1. Überblick

Nichts ist beständiger als der Wandel! Diese oft zitierte Weisheit beschreibt durchaus treffend die Realität, in der sich die Unternehmen zurzeit befinden. Wollen Unternehmen langfristig erfolgreich sein, müssen sie – und mit ihnen das Controlling – flexibel auf neue Anforderungen reagieren.

Trotz dieser allgemeingültigen Feststellung ist es dennoch unverkennbar, dass sich der Controller-Dienst wohl nie zuvor einem derart starken Veränderungsdruck ausgesetzt sah. Die verschärfte Wettbewerbssituation in allen Märkten, bedingt durch Globalisierung, Liberalisierung und die aktuelle – durch die Finanzkrise hervorgerufene – Konjunkturkrise, sorgt für verstärkte Anforderungen an die Controller. Immer schneller und genauer müssen Situation und Perspektiven der Unternehmen und seiner Bestandteile analysiert werden. Von heute auf morgen sind Alternativen für bestimmte Szenarien zu entwickeln und verstärkt müssen die Controller selbst ihre Existenzberechtigung durch entsprechende Leistungsnachweise erbringen. Daneben beschleunigt das Internet alle Geschäftsprozesse, sowohl des Unternehmens als auch des Controllings mit seinen Planungs- und Berichtszyklen (Einsatz von XBRL im Rechnungswesen).

2. Aktuelle Entwicklungen

1. Überblick

Aufgrund der zunehmenden Automatisierung des Herstellungsprozesses und der steigenden Komplexität der Fertigungsanlagen werden an die Instandhaltungsorganisation eines modernen Unternehmens hohe Anforderungen gestellt. Da jeder Maschinenstillstand die Produktivität und Kapazitätsauslastung verringert und mit bedeutenden Ausfallkosten verbunden ist, gewinnt die Verfügbarkeit der Produktionseinrichtungen eine außerordentlich große Bedeutung.

Die heute weitgehend vorhandenen Instandhaltungsstrukturen stoßen vielfach an die Grenzen ihrer Möglichkeiten und können den ständig wachsenden Anforderungen kaum gerecht werden, da sie abteilungsübergreifende Synergieeffekte bei der Aufgabenbewältigung wesentlich erschweren und sich ausschließlich auf den technischen Nutzungsgrad der Produktionsanlagen konzentrieren. Verbesserungspotenziale, die sich im betrieblichen Gesamtsystem „Mensch-Produktionsanlage-Umfeld“ ergeben, bleiben weitgehend ungenutzt (Synergiepotenziale ).

Demgegenüber handelt es sich beim Total Productive Maintenance (TPM) um ein Konzept, das die Maximierung von Produktivität, Qualität, Wirtschaftlichkeit und Arbeitssicherheit über die systematische und kontinuierliche Verbesserung der Wirksamkeit der Produktionsanlagen anstrebt. Wichtigstes Element bei der Umsetzung des TPM-Konzeptes ist die Belegschaft in ihrer Gesamtheit.

Anmerkung:

Productive Maintenance stellte eine totale produktive Instandhaltung dar. Mit ihr soll die gesamte Effektivität der Betriebsanlagen unter aktiver Beteiligung aller Mitarbeiter verbessert werden. Dabei umfasst TPM die folgenden fünf Kernelemente:

• Maximierung der Anlageneffektivität

• Produktive Instandhaltung über die gesamte Lebensdauer der Anlagen

• Einbeziehen aller Abteilungen der Unternehmung

• Beteiligung aller Mitarbeiter (unabhängig von ihrer hierarchischen Stellung)

• Motivierendes Management der autonomen Kleingruppenaktivitäten

Zur Steigerung der Anlageneffektivität setzt sich TPM konsequent mit der Beseitigung der so genannten „sechs großen Verlustquellen“ auseinander.

• Verluste durch Anlagenstillstände entstehen durch ungeplante Standzeiten, die entweder auf Grund maschinenabhängiger oder maschinenunabhängiger Ausfälle auftreten. Bei maschinenabhängigen Ausfällen werden sporadische oder chronische Störungen der Anlagenfunktion hervorgerufen. Sporadisches Maschinenversagen ist im Allgemeinen leicht in der Handhabung und tritt nach einmal vorgenommener Reparatur nicht mehr auf. Demgegenüber lassen sich die Ursachen von chronischem (das heißt dauernd wiederkehrendem) Versagen oft nur schwer identifizieren und beseitigen. Zu den maschinenunabhängigen Ausfällen zählen Anlagenstillstandszeiten, die auf produktionstechnische Probleme organisatorischer oder logistischer Natur (fehlendes Personal bzw. Material, fehlende Werkzeuge etc.) zurückzuführen sind.

