Forecasts

1. Überblick

Viele CFO haben auf dem Wege zu höherer Transparenz und kürzeren Reaktionszeiten damit begonnen, den Finanzbereich als Informationsdrehscheibe im Unternehmen auszubauen (Information). Aufgaben wie die Harmonisierung von externem und internem Reporting (Rechnungswesenintegration), der Aufbau eines mehrdimensionalen Managementreporting, die konsequente Ausrichtung der Unternehmenssteuerung an der Wertschöpfung oder die Einrichtung von Shared-Service-Centern standen in den vergangenen Jahren auf der CFO-Agenda ganz oben. Nach wie vor besteht in vielen Unternehmen jedoch dringender Handlungsbedarf im Bereich Planung und Budgetierung, da die Planungskultur in Deutschland eine Reihe von Missständen aufweist:

• Der langwierige Planungs- und Budgetierungsprozess führt mit den damit verbundenen zahlreichen, schlecht abgestimmten Bottom-up und Top-down-Runden zu einer Verschwendung von Ressourcen.

• Bedingt durch den langen Zeitraum des Budgetierungsprozesses und den hierdurch notwendigen frühen Start werden die Entwicklungen des laufenden Jahres nur ungenügend berücksichtigt.

• Es gibt Widersprüche zwischen Budget, Mittelfrist-Planung, Forecast und Reporting bei der Wahl des Inhalts sowie der Definition der Kennzahlen.

• Die Budgetierung orientiert sich ausschließlich an der hierarchischen Organisationsstruktur und vernachlässigt Wertschöpfungsketten.

• Die Budgetierung übergewichtet das Sicherheitsdenken und hemmt die kurzfristige Flexibilität.

Das Forecasting erfüllt seine Funktion als Schnittstelle von Planung und Reporting häufig nur unbefriedigend, da die Lücke zwischen den letztjährigen Planwerten und den aktuellen Reporting-Zahlen die Interpretation der Entwicklungen erschwert. Nicht selten wird der Forecast lediglich dazu missbraucht, auf die Nichterreichbarkeit des Plans aufmerksam zu machen. Darüber hinaus mangelt es häufig an der Abstimmung mit Budget und Reporting, da sowohl Häufigkeit als auch Zeithorizont und Detailtiefe nicht sinnvoll ineinander greifen.

Ganz abgesehen davon ist selbst der Begriff des Forecasts in der Praxis nicht einheitlich definiert. Hier soll unter Forecast eine auf die Zukunft gerichtete Managementeinschätzung verstanden werden, die auf ausgewählten kritischen finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen aufbaut. Damit ist der Forecast ein vorwärts gerichtetes, flexibles Steuerungsinstrument und unterscheidet sich gänzlich von bloßen mechanischen Hochrechnungen. Letztere werden in der Praxis lediglich auf Basis der kumulierten Ist-Werte und der noch ausstehenden monatlichen Planwerte ermittelt, ohne dass den sich verändernden internen und externen Rahmenbedingungen hinreichend Rechnung getragen wird.

Prinzipiell lässt sich zwischen dem Year End Forecast sowie dem rollierenden Forecast unterscheiden. Beim Year End Forecast ist der Horizont fest bezogen auf das Ende des Geschäftsjahres, wodurch der Forecast-Horizont im Laufe des Geschäftsjahres abnimmt. Demgegenüber wird beim rollierenden Forecast stets die gleiche Anzahl von Quartalen betrachtet.

Beide Forecast-Varianten stellen zwar eine Management-Einschätzung künftiger Kenngrößen dar, verfolgen aber dennoch unterschiedliche Ziele (vgl. Abbildung 1). Während der Fokus beim rollierenden Forecast auf der Beurteilung der Umsetzung der Unternehmensstrategie liegt, ist der Year End Forecast stark darauf ausgerichtet, frühzeitig eine Einschätzung über die Erreichung der Planziele zu erlangen, um ggf. kurzfristige gegensteuernde Maßnahmen einzuleiten. Somit kann der Year End Forecast schwerpunktmäßig als Instrument des operativen Controllings verstanden werden. Der rollierende Forecast dient dementsprechend vor allem als Instrument des strategischen Controllings (Controlling).

2. Integration von Strategie, Planung und Reporting

In erster Linie ist der Forecast bestens dazu geeignet, Planung und Reporting zu verbinden und die Integration mit modernen, strategischen Controlling-Instrumenten voranzutreiben. Er überbrückt die Lücke zwischen den im Vorjahr erstellten Planwerten und den aktuellen Istwerten (vgl. Abbildung 2). Somit können die aktuellen Entwicklungen wahrgenommen werden, um ein möglichst kurzfristiges Handeln zu ermöglichen.

Mit dem Forecast lassen sich die Planwerte jedoch nicht ersetzen. Diese konstituieren das Ziel, der Forecast hingegen die aktualisierte Erwartung. Schließlich ist es eine Hauptfunktion der Planwerte im aktuellen Budget, das Jahresziel zu formulieren. An diesem Jahresziel hängt der Erfolg des Unternehmens und damit auch der Erfolg des Managements. Diese Ziele sollen bei der Budgetverabschiedung herausfordernd, aber realistisch sein. Sie bleiben bis zur Bonusbestimmung nach Ablauf des Jahres bestehen. Anpassungen sind nur in Ausnahmefällen sinnvoll, wenn sich z.B. bestimmte Rahmenbedingungen fundamental verändert haben.

