die Gemeinkostenumlagen (Gemeinkosten) in Schwindel erregende Höhen steigen. Dennoch ist diese Erhebung wichtig, um die Kostentreiber (cost driver) im Prozess zu erkennen.

  6. Ein ergänzendes Benchmarking zu den internen Ergebnissen ermöglicht einen Vergleich mit anderen Unternehmen und lässt eine Beurteilung der eigenen Situation zu.

  Die sorgfältige Aufnahme solcher Daten ist die Grundlage für das weitere Vorgehen. Daten, die in dieser Phase vergessen oder nicht genau aufgenommen wurden, lassen sich später nur unter großen Schwierigkeiten nacherheben.

  Die aufgenommenen Geschäftsprozess-Abläufe sind heute i.d.R. so komplex und vielschichtig, dass sie ohne softwaremäßige Unterstützung nicht mehr verständlich dargestellt werden können. Deshalb werden die GP-Abläufe in Software-Tools wie Aris oder Bonapart hinterlegt, mit deren Hilfe die Abläufe dokumentiert, modelliert, analysiert und grafisch dargestellt werden können. Bereits aus der graphischen Darstellung eines GP werden Schwachstellen deutlich, die durch die Analysefunktionen noch tiefgreifender ausgewertet werden können. Simulationsfunktionen bieten darüber hinaus die Möglichkeit, die Auswirkungen von Änderungen in der GP sichtbar zu machen.

• Im Anschluss an die Geschäftsprozessanalyse wird die Soll-Struktur des Geschäftsprozesses festgelegt, die sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation umfasst. Diesbezüglich ist allerdings zu beachten, dass es keine „optimalen“ Geschäftsprozesse gibt, sondern höchstens einen auf den jeweiligen Anwendungszweck zugeschnittenen Prozess.

  Die Erarbeitung der Soll-Struktur gliedert sich in zwei Phasen. In der ersten Phase wird der Ablauf angepasst, in der zweiten die dazu notwendige Aufbauorganisation bestimmt.

• Die drei Schritte „Bestimmung der wettbewerbskritischen GP“, „Durchführung einer GPA“ sowie „Erstellen einer Soll-Struktur“ nehmen ca. 45 % des Gesamtprojektaufwandes in Anspruch. Die restlichen 55 % nimmt zum ganz überwiegenden Teil die Umsetzung der Soll-Struktur im Unternehmen in Anspruch, bei der die psychosozialen Aspekte im Vordergrund stehen.

  Die Umsetzung ist generell gefährdet, wenn die Mitarbeiter nicht von vornherein in das Projekt involviert waren und ihre Sorgen und Ängste ernsthaft berücksichtigt wurden.

• Ein nicht selten vernachlässigter Punkt ist die Kontrolle der Zielerreichung. Die bei der Soll-Struktur festgelegten Parameter müssen auf ihre Verwirklichung überprüft werden. Bei Abweichung von den vorgegebenen Zielen sind Maßnahmen, z.B. eine erneute Überarbeitung des GP, zu ergreifen. Ziel der Kontrolle ist aber nicht die Aufdeckung neuer Schwachstellen. Erkannte Schwachstellen des neuen Geschäftsprozesses müssen in einem neuen Process-Reengineering-Durchlauf beseitigt werden.

4. Erfolgsfaktoren des Business Reengineering

Erfahrungsgemäß scheitern etwa 50 bis 75 Prozent aller Business-Reengineering-Projekte. Den folgenden Erfolgsfaktoren kommt für die Umsetzung des Business Reengineering eine besondere Bedeutung zu:

• Eine tiefe und schnelle Analyse und rasche Umsetzung.

• Die Berücksichtigung und Umsetzung der Psychologie der Veränderungsprozesse.

• Der Einsatz von Werkzeugen, die eine nachhaltige Effizienzorientierung sicherstellen.

Der am Beginn des Projektes stehende Erfolgsfaktor der Geschäftsprozessanalyse stellt die Weichen für eine erfolgreiche Durchführung des Projektes. Hierdurch wird nochmals die Bedeutung der Geschäftsprozessanalyse bei einem Reengineering-Projekt verdeutlicht.

5. Ermitteln von Rationalisierungspotenzialen

Rationalisierungspotenziale (RP) sind nicht allein in der eigentlichen Prozesskette zu finden, sondern auch in den begleitenden organisatorischen Strukturen. Es gibt daher keine Patentrezepte für das Erkennen von Rationalisierungspotenzialen. Folgende Beschreibung von Ansatzpunkten für Rationalisierungspotenziale sollen daher nur die grundsätzliche Zielrichtung von Maßnahmen zur Geschäftsprozess-Verbesserung darstellen.