• Bei Rüst- und Einrichtverlusten handelt es sich um Stillstandszeiten oder nicht produktiv genutzte Maschinenlaufzeiten, die durch Werkzeugwechsel, Austausch von Formen, Einricht- und Nachjustierarbeiten entstehen.

• Leerlauf und Kurzstörungen führen zu kurzen Bearbeitungsunterbrechungen, obwohl der Antrieb der Maschine noch läuft. Sie werden durch zeitweilige Funktionsstörungen hervorgerufen. Als Ursachen kommen zum Beispiel das Auslösen von falschem Alarm beim regelwidrigen Betrieb von Sensoren, das Blockieren von Werkstücken in der Maschine, der Stau am Anfang oder am Ende eines Transportbandes und Ähnliches in Betracht. Dramatische Auswirkungen haben Leerläufe und Kurzstörungen bei einer verketteten hochautomatisierten Produktion (Fertigungsorganisation), da ein Leerlauf oder eine Störung einer einzigen Maschine zur Produktionsunterbrechung in der gesamten Fertigungsstraße führt.

Abbildung 1: Verlustfaktoren

• Bei Verlusten durch verringerte Taktgeschwindigkeit handelt es sich um Leistungsdefizite, die durch Abweichungen zwischen Soll-(Plan-) und Ist-Taktgeschwindigkeit oder zwischen theoretisch möglicher und wirklicher Geschwindigkeit der produzierenden Maschinen entstehen. Ursache sind häufig schlecht gewartete, abgenutzte oder verschmutzte Anlagen, Qualitätsmängel an Bauteilen der Anlagen, Schwächen im Design, ungenügende Genauigkeit oder Angst, die Maschine bei einer höheren Taktgeschwindigkeit zu überlasten.

• Verluste durch Anlaufschwierigkeiten stellen Produktivitätsverluste dar, die in der Zeit von der Inbetriebnahme der Produktionsanlage bis zum stabilen Prozess auftreten. Sie äußern sich durch eine reduzierte Ausbringung und/oder ausschussbehaftete Produktion. Das Ausmaß solcher Verluste hängt sowohl vom technischen Zustand der betreffenden Maschine als auch von dem technischen Niveau und der Effektivität der Zusammenarbeit des Produktions- und Instandhaltungspersonals ab.

• Verluste durch Ausschuss und Nacharbeit sind auf Maschinenfunktionsfehler, Werkzeugfehler, Handlingfehler, Bedienungsfehler oder Arbeitsfehler zurückzuführen. Das Abstellen der zu Grunde liegenden Fehlerursachen ist nicht unproblematisch und erfordert eine genaue Analyse der Umstände, die beim Auftreten des Fehlers herrschen.

Ausgangsbasis für TPM ist eine eindeutige Identifikation der oben aufgeführten Verlustfaktoren und ihre präzise messtechnische Erfassung.

Der von TPM eingeführte Maßstab zur Messung der Anlagenwirksamkeit unter Berücksichtigung ihres Produktivitäts-, Leistungs- und Qualitätsniveaus ist die Gesamtanlageneffektivität (Overall Equipment Effectiveness OEE oder Total Effective Equipment Productivity TEEP). Abbildung 1 enthält eine Übersicht zu Verlustfaktoren und den daraus resultierenden Kennwerten.

Praktische Erfahrungen haben gezeigt, dass in der konsequenten Beseitigung der so genannten versteckten Verlustquellen, nämlich der Leerläufe, der kurzen Produktionsstopps und der verringerten Taktgeschwindigkeit, beträchtliche Potenziale zur Steigerung des anlagenspezifischen Produktivitätsbeitrages vorhanden sind.

2. Bausteine des TPM-Konzeptes

1. Überblick

Von der Projektablaufplanung (Projektplanung) unterscheidet sich die Termin- und Kapazitätsplanung nur insoweit, als dass auf der vertikalen Achse eines Gantt-Diagrammes nun nicht mehr die Aufgaben, sondern die Aufgabenträger dargestellt sind. Eine Termin- und Kapazitätsplanung liegt vor, wenn

• aus einer Projektablaufplanung ein Maschinenbelegungsplan erstellt wird, der Auskunft darüber geben soll, welche Maschine oder Anlage zu welcher Zeit für welche Aufgabe eingesetzt werden soll, oder

• aus einer Projektablaufplanung ein Personal-Einsatzplan erstellt wird, der Auskunft darüber gibt, wer zu welcher Zeit welche Aufgabe zu erledigen hat (Personal-Controlling, Personalbedarfsermittlung).