Demgegenüber werden für den Forecast die aktuellen Entwicklungen berücksichtigt. So findet z.B. eine Konjunkturabschwächung sofort ihren Niederschlag, sodass niedrigere Forecastwerte das Management warnen und Gegenmaßnahmen ermöglichen. Der Unternehmenserfolg hängt dann davon ab, ob mit den Gegenmaßnahmen das ursprüngliche, unveränderte Planziel erreicht wird.

Wie das Ineinandergreifen von Strategie, Forecast und Planung im Detail am besten erfolgt, hängt in der Praxis von der jeweiligen Industrie, der Führungskultur und vielen anderen individuellen Aspekten ab. Im Regelfall erfolgt der Forecast aufgrund der Volatilität aber monatlich und ist zunächst auf das Jahresende ausgerichtet, um kurzfristig die operative Steuerung zu unterstützen. Zum Ende des Monats Juli wird der Horizont im Allgemeinen auf das Ende des Folgejahres ausgedehnt. Diesem Forecast kommt in zweifacher Hinsicht besondere Bedeutung zu:

• Er ist Input zu einem Strategie-Workshop, der wesentlich das kommende Jahr im Visier hat.

• Er liefert quasi den Startschuss für den jährlichen Planungsprozess.

Ein wichtiges Ergebnis des Strategie-Workshops ist die Zielvorgabe für das kommende Jahr. Dabei werden die Ziele i.d.R. in einem Top-down-Prozess auf die einzelnen Unternehmensbereiche heruntergebrochen und dabei immer weiter detailliert. Hierbei erfolgt gleichzeitig eine inhaltliche Detaillierung der im Unternehmen verwendeten Kennzahlen.

Die Dauer des Planungsprozesses ist in erster Linie abhängig von der Komplexität des Unternehmens, insbesondere der Anzahl der Konsolidierungsstufen in einem Konzern. Generell sollte aber versucht werden, den Planungsprozess möglichst kurz zu halten, um eine Ressourcenverschwendung durch wenig hilfreiche interne Verhandlungsrunden sowie durch zu hohen Detailgrad zu vermeiden.

Damit der Forecast seine Funktionen als Brücke zwischen Plan und Ist sowie als Frühwarnsystem erfüllen kann, müssen bei seiner Gestaltung einige wichtige Grundsätze beachtet werden:

• Umfang: Der Forecast sollte nur die wichtigsten Werte bzw. Kennzahlen erhalten.

• Quelle: Im Wesentlichen beruht der Forecast auf Einschätzungen des höheren bis mittleren Managements, das noch nah an den Märkten ist. Aufwendige Bottom-up-Berechnungen sind zu vermeiden. Forecasts sind beschränkt auf Konzern- und Unternehmensbereichsebene.

• Inhalt:

  • In den Forecast sind neben den wichtigsten Finanzzahlen (zumeist: lagging indicators) auch nichtfinanzielle Kennzahlen (leading indicators) aufzunehmen. Typische Forecast-Daten sind z.B. Umsatz, Kosten, EBIT, Auftragseingang und Auftragsbestand, Tonnage, Auslastung etc.

  • Kennzahlen, Definitionen und Formate sind eng an das Ist-Reporting (z.B. Balanced Scorecard) anzulehnen.

  • Es sind nur solche GuV-, Bilanz- und Cash Flow-Werte auszuwählen, die nicht nur von übergreifender Bedeutung sind, sondern sich durch hohe Elastizität auch besonders für die Forecast-Funktionen (Frühwarnung und Einleitung von Gegenmaßnahmen) eignen.

  • Darüber hinaus sind solche Kennzahlen für das Forecasting zu bevorzugen, deren Ausprägung in der Verantwortung der Forecast-Einheiten steht. In Konzernen ist z.B. das Erheben aller Positionen unterhalb des EBIT nicht unproblematisch.

• System: Mittelfristplanung, Budget, Forecast und Reporting sollten alle über ein- und dasselbe System laufen, da Systembrüche fast immer zu Widersprüchen führen und massiven manuellen Aufwand nach sich ziehen.

• Horizont: Der Horizont kann rollierend oder fest bezogen auf das Ende des Geschäftsjahres sein. Die Vorteile beider Systeme lassen sich teilweise vereinen, indem der Forecast auf das Year End bezogen wird und Mitte des Jahres auf das komplette Folgejahr ausgeweitet wird. Dieser Ansatz wird z. B. bei Siemens verfolgt, wo ebenfalls ab dem siebten Berichtsmonat zusätzlich ein Forecast des Folgejahres erstellt wird, jedoch ohne Aufteilung auf einzelne Quartale.