• Ein großes Rationalisierungspotenzial besteht in der Lieferantenstruktur. Heute herrscht oft noch „Sicherheitsdenken“ in den Unternehmen vor, sodass für eine Sachnummer mehrere Lieferanten (multiple sourcing) ausgesucht werden. Die Beschränkung auf wenige Schlüssellieferanten (single sourcing), die möglichst auch mehrere Sachnummern liefern, hat demgegenüber mehrere Vorteile (wie z.B. Rabattvorteile, die bei Elektronikkomponenten bis zu 30 % betragen können). Ferner können Rahmenverträge über größere Stückzahlen abgeschlossen werden, die dem Lieferanten Planungssicherheit für die nächsten Jahre bringen und ihm die Entscheidung zu Kosten sparenden Investitionen (z.B. in neue Maschinen) erleichtern, die allerdings nicht selten auf eben diesen einen Abnehmer zugeschnitten sind und deshalb ein Abhängigkeitsverhältnis begründen.

  Durch die gegenseitige Abhängigkeit wächst das Interesse des Lieferanten am Wohlergehen des Herstellers. Die Gefahr, dass der Lieferant ausfällt (oder dass er die Abhängigkeit des Herstellers von ihm dazu missbraucht, seine Forderungen höher zu schrauben), lässt sich durch Verträge reduzieren, nach denen er z.B. für alle Folgekosten aufkommt, die durch seine Nicht- oder Schlechtlieferung verursacht wurden.

• Ein weiterer Ansatzpunkt ist die Komplexitätsreduzierung von Vorgängen (Komplexitätskosten). So gibt es zum einen an den Schnittstellen des Unternehmens zur Umwelt (Kunden/Lieferanten) mehrere Ansprechpartner für einen Kunden. Zwar kann die hierdurch hervorgerufene Informationszersplitterung durch moderne Informationstechnologien größtenteils behoben werden, doch es ist das Ziel, dass der Kunde nur einen Ansprechpartner hat, an den er sich bei allen Fragen wenden kann („one face to the customer“). Zu diesem Konzept gehört auch die Einrichtung von Call-Centern, die eine Erstberatung und Filterung der Kunden vornehmen und ihn dann an die zuständige Stelle weitervermitteln bzw. selber die nötigen Informationen einholen und dem Kunden weitergeben. Zum anderen sind die GP oft sehr variantenreich.

• Innerhalb des GP soll eine weitgehende Flexibilität erreicht werden. Die Auswirkungen einer Flexibilitätsorientierung laufen in die gleiche Richtung wie die Maßnahmen zur Reduzierung der Komplexität. Ein wesentlicher Ansatzpunkt ist hierbei die Teambildung, bei der in der Produktion so genannte Fertigungsinseln geschaffen werden, die aus 6 bis 8 Mitarbeitern bestehen, räumlich zusammengefasst sind und selbstständig den Arbeitsablauf eines Ausschnittes des GP organisieren (Fertigungsorganisation). Meistens geht ein solcher Ansatz einher mit einem Abbau von Hierarchien, von dem besonders die Meisterebene und das mittlere Management betroffen sind.

6. Kostenwirksamkeit der Rationalisierungsmaßnahmen

Die geschilderten Maßnahmen zur Erschließung von Rationalisierungspotenzialen, wie z.B. Imageverbesserungen, höhere Kundenbindung usw. haben im Endeffekt auch monetäre Auswirkungen, die aber unter Umständen nicht direkt messbar sind. Es empfiehlt sich daher, zumindest die Auswirkungen der GP-Veränderung auf folgende Kostenfaktoren abzuschätzen:

• Bestandskosten: Innerhalb des Produktionsprozesses ergeben sich besonders bei hochwertigen Gütern wie Autos wertmäßig hohe Bestände an Halbfabrikaten. Diese Bestände lassen sich zum einen durch Verkürzung der Durchlaufzeiten, zum anderen durch intelligente Zuliefererverfahren (JIT-Konzept) verringern. Die Bestände an Fertigfabrikaten in den Lägern lassen sich durch Vermeidung von Mehrfachbevorratungen von Sachnummern in verschiedenen Lägern reduzieren.

• Steuerungskosten (Mensch und Material): Jede zusätzliche Sachnummer verursacht Steuerungskosten im Sinne von Dispositions- und Bestellmaßnahmen. Auch das Verschrottungsrisiko, d.h. die Wahrscheinlichkeit, dass eine eingekaufte Sachnummer verschrottet werden muss, weil sie aufgrund von Produktionseinstellungen oder änderungen von Artikeln nicht mehr im Produktionsprozess verwendet werden kann oder als Ersatzteil bereits zu lange auf Halde liegt, geht mit den Herstellkosten in die Berechnung der Steuerungskosten ein. Eine Reduzierung der Variantenvielfalt führt daher in der Regel zu einer Kostenreduktion (Komplexitätskosten).