Basis der Termin- und der Kapazitätsplanung ist stets die Summe aller für eine Zeit relevanten Netzpläne und Projektablaufpläne. Die Aufstellung der Termin- und Kapazitätsplanung erfordert die simultane Abstimmung aller Teilplanungen und ist daher eher eine Kunst denn ein exaktes Instrumentarium. Kommt es zu Terminänderungen, so haben diese durch die damit verbundenen Änderungen der Maschinen- oder Ressourcenbelegung zumeist auch Einfluss auf andere Projekte, die ansonsten mit dem verzögerten Vorhaben vollkommen unverbunden sind.

Obwohl hierfür exakte mathematische Planungsalgorithmen zur Verfügung stehen, ist es in der Regel für einen kleinen oder mittelständischen Betrieb weder möglich noch praktikabel, solche Verfahren anzuwenden. Vielmehr haben sich in der betrieblichen Praxis bestimmte Faustregeln bewährt:

• Bei der Verzugszeitregel werden die Aufträge mit dem größten zeitlichen Verzug zuerst eingeplant, d. h., es wird zuerst gemacht, was am meisten Verspätung hat. Der Vorteil dieser Variante liegt vor allem im Abbau von Wartezeiten und damit zufriedeneren Kunden. Nachteilig wirkt sich die Überlastung des Produktionsapparates aus, die nach wie vor bestehen bleibt. Häufig ist die Verzugszeitregel eine Reaktion auf unzureichende Kapazitäten und der Versuch, diese temporär zu kaschieren.

• Bei der dynamischen Wertregel bestimmt der Erzeugniswert vor Ausführung des nächsten Produktionsschrittes die Ausführungsreihenfolge. Maßstab können verschiedene betriebliche Maßgrößen sein, insbesondere der anteilige Verkaufspreis oder der erzielte anteilige Deckungsbeitrag. Während der wesentliche Vorteil in der potenziellen Gewinnmaximierung zu sehen ist, besteht der Nachteil dieses Verfahrens darin, dass Billigaufträge liegen bleiben und Kunden verärgert werden.

• Im Rahmen der Leistungsgradregel werden die Aufträge nach Deckungsbeitrag, Reingewinn o. Ä. geordnet ausgeführt. Die Produktionsreihenfolgeplanung nach absoluten Deckungsbeiträgen ist der Grundgedanke der mathematischen Produktionsprogrammoptimierungsmodelle (z. B. Simplex-Verfahren).

• Anwender der FIFO-Regel führen den am längsten wartenden Auftrag als nächstes aus (first-in-first-out). Diese „gerechte“ Reihenfolge (Warteschlangenmodell) ermöglicht eine leichte handels- und steuerrechtliche Bewertung der Zwischenfabrikate und Läger, führt andererseits aber auch dazu, das Eil- oder besonders profitable Aufträge u. U. länger liegen bleiben.

• Bei der Belegungszeitregel haben Aufträge, die am schnellsten ausgeführt werden können, die höchste Priorität, d. h., Großaufträge bleiben zunächst länger liegen. Diese „kompaktere“ Maschinenbelegung kann besonders dann sinnvoll sein, wenn die Gewinnaufschläge bei kleineren Produkten oder Mengen branchenüblich höher sind.

• Ziel der Schlupfzeitregel ist es, die Leerlaufzeiten zwischen den Aufträgen zu verringern, d. h., die Reihenfolgeplanung richtet sich danach, ob die zu einem Auftrag gehörenden Arbeitsschritte in die noch bestehenden zeitlichen Lücken passen. Dies führt einerseits zu einer Optimierung der Auslastung, andererseits bleiben wichtige Aufträge u. U. liegen.

• Bei der Endterminregel wird der Auftrag als nächstes ausgeführt, der als erstes fertig gestellt werden kann. Dies führt zu kurzen Durchlaufzeiten, aber zumeist auch zu einer suboptimalen Maschinenauslastung.

• Anwender der Rüstzeitregel bevorzugen Aufträge mit geringen Rüstzeiten. Dieses Verfahren ist zumeist bei hochspezialisierten, d. h. tiefen Produktionsprogrammen sinnvoller als bei wechselnden Produkten und Produktionsverfahren. Der Vorteil dieser Variante liegt vor allem in der Minimierung der Rüstkosten insbesondere in maschinenintensiven Fertigungsverfahren.

