Beteiligungscontrolling
Inhaltsübersicht
- 1.
- 2.
- 3.
- 4.
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5.Operative Aufgabenstellungen
- 5.1
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5.2
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5.3
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1. Überblick
Die zur Sicherung des Wachstums häufig verfolgte Umsetzung der Diversifikationsstrategie (Diversifikation) durch Akquisition (Akquisitionsplanung) und Unternehmungsbeteiligungen führt seit einigen Jahren verstärkt zum Entstehen heterogener Geschäftsfeldstrukturen oder Beteiligungsportfolios von Konzernen. Solche inhomogenen und wenig transparenten Konzerngebilde mit zahlreichen Konzernen bzw. Beteiligungsgesellschaften stellen erhöhte Anforderungen an ein effizientes Führungs- und Controllingkonzept.
Dem Beteiligungscontroller stellt sich die Aufgabe, die Beteiligungsgesellschaften auf die übergeordneten Ziele (Zielsystem, Zielplanung) des Konzerns auszurichten. Das Management der Konzernobergesellschaft soll bei der Führung der Beteiligungsgesellschaften aus Gesamtkonzernsicht unterstützt werden. Im Vordergrund stehen hierbei Koordination, Unterstützung und Überwachung des Managements der Tochtergesellschaften. Das Beteiligungscontrolling plant, informiert und kontrolliert, ob und wie die Gesellschaften dem Geschäftsbetrieb der Muttergesellschaft dienen und die gesetzten Ziele erreichen.
2. Der Begriff „Beteiligung“ aus Controllingsicht
Versteht man unter „Controlling“ im Allgemeinen Unternehmensplanung und -steuerung, dann liegt es nahe, „Beteiligungscontrolling“ in einer ersten Annäherung als „Planung und Steuerung von Tochter- und Beteiligungsgesellschaften“ zu definieren.
Dieser Definitionsversuch geht allerdings noch etwas am Kern des Beteiligungscontrollings vorbei. Denn es gibt beispielsweise im Vertrieb einen Vertriebscontroller, in der Produktion einen Produktionscontroller etc. Dementsprechend gibt es auch in vielen Beteiligungsgesellschaften einen Controller oder zumindest eine Person, die mit Controllingaufgaben betraut ist. Dieser Controller ist aber in vielen Fällen nicht identisch mit dem „Beteiligungscontroller“. Vielmehr ist es dessen Merkmal, eben nicht in dem betroffenen Unternehmen selbst, sondern in einer Zentralstelle dessen Controlling zu betreiben. Die Zentralstelle kann dabei jede Unternehmung sein, welche an anderen Unternehmen beteiligt ist. Folglich ist unter Beteiligungscontrolling insbesondere das Planen und Steuern von Unternehmen aus einer Zentrale heraus zu verstehen.
Der handelsrechtliche Begriff „Beteiligungen“ wird im allgemeinen Controlling-Sprachgebrauch bisweilen unscharf gebraucht und weit ausgelegt. Aus Controllersicht handelt es sich bei Unternehmensnanteilen um Beteiligungen, unabhängig davon, ob der Kapitalanteil sehr klein ist oder 100 Prozent beträgt. Es ist ferner möglich, dass die „Beteiligung“ rechtlich z. B. lediglich eine Betriebsstätte darstellt, die aber zu Steuerungszwecken wie eine selbstständige Tochtergesellschaft behandelt wird. Allen Fällen ist aber eine gewisse wirtschaftliche Verbundenheit gemeinsam, die unabhängig von der rechtlich-kapitalmäßigen Verflechtung besteht. Somit lässt sich Beteiligungscontrolling als Planung und Steuerung von wirtschaftlich verbundenen Unternehmen aus einer Zentrale definieren.
3. Organisatorische Einbindung des Beteiligungscontrollings
Bezüglich der Organisation des Beteiligungscontrolling stellt sich zunächst die Frage nach der hierarchischen Einordnung innerhalb der Konzernstruktur. Relativ häufig wird hier eine möglichst hohe Einordnung des Controllers innerhalb der Leitungshierarchie empfohlen.