• Ausschuss- und Fehlerfolgekosten: In vielen Firmen wird die Nachbesserung von Produkten noch als unvermeidbar hingenommen. Folgt man jedoch der aus dem Total Quality Management (TQM) stammenden Devise „Nicht der Mitarbeiter macht Fehler, sondern der Prozess lässt Fehler zu“ und durchleuchtet den Prozess systematisch auf Fehlermöglichkeiten, um ihn anschließend neu zu gestalten, lassen sich diese Kosten unter Umständen drastisch reduzieren.

1. Überblick

Die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes gehört zu den wesentlichen Zielsetzungen marktwirtschaftlich orientierter Unternehmen (Shareholder Value-Ansatz). In den letzten Jahren wurde zunehmend versucht, eine solche Unternehmenswertsteigerung durch die Zusammenführung von Unternehmen und die damit in Aussicht stehenden Verbundeffekte bzw. Synergien zu realisieren. Allerdings war der Wunsch, solche möglichen Synergiepotenziale zu nutzen, in der Vergangenheit nicht selten mit enttäuschten Hoffnungen verbunden (Ansatzpunkte eines systematischen Synergie-Controllings). Häufig zeigt sich bei der späteren Abrechnung, dass die realisierten Verbundeffekte weit hinter den Erwartungen zurückbleiben. Dabei lässt sich das Ausbleiben erwarteter Synergien im Wesentlichen auf drei Hauptursachen zurückführen:

• Synergiepotenziale werden überschätzt.

• Dissynergien und Integrationskosten werden nicht beachtet oder unterschätzt.

• Tatsächlich vorhandene Synergiepotenziale werden nicht realisiert.

Ein Überschätzen von Synergiepotenzialen ist häufig Folge einer fehlenden Sorgfalt bei ihrer Ermittlung. Geht man im Rahmen einer Unternehmensübernahme z.B. vorschnell davon aus, dass die Übernahme jährliche Synergien in Höhe von 100 Mio. einbringt, die in erster Linie mit der Erzielung von Einkaufsvorteilen aufgrund gemeinsam erhöhter Einkaufvolumina begründet werden, wird man nach der Übernahme des in der gleichen Branche tätigen Unternehmens u.U. feststellen müssen, dass die Produktschwerpunkte von Zielunternehmen und eigenem Unternehmen strukturelle Unterschiede aufweisen und die erhofften Einsparungen somit ausbleiben. Anders als der Erwerber, der sich auf höherwertige Produkte spezialisiert hat, sind die Aktivitäten des Zielunternehmens z.B. auf geringwertigere Produkte des gleichen Tätigkeitsbereiches fokussiert. Die erwarteten Einkaufssynergien treten nicht auf, da es für beide Produktkategorien unterschiedliche Lieferanten gibt und die Mengenvorteile weitgehend ausbleiben.

Häufig bleiben bei der Akquise von Unternehmen mögliche negative Auswirkungen auf die Motivation von Management und Mitarbeitern der übernommenen Gesellschaft unberücksichtigt. In der Folge sinkt die Arbeitsproduktivität und die Fluktuationsrate steigt. Der Kausalzusammenhang zwischen Übernahme eines Unternehmens und verminderter Produktivität der betroffenen Mitarbeiter wird häufig nicht gesehen, nicht zuletzt, weil ein derartiger Effekt nur schwer zu fassen ist, da er sich regelmäßig mit anderen Effekten vermischt. Unterschätzt werden vielfach auch die durch eine Abwanderung von Mitarbeitern ausgelösten direkten und indirekten Kosten.

Ferner sind die im Zuge der Integration eines übernommenen Unternehmens anfallenden Kosten keinesfalls unerheblich. So erfordert die Zusammenlegung von Standorten der Partner gemeinhin zunächst Investitionen. Der gemeinsame Standort muss so konzipiert sein oder werden, dass er die erhöhte Kapazität fassen kann. Hiermit verbunden ist nicht selten eine Erweiterung oder ein Neubau von Räumlichkeiten. Nicht zu vernachlässigen sind zudem mögliche Schließungskosten für die nach dem Zusammenschluss nicht mehr benötigten Standorte.