• Bei der externen Prioritätsregel bestimmen Kundenwünsche, Konventionalstrafen, absatzpolitische Erwägungen etc. die Bearbeitungsreihenfolge. Dies führt auf der einen Seite zu einer Minimierung von Ausfallkosten, auf der anderen Seite aber zu Konflikten mit produktionstechnischen Gegebenheiten und damit u. U. zu hohen Rüst- und Wartungskosten. Die externe Prioritätsregel ist zwar marktangepasst, ihr fehlt jedoch jede Gewinn- oder Deckungsbeitragsorientierung. Oftmals ist sie ein nur aus Verlegenheit angewandtes Kriterium.

• Beim Minimization-of-regret wird die Alternative gewählt, die die geringsten negativen Kosten verursacht. Hierzu muss eine Entscheidungsmatrix aufgestellt werden, die die Konsequenzen ausweist, die durch das Unterlassen eines Handelns entstehen würden. Dieses Verfahren stellt das konzeptionell „reinste“ Modell dar. Es ist aber mit einem hohen Rechenaufwand verbunden.

2. Mathematische Methoden der Maschineneinsatzplanung

Aus mathematischer Sicht handelt es sich bei der Maschineneinsatzplanung um ein lineares Optimierungsproblem, bei dem es gilt, eine Zielvariable unter Berücksichtigung linearer Nebenbedingungen zu optimieren. Das optimale Verfahren zur Lösung dieses Problems ist der Simplex-Algorithmus. Alternativ kommen das Gauß’sche Verfahren und die Bestimmung von Lösungen mittels Extremwerten in Frage.

Da die Umsetzung aufwendig ist und mangels Know-how in der Praxis nur selten angewandt wird, soll die Vorgehensweise im Folgenden an einem vereinfachten Beispiel dargestellt werden. Die grundsätzliche Vorgehensweise gliedert sich dabei in folgende Schritte:

• In einem ersten Schritt werden alle möglichen Maschinenbelegungspläne aufgestellt, die die gewählte Projektaufgabe erfüllen.

• Anschließend wird ein Gleichungssystem aufgestellt, das unter Berücksichtigung der Produktionsvarianten die linearen Beschränkungen abbildet.

• Im Schritt 3 wird die Simplex-Basistabelle mithilfe der Dualkonversion aufgestellt.

• Als nächstes wird das Optimierungsproblem durch die Rechenschritte des Simplex-Verfahrens aufgelöst.

• Als letztes werden die Ergebnisse interpretiert.

Zur Anwendung dieses Verfahrens müssen in einem Maschinenbelegungsplan mehrere Produkte oder Projekte simultan vorkommen. Wird nur ein einzelnes Projekt gefahren, so reduziert sich das Problem auf eine Variante des reinen Reihenfolgeproblems (so genanntes „Travelling Salesman Problem“), welches hier nicht näher betrachtet werden soll.

3. Zahlenbeispiel

Ein Hersteller von Haushaltsprodukten bezieht von einem Lieferanten Zellstoffrollen von 80 cm Breite. Daraus sollen mit einem Schneideautomaten folgende Artikel hergestellt werden:

• 7.200 Rollen Toilettenpapier zu 18 cm Breite

• 6.600 Rollen Papierhandtücher zu 30 cm Breite

• 9.100 Küchenrollen zu 40 cm Breite

Aus Vereinfachungsgründen wird jedes einzelne Produkt als Projekt betrachtet. Verschnitt durch den Schneideautomaten soll nicht betrachtet werden. Ermittelt werden soll die minimale Anzahl der einzukaufenden Rollen.

Zur Lösung des Problems werden zunächst alle möglichen Produktionsprogramme aufgestellt. Jedes mögliche Produktionsprogramm entspricht dabei einem Maschinenbelegungsplan. Es sind nur solche Produktionsprogramme zu berücksichtigen, deren Rest (Verschnitt) kleiner als das kleinste Produkt ist.

Mögliche Produktionsprogramme
Produkt	1	2	3	4	5	6
40 cm	2 St	1 St	1 St	0 St	0 St	0 St
30 cm	0 St	1 St	0 St	2 St	1 St	0 St
18 cm	0 St	0 St	2 St	1 St	2 St	4 St
Summe	80 cm	70 cm	76 cm	78 cm	66 cm	72 cm
Rest	0 cm	10 cm	4 cm	2 cm	14 cm	8 cm

Hierbei entspricht jede Spalte einer eingekauften Rolle. Jedes Rohprodukt kann an allen drei Endprodukten (Projekten) in unterschiedlichem Maße beteiligt sein. Insgesamt gibt es nur die in Abbildung 1 dargestellten 6 Möglichkeiten.

