Absatzplanung

Inhaltsübersicht

1.
Überblick
1. 1.1
  Gegenstand der Absatzplanung
2. 1.2
  Aufgabenbereich der Absatzplanung
2.
Planungsarten im Absatzbereich
3.
Das Planungssystem im Absatzbereich
4.
Ablauf des Planungsprozesses
5.
Träger der Planung

1. Überblick

Unter Planung versteht man die systematische Vorbereitung und das Treffen zukunftsgerichteter Entscheidungen. Somit handelt es sich bei der Planung um einen speziellen, durch seinen Gegenstand abgegrenzten komplexen Entscheidungsprozess und zugleich um einen Teil der gesamten Führungstätigkeit. Wichtiger Bestandteil aller Planungsphasen ist die Sammlung und Aufbereitung von Informationen (Informationsbedarf, Informationsbewertung) über die gegenwärtige und künftige Umwelt der Unternehmung (Umweltanalyse, Unternehmensanalyse). Erfasst werden hierbei sowohl die Reaktionen der Umwelt auf Aktionen des Unternehmens als auch autonom gegebene und erwartete Zustände und Prozesse.

Als Teil der Unternehmensplanung umfasst die Absatzplanung sämtliche Aktivitäten, die den Unternehmensbereich Absatz zum Gegenstand haben. Die Absatzplanung wird hier als Bereichsplanung verstanden, die nicht nur die mengen- bzw. wertmäßige Planung des Umsatzvolumens, sondern darüber hinaus die gesamte einschlägige Ziel-, Maßnahmen- und Mittel- sowie Budgetplanung (Budget, Budgetierung) umfasst.

Wenn das Marketing als Unternehmensbereich verstanden wird (Marketing-Controlling), bezeichnet man die Absatzplanung häufig auch als Marketingplanung. Versteht man unter Marketing hingegen eine marktorientierte und marktgestaltende Unternehmenspolitik, stellt die Marketingplanung eher eine Ziel- und gegebenenfalls Strategieplanung dar (Strategische Grundbegriffe), die über den Absatzbereich hinaus auch Planungen übergreifender Unternehmensziele beinhaltet.

1.1 Gegenstand der Absatzplanung

Gegenstand der Absatzplanung ist nicht nur der Unternehmensbereich Absatz. Vielmehr ist zu berücksichtigen, dass der Einflussbereich von Entscheidungen im Absatzbereich auch unternehmensfremde organisatorische Einheiten umfassen kann, wenn zum Beispiel Abnahmeverträge mit Kunden geschlossen werden. In solchen Fällen erstreckt sich die Absatzplanung auf das gesamte, als Kopplungssystem verstandene Absatzsystem, dem zum Beispiel Vertragshändler oder Stammkunden angehören können.

1.2 Aufgabenbereich der Absatzplanung

Zum Aufgabenbereich der Absatzplanung gehört es, aus den Gesamtabsatzzielen zukunftsgerichtete Entscheidungen über die erforderlichen Tätigkeiten abzuleiten und sie nach Art, Umfang, Zeitpunkt und Träger näher zu bestimmen sowie die Verknüpfung durch Informations- und Realgüterströme vorzubereiten. Daraus resultieren Entscheidungen über die Auswahl, Gestaltung und Zuordnung der in den Absatzprozess einzubeziehenden Organe.

Von Bedeutung ist darüber hinaus die Metaplanung, das heißt Entscheidungen über die angestrebten Planungsergebnisse und deren Wiedergabe in gegliederten und untereinander verknüpften Absatz-(Teil)plänen sowie Entscheidungen über die dazu erforderlichen Planungsaktivitäten, Planungsträger und Planungsbeziehungen.

Bedingt durch den nur eingeschränkt beeinflussbaren Markt mit seiner differenzierten Struktur und seinen kontinuierlichen und diskontinuierlichen Änderungen ist man gerade im Bereich der Absatzplanung zu einer besonders intensiven und vorausschauenden Behandlung des Informationsproblems gezwungen. Aus diesem Grunde kommt der Erstellung von Prognosen im Rahmen der Absatzplanung eine besondere Bedeutung zu.

Die nur schwer prognostizierbare Marktentwicklung macht im Absatzbereich eine flexible Planung erforderlich. Je unsicherer die Erwartungen über das künftige Geschehen auf dem Markt sind und je langfristiger die Planungsaktivität ausgerichtet ist, umso mehr ist eine Zusammenstellung von Alternativ- und Eventualplänen notwendig. Im Grenzfall der völligen Unkenntnis über die Zukunft der Märkte ist allein die Sicherung der Reaktionsbereitschaft und Reaktionsfähigkeit Gegenstand der Absatzplanung.