Den positiven Synergieeffekten stehen ferner Integrationsmaßnahmen gegenüber, die mit erheblichen Kosten verbunden sein können. Der Versuch, den Integrationsaufwand zu reduzieren, kann hingegen dazu führen, dass die Integration nicht vollumfänglich gelingt und die erzielbaren Synergien nicht ausgeschöpft werden.

Eine weitere Gefahrenquelle besteht in der durch einen Zusammenschluss ggf. ausgelösten Abwanderung von Kunden zur Konkurrenz. Dies ist insbesondere dann möglich, wenn Kunden befürchten, in eine monopolähnliche Situation zu geraten. Konnten sie vor dem Zusammenschluss noch die getrennt am Markt auftretenden Einzelunternehmen gegeneinander ausspielen, um akzeptable Bezugskonditionen aushandeln, geht dies nach dem Zusammenschluss nicht mehr. Um sich einer zu starken Abhängigkeit zu entziehen, werden die Kunden daher u.U. verstärkt auf andere Lieferanten ausweichen. Der gemeinsame Marktanteil der zusammengeführten Unternehmen schrumpft in einem solchen Fall. Für eine entsprechend verringerte Absatzmenge sind die Kapazitäten der zusammengeschlossenen Unternehmen dann oftmals überdimensioniert.

In den meisten Fällen führt der Erwerb eines Unternehmens oder die Bildung eines Gemeinschaftsunternehmens nicht automatisch zu Synergie-Effekten. Im Allgemeinen müssen positive Verbundeffekte erst erarbeitet werden. Das kostet Zeit und Geld. Die organisatorische Integration beansprucht oftmals die Mitarbeiter der Partnerunternehmen ganz erheblich. Für die Realisierung von Synergien stehen dabei zunächst kaum freie Kapazitäten zur Verfügung. In der Regel sind die Mitarbeiter mit ihrem Tagesgeschäft bereits ausgelastet, müssen sich zusätzlich um die organisatorische Zusammenführung kümmern und können sich mit der konkreten Hebung geplanter Synergien vielfach (zunächst) nicht befassen. Hierdurch verzögert sich die Realisierung von Synergien erheblich.

Eine zeitliche Verzögerung lässt sich allerdings durch den Einsatz von Mitarbeitern, die speziell für solche Fälle vorgehalten werden, oder durch externe Berater reduzieren. Diesbezüglich ist allerdings zu berücksichtigen, dass sich das Interesse externer Berater im Allgemeinen primär darauf richten wird, dass der „Deal“ tatsächlich zustande kommt, denn i.d.R. werden sie nur dann an der Bearbeitung der Transaktion gut verdienen. Eine vom Abschluss des Erwerbsprojektes abhängige Honorarstruktur reizt den Berater tendenziell dazu, den Nutzen der Transaktion in ein besonders positives Licht zu rücken. Dem Erwerber bzw. den Joint-Venture-Partnern werden ggf. Synergien in einem Umfang angepriesen, der später nicht zu realisieren ist.

2. Mögliche Ansatzpunkte zur Realisierung von Synergiepotenzialen

Um synergiebezogene Fehleinschätzungen zu vermeiden und die Realisierung von Verbundeffekten zu unterstützen, bietet es sich an, ein Synergie-Controlling einzurichten, das die in Abb. 1 aufgeführten Grundelemente umfasst.

Die Aufgabe einer Einzelerfassung, Quantifizierung, laufenden Überwachung und einer Fortschrittskontrolle von Synergien kann institutionell im Controlling angesiedelt werden.

Im ersten Schritt würde ein Synergie-Controlling eine konkrete Erfassung der für den jeweiligen Fall erwarteten Synergiepotenziale umfassen. In diesem Zusammenhang ist die detaillierte Herleitung und Begründung der erwarteten Verbundeffekte eine zentrale Grundlage, um Fehleinschätzungen so weit wie möglich zu vermeiden. Hierbei ist besonderer Wert auf eine Unterscheidung hinsichtlich einmalig auftretender und wiederkehrender Verbundeffekte zu legen, da vor allem die letzteren von besonderer Bedeutung sind. Zudem wird durch eine Einzelanalyse und eine Quantifizierung potenzieller Synergien die Basis für eine spätere Kontrolle gelegt, die zum einen Anpassungsmaßnahmen und zum anderen Lerneffekte auslösen kann.