Jede Spalte entspricht dabei auch einer Handlungsalternative. Eine spezifische Kombination der möglichen Handlungsalternativen ist aufzufinden. Die Kosten aller möglichen Handlungsalternativen sind stets 1, d. h., entsprechen einer eingekauften Rolle. Dieses Ergebnis lässt sich als Ungleichungssystem wie folgt darstellen:

Die Zielfunktion lautet:

Das Ungleichungssystem lässt sich durch Einfügen von 3 Schlupfvariablen in ein Gleichungssystem überführen:

Als Simplex-Basislösung lässt sich dieses Gleichungssystem wie folgt darstellen:

Simplex-Basislösung
	X1	X2	X3	Y1	Y2	Y3	Y4	Y5	Y6	R
Z1	2	0	0	1	0	0	0	0	0	1
Z2	1	1	0	0	1	0	0	0	0	1
Z3	1	0	2	0	0	1	0	0	0	1
Z4	0	2	1	0	0	0	1	0	0	1
Z5	0	1	2	0	0	0	0	1	0	1
Z6	0	0	4	0	0	0	0	0	1	1
Z	-9100	-6600	-7200	0	0	0	0	0	0	0

Die Lösung ist nach drei Iterationen erreicht und sieht folgendermaßen aus:

Lösung
	X1	X2	X3	Y1	Y2	Y3	Y4	Y5	Y6	R
Z1	1	0	0	0,5	0	0	0	0	0	5
Z2	0	0	0	-0,625	1	0,25	-0,5	0	0	0,125
Z3	0	0	1	-0,25	0	0,5	0	0	0	0,25
Z4	0	1	0	0,125	0	-0,25	0,5	0	0	0,375
Z5	0	0	0	0,375	0	-0,75	-0,5	1	0	3125
Z6	0	0	0	1	0	-2	0	0	1	0
Z	0	0	0	3575	0	1950	3300	0	0	8825

Liest man die Lösung nach der bekannten Ableseregel für dualkonvertierte Optimierungsprobleme ab, so erhält man folgendes Ergebnis:

• 3.575 mal Sortiment 1

• 1.950 mal Sortiment 3

• 3.300 mal Sortiment 4

Mit einer kleinen Kontrollrechnung lässt sich überprüfen, ob diese Lösung tatsächlich das gewünschte Ergebnis erbringt:

Kontrollrechnung
Produkt	Soll	1	3	4	Ist-Ergebnis
40 cm	9.100	7.150	1.950	0	9.100 St
30 cm	6.600	0	0	6.600	6.600 St
18 cm	7.200	0	3.900	3.300	7.200 St

Die Mengenwerte in den Spalten „1“, „3“ und „4“ ergeben sich aus der Multiplikation der Produktionsmengen aus der vorstehenden Analyse der möglichen Produktionsprogramme mit der Anzahl der tatsächlich zu fahrenden Sortimente „1“, „3“ und „4“.

Das Ergebnis wird also präzise ohne ein einziges überschüssiges Produkt erreicht. Die optimalen Gesamtkosten betragen 8.825 einzukaufende Rollen, d. h., Kosten einer Rolle multipliziert mit 8.825. Da die Lösung ganzzahlig ist, ist eine Ganzzahligkeitsanalyse entbehrlich.

Insgesamt entspricht dieses Verfahren dem, was man als „zeitgemäße“ Lösung bezeichnen kann. Das Verfahren ist zwar nur mit Softwareunterstützung anwendbar, liefert aber bessere Ergebnisse, als sie mit Faustregeln je erreichbar wären. Diesbezüglich ist noch zu erwähnen, dass sich Beschränkungen des Sortiments etwa durch Konventionalstrafen, extern festgelegte Liefertermine, politisch gewollte Mindestmengen oder staatlich fixierte Zwangspreise als singuläre oder ggf. auch interdependente Restriktionen in das System integrieren lassen.

1. Neue Aufgaben des Controllings

2. Moderne Instrumente des Controllings

Um die skizzierten Aufgaben erfüllen zu können, muss das Controlling die geeigneten Instrumente zur Verfügung haben und einsetzen. Als Controllinginstrumente werden dabei alle betriebswirtschaftlichen und DV-technischen Instrumente verstanden, die zur Wahrnehmung der Controllingaufgaben dienen. Diesbezüglich kann man zwischen Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungsinstrumenten unterscheiden.