2. Planungsarten im Absatzbereich

2.1 Zeitlicher Aspekt der Planung im Absatzbereich

Das häufigste Unterscheidungskriterium zwischen der langfristigen oder strategischen Planung und der kurzfristigen oder operativen Planung ist der Planungshorizont.

Als langfristig wird in der Regel ein Planungszeitraum von mindestens fünf Jahren angesehen, der sich unter Umständen auf bis zu 30 Jahre ausdehnen lässt.
Kurzfristige Planungszeiträume umfassen hingegen Zeiträume von wenigen Monaten bis zu einem Jahr. ⁽¹⁾

Die langfristige und kurzfristige Planung unterscheidet sich nicht nur hinsichtlich ihres Planungshorizontes (vgl. Abbildung 1). Während die kurzfristige Planung in der Regel als Optimierungsplanung ausgelegt ist, stellt die langfristige Planung eher eine Adaptionsplanung dar. Ferner wird man in der Regel davon ausgehen können, dass die kurzfristige aus der langfristigen Planung abgeleitet wird. Bei der Gestaltung der kurzfristigen Planung ist allerdings zu beachten, dass unter Umständen Gesichtspunkte entdeckt werden, die eine Veränderung der langfristigen Planung im Hinblick auf die angestrebten Ziele erforderlich machen (Planungsverfahren).

2.2 Ziel-, Maßnahmen- und Budgetplanung

Im Absatzbereich wird die Zielplanung – wie in anderen Bereichen auch – aus den übergeordneten Zielen (Zielsystem) des Unternehmens abgeleitet, soweit die Unternehmensziele nicht aufgrund der Dominanz des Absatzsektors mindestens zum Teil mit den Absatzzielen identisch sind oder sogar aus diesen abgeleitet werden. Die Zielplanung beinhaltet sowohl Formalziele, wie zum Beispiel Rentabilität, Gewinn, Marktbeherrschung etc., als auch Sachziele, wie die Struktur des Waren- und Dienstleistungsprogramms.

Wegen ihrer Eigenständigkeit wird die Sachzielplanung zum Teil verselbstständigt und als so genannte Programmplanung der Zielplanung untergeordnet. Je nach ihrer Art, dem angestrebten Ausmaß und dem Zeitraum ihrer Verwirklichung müssen alle Absatzziele definiert und auf ihre Konsistenz mit übergeordneten Absatzzielen, mit gleich geordneten Zielen anderer Bereiche und untereinander überprüft werden. Als Ergebnis dieser Überprüfung erhält man die Zielpläne, die qualitativ und/oder quantitativ formuliert werden.

Maßnahmenpläne enthalten die vorgesehenen Aktionen. Hierbei kann es sich sowohl um globale Strategien als auch um detaillierte Maßnahmenbündel handeln. Eine dominierende Rolle haben Maßnahmepläne vor allem in kurzfristigen Plänen. In langfristigen Plänen werden sie hingegen nur umrissartig skizziert. Häufig umfassen sie nicht nur eine Kennzeichnung der Handlungsmethode, sondern auch der Zielgruppe der Aktion sowie der erforderlichen Mittel (wie zum Beispiel einzusetzende Werbemittel, verantwortliche Verkäufer, betroffene Filialen etc.).

Die Budgetplanung (Budget, Budgetierung) umfasst Erlöse, Aufwendungen bzw. Kosten sowie die für geplante Maßnahmen erforderlichen Investitionen (Erlösrechnung, Aufwand, Kosten, Kostenrechnung). Sie wird sowohl als kurzfristige als auch als langfristige Finanz- und Ergebnisplanung durchgeführt (Planungsrechnung).

2.3 Periodenplanung, Projekt- und Aktionsplanung

In der Periodenplanung werden Art und Umfang des geplanten Geschehens verankert. Naturgemäß folgt diese Planung der organisatorischen Grundstruktur des Unternehmens und der Intervallstruktur der allgemeinen Rechnungslegung.

Häufig wird dieses Planungssystem durch Projektplanungen überlagert, bei denen für bestimmte Maßnahmen in einem begrenzten Zeitraum Mitglieder verschiedener Planungsbereiche zusammengezogen werden (Projekt-Controlling). Solche Projektplanungen haben häufig innovativen Charakter (Innovationsförderung, Innovationsstrategien).