Die Quantifizierung von Verbundeffekten bereitet zum Teil erhebliche Schwierigkeiten. Lassen sich Synergien im Einkauf, in der Finanzierung oder bei der Beseitigung von Doppelfunktionen in der Verwaltung zumeist noch halbwegs konkret beziffern, so wird es etwa bei den Verbundeffekten aus einer Abrundung des Sortimentes oder etwa im Hinblick auf die Übertragung von Know-how problematisch. Der mögliche Konkretisierungsgrad des jeweiligen Verbundeffektes ist stark von seinem Typus abhängig. Nahezu unmöglich erscheint es, Negativeffekte auf die Motivation von Mitarbeitern im Nachgang einer Unternehmensübernahme zu isolieren. Gleichwohl lassen sich derlei Auswirkungen mit Blick auf eine ggf. erhöhte Mitarbeiterfluktuation monetär bewerten (Personalfreisetzungs-Controlling, Personal-Controlling).

Die im Rahmen eines Zusammenschlusses von Unternehmen entstehenden Integrationskosten sind als Negativeffekte bzw. Dissynergien zu erfassen und dem Übernahmeprojekt zuzurechnen. Es wäre falsch, diese Aufwendungen quasi in den allgemeinen Verwaltungskosten des Erwerbers untergehen zu lassen, wenn sie dem Projekt direkt als dissynergetische Effekte zugeordnet werden können.

Häufig werden Synergiepotenziale zwar theoretisch richtig ermittelt, später aber nicht ausgeschöpft, weil sich niemand ernsthaft um ihre Realisierung bemüht. Daher ist die Aufstellung eines Zeitplanes und die Festlegung von Verantwortlichkeiten notwendig, um die Wahrscheinlichkeit, dass die Hebung von Verbundeffekten unterbleibt, deutlich zu mindern.

In diesem Zusammenhang ist zu berücksichtigen, dass die Realisierung von Synergien je nach Art der Synergie unterschiedlich schwierig sein kann. So entstehen nach einem Zusammenschluss bestimmte Verbundeffekte im Finanzbereich quasi „automatisch“, während die Realisierung von Synergien im Produktionsbereich regelmäßig sehr viel größere Schwierigkeiten bereitet. Je leichter Synergien ausgeschöpft werden können, um so größer ist natürlich auch die Wahrscheinlichkeit, dass sie tatsächlich realisiert werden. Ein Synergie-Controlling steigert die Chance, auch die schwer zu realisierenden Synergien konkret nutzbar zu machen.

Ebenso wichtig wie die Festlegung eines „Realisierungsfahrplanes“ ist eine regelmäßige Fortschrittskontrolle. Nur wenn im Rahmen turnusmäßiger Kontrollen festgestellt werden kann, dass die erzielten Synergien hinter den geplanten Synergien zurückbleiben, können rechtzeitig Anpassungsmaßnahmen eingeleitet werden. Wichtig ist auch der durch die Nachkontrolle erzielbare Lerneffekt.

Eine Nachkontrolle von Synergieeffekten ist allerdings nicht in allen Fällen problemlos durchführbar. Schwierig wird es nicht nur in Fällen, in denen eine Quantifizierung nur schwer möglich ist, sondern auch dann, wenn es Überlagerungseffekte mit nicht synergetischen Entwicklungen gibt. So lassen sich Verbundeffekte in einigen Fällen kaum von Effekten aus der allgemeinen Marktentwicklung trennen. Derartige partiell auftretende Schwierigkeiten können im gewissen Rahmen durch eine näherungsweise Einschätzung behoben werden. Somit treten wie bei der konkreten Ausgestaltung einer Kostenrechnung im Zuge eines Synergie-Controllings immer wieder Zurechnungsprobleme auf, welche die Aussagekraft insgesamt aber nicht in Frage stellen.

3. Zusammenfassung

Die Erzielung von Synergien gehört zu den zentralen Ansatzpunkten zur Steigerung des Shareholder Value. Die Einrichtung und richtige Ausgestaltung eines Synergie-Controllings ermöglicht es, die Fehleranfälligkeit bei der Einschätzung von Synergiepotenzialen zu reduzieren und die Realisierung von Verbundeffekten zu unterstützen. Basis eines Synergie-Controllings sind die Einzelerfassung und Quantifizierung von Synergiepotenzialen, die Aufstellung eines Zeitplanes und die Festlegung von Verantwortlichkeiten im Hinblick auf die Realisierung der Synergien sowie eine regelmäßig durchgeführte Fortschrittskontrolle, die bei Bedarf Anpassungsmaßnahmen bzw. Lerneffekte nach sich zieht.

Die Einrichtung eines derartig gestalteten Synergie-Controllings ist ein geeigneter Weg, die mit einem Zusammenschluss einhergehenden, synergiehemmenden Probleme zu meistern. Dies betrifft insbesondere auch die in einigen Fällen auftauchenden Probleme bei der Quantifizierung und der Zurechnung von Synergien.