Controller haben von Anfang an eine Vielzahl von Werkzeugen für ihre Zwecke eingesetzt. Dabei sind spezielle Controlling-Werkzeuge entstanden oder in anderen Disziplinen der Betriebswirtschaftslehre entwickelte Instrumentarien sind übernommen worden. Da der Controller Methodenkompetenz für sich beansprucht, ist eine seiner Aufgaben, diese Kompetenz durch Kenntnis der verfügbaren Instrumente aktuell zu halten. Damit wird deutlich, dass die „Controlling-Toolbox“ lebt und ständigen Veränderungen unterworfen ist. Die laufend neu entwickelten betriebswirtschaftlichen Methoden sind stets auf ihre Eignung zu überprüfen und gegebenenfalls in die Toolbox einzubeziehen.

Instrument	Intensive theoretische Diskussion seit	Praktische Verbreitung	Einflussfaktoren auf die praktische Verbreitung + positiv – negativ
Prozesskostenrechnung	Mitte 1980er	niedrig bis mittel	+ Steigende Kosten in „indirekten“ Bereichen + Steigende Bedeutung des Dienstleistungssektors – Mangelnde EDV-Unterstützung – Bedenken, zwei „parallele“ Kostenrechnungssysteme zu führen – Problematische Koste-Nutzen-Einschätzung im Mittelstand – Theoriestreit verunsichert Praktiker
Target Costing	Anfang 1990er	niedrig	– Festhalten an alten Kalkulationsmechanismen – Breite und Kurzlebigkeit des Leistungsspektrums lassen Target Costing als zu aufwändig erscheinen
Life-Cycle-Costing	Anfang 1990er	niedrig	– Dominanz kurzfristiger Ergebnisoptimierung – Mangelndes Verständnis für Barwertmethoden – Probleme, das Life-Cycle-Stadium zu beurteilen
Wertorientierte Ansätze	Anfang 1990er	niedrig bis mittel	+ Allgemeiner Trend zur Strategiequantifizierung + Steigende Bedeutung der Finanzierung über Kapitalmärkte – Dominanz kurzfristiger Erfolgsoptimierung – Methodenvielfalt – Spezifische Eignung einzelner Methoden
Balanced Scorecard	Mitte 1990er	mittel bis hoch	+ Hohe intuitive Verständlichkeit – Hohe Anforderungen an die Datenbereitstellung – Software-Investitionskosten

Moderne Controllinginstrumente, die derzeit in der Unternehmenspraxis diskutiert und angewendet werden, sind u.a.:

• Balanced Scorecard,

• Benchmarking,

• Beyond Budgeting,

• Executive Information System (EIS),

• Früherkennungs- und Risikomanagementsysteme,

• Kaizen,

• Life Cycle Costing,

• (Multi-)Projektcontrolling,

• Navigationscockpit,

• Prozesskostenrechnung,

• Target Costing und

• wertorientierte Ansätze.

Bezüglich dieser Aufzählung ist zu berücksichtigen, dass der Entwicklungsstand der Instrumente in der Theorie wesentlich höher ist als in der Praxis. Fast immer erfolgt die praktische Umsetzung mit deutlicher Zeitverzögerung und erreicht nur in seltenen Fällen eine idealtypische Ausprägung.

Abschließend lässt sich noch bemerken, dass die Bemühungen des Controllings hinsichtlich des Einsatzes neuerer Instrumente in der Praxis unterschiedlich weit fortgeschritten sind. Dies lässt sich nicht zuletzt darauf zurückführen, dass die Praxis ein praktikables und gleichsam effizientes System zur Führungsunterstützung unter Berücksichtigung gesetzlicher Verpflichtungen, wettbewerbsbedingter Zwänge und kapitalmarktbasierter Forderungen aufzubauen hat. Auf diese Restriktionen nimmt die Literatur nur selten Rücksicht.

3. Zusammenfassung

Die Controllingpraxis ist seit einigen Jahren durch eine zunehmende Dynamik und Komplexität geprägt. Insbesondere die veränderten Rahmenbedingungen stellen hohe Anforderungen an die Controller. Das Anforderungsprofil des Controllers hat sich durch die Entwicklungen im Unternehmensumfeld dahin gehend verändert, dass er im Laufe der Zeit betriebswirtschaftlicher Berater und Koordinator der Unternehmensführung geworden ist, weg vom „Erbsenzähler“ hin zum Querdenker, Strategen und Innovator.