3. Das Planungssystem im Absatzbereich

Da die behandelten Formen der Planung in unterschiedlicher konkreter Ausprägung auftreten können und von unterschiedlicher Bedeutung sind, kann das Planungssystem – entsprechend der organisatorischen Grundstruktur des Unternehmens – funktional, nach Produktgruppen, nach regionalen Märkten oder nach Kunden(-gruppen) gegliedert sein. Dabei folgt die Gliederung der Planung und der daraus resultierenden Pläne in der Regel der organisatorischen Gliederung.

4. Ablauf des Planungsprozesses

Bedingt durch die Notwendigkeit, verschiedene Bereiche nicht sukzessiv, sondern simultan zu planen, müssen verschiedene Planungsstufen mehrfach durchlaufen werden, um das Nacheinander der Planungsschritte durch Anpassung der Teilpläne an eine Simultanplanung anzunähern. Die Gesamtplanung stellt sich somit als verkettete, mehrfach rückgekoppelte Abfolge von Planungsentscheidungen dar, wobei jede Entscheidung nach dem Phasenschema weiter strukturiert werden kann und jeder Entscheidungsprozess zugleich ein Informationsbeschaffungs- und -verarbeitungsprozess ist.

Der eigentliche Planungsprozess beginnt mit der Langfristplanung für den gewählten Langfristzeitraum (häufig 5 Jahre). Daran anschließend wird der kurzfristige Absatzplan für den ersten Teilabschnitt der Langfristplanung (in der Regel ein Jahr) geplant:

Grundlage der langfristigen Absatzplanung sind sowohl der Unternehmenszielplan als auch der letzte langfristige Absatzplan. Beeinflusst wird die langfristige Absatzplanung durch die Ergebnisse der vorherigen kurzfristigen Absatzplanung, soweit sich bei der Detailplanung Korrekturen von Zielen, Maßnahmen oder Budgets abzeichnen. Eine weitere Rückkoppelung der langfristigen Absatzplanung ergibt sich aus der Kontrolle der Durchführung des Geplanten.
Die kurzfristige Absatzplanung hängt von der langfristigen Absatzplanung, der übergeordneten Unternehmensziel- und Strategieplanung und von der vorhergehenden kurzfristigen Absatzplanung ab, deren Ergebnisinhalt in der Regel die Grundlage für mehr oder weniger starke Modifikationen darstellt. Durch die Kontrolle des vorhergehenden Absatzplanes wird auch der aktuelle kurzfristige Absatzplan mehr oder weniger stark beeinflusst.

Die Langfristplanung lässt sich in eine Reihe von Einzelschritten zerlegen. Jeder dieser Schritte ist mit einer intensiven Informationstätigkeit verbunden, da gerade bei der Langfristplanung nicht nur Informationen über die gegenwärtige Situation, sondern auch über die voraussichtliche zukünftige Entwicklung erforderlich sind. Entsprechend dem innovativen Charakter der Langfristplanung ist der Informationsbedarf sehr hoch und zunächst weitgehend unstrukturiert. Daher wird der kombinierte Informations- und Entscheidungsprozess vor allem in der Problemstellungs- und der Suchphase besonders gründlich und mehrfach durchlaufen.

Im Rahmen der Zielplanung geht es zunächst darum, die Problemstellung durch die Gegenüberstellung der Unternehmenszielsetzungen mit den gegenwärtigen und künftigen Marktgegebenheiten sowie dem finanziellen und personellen Unternehmenspotenzial herauszuarbeiten. Aus der Analyse der Unternehmensumwelt (Unternehmensanalyse) ergibt sich dann die Suche nach adäquaten absatzwirtschaftlichen Zielkonzeptionen (zum Beispiel Produkt- und Dienstleistungssortimente, Marktsektoren, Diversifizierungskonzepte etc.). Eine Bewertung dieser Zielkonzeptionen ist erst möglich, wenn die zugehörige Maßnahmenplanung durchgeführt und ebenfalls die zugehörige langfristige Budgetplanung im Umriss erstellt ist. Wurden mehrere alternative Konzeptionen für Ziel-, Maßnahmen- und Budgetplanungen entwickelt, erfolgt im Anschluss an die Beurteilung eine Auswahl, anderenfalls die Verabschiedung des entwickelten Planes. Durch das Auftreten neuer Informationen und das Bewusstwerden neuer Problemstellungen erfolgen ständige Rückkoppelungen, die unter Umständen in der Planung zu berücksichtigen sind.

Die Langfristplanung wird durch die kurzfristige Absatzplanung realisiert, indem Letztere den Inhalt der Langfristplanung als Vorgabe übernimmt. Vorgaben resultieren ferner aus bereits durchgeführten Kurzfristplanungen anderer Unternehmensbereiche. Grundlage dieser kurzfristigen Planung sind detaillierte Informationen, die die gegenwärtige Unternehmenssituation im Detail beleuchten.