• Frequenz: Die Forecast-Frequenz hängt primär von der Volatilität und den Zyklen des Geschäfts ab. Anders als bei einem rollierenden Forecast, bei dem eine quartalsweise Durchführung durchaus ausreichend erscheint, sollte beim Year End Forecast aufgrund dessen kurzfristiger Handlungsorientierung eher ein monatliches Update erfolgen.

  Unabhängig vom festgelegten Forecast-Kalender können äußere Rahmenbedingungen ein Update der Forecasts erzwingen. Als Beispiel seien hier die Golfkriege mit ihren Auswirkungen auf die Touristik- und Luftfahrtindustrie genannt.

3. Einführung von Forecasts

Regelmäßig zeigt sich bei der Implementierung von Forecasts, dass vor allem die Einführung des rollierenden Forecasts für Organisationen ungewohnt ist, da das Denken in Jahresscheiben in den meisten Köpfen stark verankert ist. Abhängig vom Reifegrad einer Organisation empfiehlt es sich daher, zunächst mit der Einführung eines Year End Forecast zu beginnen. Hierbei ist die Komplexität möglichst gering zu halten, d.h., bei der Auswahl der Forecastinhalte ist Augenmaß geboten. Im Zweifel sind eher weniger als mehr Kennzahlen zu verwenden. Ferner kann in einem ersten Schritt durchaus auch auf eine Konsolidierung von Forecastwerten verzichtet werden. Auch das Forecasting von ausgewählten Cash Flow- bzw. Bilanzwerten sollte erst in einer späteren Ausbaustufe erfolgen.

Bei der Einführung von Forecasts besteht erfahrungsgemäß das Risiko, dass einzelne Bereiche einfach Planwerte übertragen und als Forecast deklarieren. Es ist daher unverzichtbar, dass das Controlling gleichzeitig mit Einführung des Forecasting eigene Tools aufbaut, um die Validität der Zahlen zu plausibilisieren. Hierzu hat sich die so genannte Brückenrechnung bewährt.

Diese ermittelt vom Standpunkt der bisher aufgelaufenen, kumulierten Istwerte sowohl die Differenz zum Year End Forecast als auch die Differenz zum Jahresplan. Der Vergleich dieser beiden Werte liefert u.U. Aufschluss darüber, ob Planwerte bloß abgeschrieben wurden oder der Plan „abgemeldet“ werden soll oder ob doch eine begründete Vorhersage aufgrund der aktuellen Entwicklungen getätigt wurde. Im Falle einer Abweichung über die vorher festgelegte Toleranzschwelle kann das Controlling Kommentierungen und konkrete Maßnahmen von den betroffenen operativen Einheiten erfragen.

Letztendlich steht und fällt der Nutzen von Forecasts mit ihrer Genauigkeit. Um diese zu erhöhen, sollten folgende vier Kernprinzipien berücksichtigt werden:

• Es ist eine Unternehmenskultur zu schaffen, die auch negative Nachrichten zulässt.

• Der Forecast ist von der individuellen Leistungsbeurteilung und dem Bonus (diese hängen von Plan und Ist ab) zu entkoppeln.

• Investitionsentscheidungen sind nur lose an Forecasts zu koppeln, damit nicht aus Angst vor Mittelstreichung unrealistisch gute Forecasts abgegeben werden.

• Forecasts sind regelmäßig und schnell durchzuführen.

Ein nachträgliches Tracking der Forecastgenauigkeit ist im Vergleich zum tatsächlich eingetretenen Ist darüber hinaus hilfreich, um Unternehmensbereiche zu identifizieren, die regelmäßig – bewusst oder unbewusst – falsche Einschätzungen abliefern. Der Erfolg bei der Einführung neuer Steuerungsinstrumente wie dem Forecast hängt nicht zuletzt vom Committment des Top-Managements ab.

4. Forecasting und Beyond Budgeting

In der aktuellen Beyond Budgeting-Diskussion spielen Forecasts eine nicht unbedeutende Rolle. Vertreter des Beyond Budgeting bevorzugen eine Steuerung ohne Budgets und verzichten damit auf Budgetierungen, da sie diese für zu langwierig, teuer und unflexibel halten.

Der Beyond Budgeting-Ansatz beruht auf Dezentralität und der Delegation von Verantwortung. Die dementsprechend angepassten Managementprozesse basieren auf wenigen ausgewählten Steuerungsgrößen im Vergleich zum Wettbewerb (statt im Vergleich zum Plan). Wesentlicher Bestandteil des Beyond Budgeting-Ansatzes ist der Einsatz von rollierenden Forecasts.

Ob sich der Einsatz des Beyond Budgeting für ein Unternehmen eignet, hängt von vielen Faktoren ab, insbesondere von der Volatilität und Unvorhersagbarkeit des Geschäfts.

5. Ausblick

Unternehmen werden sich immer weniger einen langwierigen, ressourcenintensiven und reaktiven Planungsprozess leisten können. Es werden daher dynamischere Planungsmodelle sowie pro-aktive Controlling- und Analyseinstrumente benötigt. Hierbei wird insbesondere der rollierende Forecast eine wesentliche Rolle spielen, wobei sich mittelfristig der Schwerpunkt immer mehr von der Budgetierung hin zum Forecast verschieben wird.