Controlling ist nach heutigem Verständnis zielorientierte und zukunftsorientierte Unternehmenssteuerung. Dies bedingt, dass das Controlling alle neuen Herausforderungen und Zielsetzungen des Unternehmens rechtzeitig berücksichtigen muss. Controller müssen diese aktuellen Entwicklungen aufgreifen und in bereits bestehende Controllingsysteme integrieren. Ohne eine solche Anpassung wird das traditionelle Controlling den bestehenden Anforderungen nicht mehr gerecht. Eine Weiterentwicklung insbesondere in Richtung Markt- und Wachstumsorientierung ist hierfür ebenfalls zwingende Notwendigkeit.

1. Abgrenzung Controlling – Rechnungswesen

Das Controlling hat sich aus dem Rechnungswesen mit seinen klassischen Bereichen Buchführung, Kosten- und Leistungsrechnung, Statistik und Planungsrechnung herausgelöst. In größeren Unternehmen ist das moderne Finanz- und Rechnungswesen in drei Bereiche gesplittet:

• Controlling (Kosten- und Planungsmanagement: Kosten- und Leistungsrechnung, Kalkulation, Planung),

• Treasuring (Finanzmanagement: Finanzbuchhaltung) und

• Comptrolling (Informationserarbeitung, d.h. rechnungsmäßige Ermittlung und Dokumentation).

In Klein- und Mittelbetrieben ist diese Unterteilung aus Kostengründen weder durchzusetzen noch zu empfehlen. Hier hat sich auf Grund der Bedeutung des Controlling für das Unternehmen jedoch häufig folgende Zweiteilung des Finanz- und Rechnungswesens herausgebildet:

Die Controllerfunktion oder nur einzelne Controlling-Aufgaben werden hier häufig an Externe delegiert.

2. Formen des Controlling

In Anlehnung an die Gliederung der Unternehmensplanung in operative und strategische Planung wird auch zwischen operativem und strategischem Controlling unterschieden:

• Operatives Controlling orientiert sich im Wesentlichen an den Ergebnissen der Gegenwart und Vergangenheit und begrenzt den Zukunftsaspekt auf die Definition von kurz- und mittelfristigen Planzielen (ein bis zwei Jahre), insbesondere auf die Gewinnerzielung. Sein Ziel besteht vorwiegend darin, die kurz- und mittelfristigen Unternehmensziele zu realisieren. Es baut dabei insbesondere auf Daten interner Informationsquellen, vor allem des Rechnungswesens und hier insbesondere auf die Kosten- und Leistungsrechnung, auf.

• Strategisches Controlling hat demgegenüber die Aufgabe, durch Interpretation der Ist-Werte langfristige Ergebnisse für zukünftige Perioden zu ermitteln und zu planen und damit Grundlagen für strategische Unternehmensentscheidungen zu liefern. Das Ziel besteht hier in der langfristigen und nachhaltigen Existenzsicherung des Unternehmens. Neben den unternehmensinternen werden dabei auch externe Entwicklungs- und Einflussfaktoren (Konkurrenz, gesamtwirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen) berücksichtigt, die sich nicht immer quantifizieren lassen.

In den meisten Unternehmen dominiert das operative Controlling. Angesichts eines sich immer rascher wandelnden gesellschaftlichen Umfeldes und der zunehmenden Interdependenzen der Unternehmen untereinander, kommt dem strategischen Controlling selbst in kleineren und mittleren Unternehmen eine wachsende Bedeutung zu. Operatives und strategisches Controlling müssen also parallel angewandt werden, wenn im Unternehmen tragfähige Zukunftsentscheidungen getroffen werden sollen.

3. Voraussetzungen für effektives Controlling

Grundvoraussetzung für ein funktionierendes Controlling ist ein klares, verbindliches und erreichbares Unternehmensziel, das durch die Unternehmensleitung vorgegeben wird. Neben konkreten Sachzielen (z.B.Kennzahlen) müssen dabei auch die Zielhierarchien (Prioritäten) eindeutig fixiert sein. Diese Anforderungen an das Zielsystem des Unternehmens sind deshalb für ein erfolgreiches Controlling von herausragender Bedeutung, weil Aufbau und Ablauf des Controlling darauf aufbauen.