Da es bei der kurzfristigen Planung vor allem um die Gegenüberstellung der Vorgaben aus der Langfristplanung mit der gegenwärtigen Ist-Situation und den unter Umständen veränderten Erwartungen für die Gegenwart geht, verläuft die Problemstellungsphase weniger ausgeprägt. Es geht hierbei weniger um die Entwicklung neuer Konzeptionen, sondern vielmehr um die Anpassung der vorgegebenen Konzeption an etwaige Situationsänderungen.

5. Träger der Planung

Im Absatzbereich wird die Gesamtheit der Planungsaufgaben in unterschiedlicher Weise und in unterschiedlichem Ausmaß auf die einzelnen Mitglieder der Absatzorganisation verteilt. Neben dem allgemeinen oder spezialisierten Controlling (Bereichscontrolling) und/oder der zentralen Planungsabteilung können zum Beispiel

der Leiter des Absatzbereiches,
die Stabsstelle Absatzplanung,
die Leiter der verschiedenen Absatzabteilungen (Import, Export etc.) und/oder
spezielle Planungsausschüsse

Träger von Planungsaufgaben sein.

Sofern sich die Unternehmensleitung nicht das Entscheidungsrecht oder mindestens ein Zustimmungs- oder Einspruchsrecht vorbehalten hat, liegen die Entscheidungskompetenzen bei der Absatzleitung bzw. bei den Teilbereichsleitungen.

Eine Zentralisierung oder Dezentralisierung von Planungsentscheidungen lässt sich dabei in unterschiedlichem Maße verwirklichen. Für den Grad der Dezentralisierung ist letztlich das Bestreben maßgebend, Planungsentscheidungen einerseits dort zu fällen, wo der beste Informationsstand erreicht wird, und andererseits Entscheidungen über die Pläne und Verantwortlichkeit für die Ausführung der Pläne möglichst zusammenfallen zu lassen. So mannigfach die daraus zu ziehenden Konsequenzen im Einzelfall sein können, so lässt sich doch generell feststellen, dass die langfristige Planung tendenziell stärker zentralisiert, die kurzfristige Planung tendenziell stärker dezentralisiert ist.

Dies beruht vor allem darauf, dass bei der langfristigen Planung die Langfristinformationen durch spezielle Informationsaktivitäten und Aufbereitungsmethoden und ebenso die Verantwortung für die langfristige Absatzpolitik zentral zu regeln sind. Demgegenüber sind bei der kurzfristigen Absatzplanung die aktuellen Detailinformationen eher dezentral zu finden und auch die Verantwortung für die Ausführung der Pläne ist eher dezentral angesiedelt.

Die Kompetenzen der Stabsstelle im Absatzbereich sind ebenfalls unterschiedlich geregelt. Der Schwerpunkt ihrer Arbeit liegt aber in der Regel beim Aufbau und der laufenden Gestaltung der formalen Planung. Ferner hat sie die Aufgabe, die Linieninstanzen bei der materiellen Planung durch Informationsbeschaffung, durch Beratung bei formalen Problemen und durch technische Koordination zu unterstützen. Darüber hinaus übernimmt die Stabsstelle häufig die Aggregation der Einzeldaten zum Gesamtplan, soweit es sich um eine planungstechnische Funktion handelt.

Planungsausschüsse werden entweder als ständige Ausschüsse oder als Projektplanungsausschüsse gebildet. Ständige Planungsausschüsse sind in erster Linie für die inhaltliche Koordination der Teilbereichspläne verantwortlich und setzen sich deshalb häufig aus den Leitern der Teilbereiche beziehungsweise deren Vertreter zusammen. Projektplanungsausschüsse erfüllen demgegenüber bestimmte zeitlich begrenzte Aufgaben.

In der Regel haben sie Initiativ- und Vorbereitungsfunktionen. Ihre Mitglieder stammen zwar ebenfalls aus verschiedenen Abteilungen der Unternehmung, sie werden jedoch weniger unter dem Gesichtspunkt der Entscheidungskompetenz als unter dem Gesichtspunkt der möglichen Initiative, der Ideenvielfalt und der Kooperationsbereitschaft ausgewählt. Die Ergebnisse von Projektplanungsausschüssen werden den zuständigen Linienstellen bzw. einem ständigen Planausschuss zur Entscheidung vorgelegt.

Anmerkung 1:
Zwischen der langfristigen und kurzfristigen Planung wird zum Teil noch eine mittelfristige Planung von etwa zwei bis fünf Jahren eingeschaltet.