Dem Controlling kommt dann die Aufgabe zu, das Unternehmensziel auf die einzelnen Bereiche des Unternehmens zu projizieren und entsprechende Zielsetzungen für die Teilbereiche zu entwickeln sowie das Zusammenwirken der einzelnen Bereiche zur Verwirklichung des Unternehmensziels durch geeignete organisatorische Maßnahmen zu koordinieren.

4. Aufgaben des Controlling

Aufgaben und Funktionen des Controlling werden stets nach den Bedürfnissen des Unternehmens festgelegt. Zu ihnen gehören beispielsweise:

• Ermittlungs- und Dokumentationsfunktion

  • Beobachtung der Leistungsfähigkeit des Rechnungswesens

  • Aufbau verantwortungsbezogener Kontrolleinheiten

  • Umgestaltung des Rechnungswesens auf die Bedürfnisse des Controlling (z.B. Einrichtung von Profit-Centers, Einführung der Deckungsbeitragsrechnung)

  • Aufbau einer aussagefähigen Kostenrechnung

  • Sonderermittlungen (z.B. Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen, Betriebsvergleiche, Investitionsberechnungen)

• Planungs-, Prognose- und Beratungsfunktion

  • Beratung bei der Festlegung des Unternehmensziels

  • Festlegen konkreter, messbarer Teilziele

  • Aufstellen eines Unternehmensplans (Budget, Budgetierung)

  • Koordination der Teilpläne

  • Beobachtung der außerbetrieblichen Einflüsse und Trends

• Vorgabe- und Steuerungsfunktion

  • kontinuierliche Beobachtung der Verwirklichung der Planungsziele

  • Erkennen von Abweichungen, Einleiten von Maßnahmen zur Gegensteuerung

  • Anstoßen von innovativen Prozessen

  • laufende Berichterstattung

  • Analyse aller notwendigen Daten für die Entscheidungsfindung

• Kontrollfunktion

  • Planungskontrolle (Überprüfen der Teilpläne auf Übereinstimmung mit dem Unternehmensplan, auf Realisierbarkeit und formale Richtigkeit)

  • Erfolgskontrolle

  • Soll-Ist-Vergleich, Abweichungsanalysen

  • Kontrolle der Ergebnisse

  • allgemeine Kontrollaufgaben (z.B. Bildung von Richtwerten)

5. Controlling-Instrumente

Zur Lösung der einzelnen Controlling-Aufgaben bedient sich der Controller verschiedener, auf die konkrete Aufgabe zugeschnittener Controlling-Instrumente.

Instrumente des operativen Controlling sind u.a.:

• ABC-Analyse

• Auftragsgrößenanalyse

• Beschaffungs-Controlling

• Break-Even-Analyse

• Deckungsbeitragsrechnung

• Engpassrechnung

• Ergebnisrechnungen

• Investitionsrechnungsverfahren

• Kennzahlen

• Kosten-Nutzen-Analyse

• Kosten- und Leistungsrechnung

• kurzfristige Erfolgsrechnung

• Nutzenprovision

• Rabattanalyse

• Statistiken

• Verkaufsgebietsanalyse

• Wertanalyse

• Wirtschaftlichkeitsanalysen (z.B.Bestellmengenoptimierung, Losgrößenoptimierung)

• XYZ-Analyse

Instrumente des strategischen Controlling sind u.a.:

• Erfahrungskurven (Erfahrungskurveneffekt)

• Konkurrenzanalyse

• Logistik (Logistik-Controlling)

• Portfolioanalyse

• Potenzialanalyse

• Kurve des Produktlebenszyklus

• Stärken- und Schwächenanalyse

• strategische Lücke

• Szenariotechnik

• Zielkostenmanagement

6. Was erfahren Sie im vorliegenden LEXsoft-Produkt über Controlling?

Neben Grundbegriffen des Controlling und Hinweisen zur Einführung des Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen konzentriert sich das Lexikon auf die Vorstellung der wichtigsten Controlling-Instrumente. Ihre Funktion wird an Beispielen und Grafiken verdeutlicht, ihre praktische Anwendung erleichtern Checklisten und Formulare. Letztere errechnen Ihnen Ihre Werte zum Teil automatisch. Und natürlich können Sie die Dateien auf Ihrem PC ganz nach Ihren individuellen Bedürfnissen anpassen und abspeichern.

Selbstverständlich finden Sie im vorliegenden Werk ausserdem auch Informationen zu Fragen der internationalen Rechnungslegung. Schließlich gewinnen Themen wie IAS oder US-GAAP auch für Mittlelständler zunehmend an Bedeutung.