Insbesondere die sich verändernde Unternehmungsumwelt, zum Beispiel die zunehmende Berücksichtigung von Eigentümer- und Aktionärsinteressen in der Zielausrichtung der Konzerne (Shareholder-Value-Analyse), führt zu einem Anpassungsbedarf der bestehenden Controllingsysteme. Um Anpassungsmaßnahmen konzernweit zu realisieren sowie die Akzeptanz des Controlling beim Management der angegliederten Konzerngesellschaften sicherzustellen, scheint eine hohe hierarchische Einordnung des Beteiligungscontrolling unumgänglich zu sein. Einer tendenziell hohen hierarchischen Positionierung des Beteiligungscontrolling innerhalb der Zentrale ist sinnvoll, weil es anders kaum möglich sein wird, das Management eines Konzerns durch entscheidungsrelevante Serviceleistungen bei der Führung der dezentralen Konzerngesellschaften zu unterstützen.
Außerdem muss die Ausgestaltung der Weisungsbefugnisse bzw. Unterstellungsverhältnisse innerhalb der Controllinghierarchie des Konzerns geregelt werden. Grundsätzlich sind hierfür drei Varianten denkbar (Controlling – Organisation):
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Die dezentralen Controller in der Beteiligungsgesellschaft sind fachlich und disziplinarisch dem zentralen Beteiligungscontrolling unterstellt.
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Das dezentrale Controlling ist fachlich und disziplinarisch dem Management der Beteiligungsgesellschaft unterstellt.
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Dotted-line-principle: Das dezentrale Controlling ist fachlich dem zentralen Beteiligungscontrolling, disziplinär hingegen dem Management der Beteiligungsgesellschaft unterstellt.
Die Vor- und Nachteile der jeweiligen Varianten können der folgenden Tabelle entnommen werden:
| Variante | Mögliche Vorteile | Mögliche Nachteile |
| Das dezentrale Controlling untersteht dem zentralen Beteiligungscontrolling. | Im Allgemeinen gute Zusammenarbeit und guter Informationsfluss zwischen dezentralem und zentralem Beteiligungscontrolling. | Die Unternehmenseinheit empfindet ihre Controller u. U. als Fremdkörper oder sogar „Spione“. Das dezentrale Controlling ist zu zentral organisiert und unterstützt die Unternehmenseinheit nicht im erforderlichen Ausmaß. |
| Straffe Controllingorganisation. | ||
| Einheitlichkeit der Controllingsysteme ist sichergestellt. | ||
| Das dezentrale Controlling untersteht dem Management der Beteiligungsgesellschaft. | Der dezentrale Controller wird von der Unternehmenseinheit als ihr zugehörig (eigener Controller) empfunden. | Loslösung des dezentralen Controllers vom zentralen Controlling und Förderung eines „Tochteregoismus“ gegenüber der Konzerngesellschaft. |
| Dotted-line-principle | Im Idealfall werden die Vorteile der beiden vorgenannten Varianten kombiniert, ohne dass die Nachteile zum Tragen kommen. | Die doppelte Unterstellung des dezentralen Controllers kann zu Konflikten führen. |
4. Strategische Aufgaben im Beteiligungscontrolling
Die wichtigste strategische Grundfrage des Beteiligungscontrollers bezieht sich im Allgemeinen nicht auf die Aussage, in welchen Produkten und Märkten sich das Zentralunternehmen langfristig engagieren will. Vielmehr geht es im Rahmen des Beteiligungscontrolling vor allem um Entscheidungen hinsichtlich regionaler Märkte, also um die Frage, in welchen Ländern investiert bzw. desinvestiert werden soll.
Wird im Rahmen dieser strategischen Überlegungen entschieden, in einem bestimmten Land eine Gesellschaft aufzubauen, begleitet der Beteiligungscontroller die Gründung und den Aufbau dieses Unternehmens.
Anmerkung:
Wird angestrebt, eine Landespräsenz nicht durch Neugründung, sondern durch Kauf eines bestehenden Unternehmens zu erreichen, stellt sich das Problem, den Wert eines potenziellen Kaufkandidaten festzustellen (Akquisitionsplanung). Auch diese Aufgabe fällt in den Zuständigkeitsbereich des Beteiligungscontrollers.
Problem:
Nicht immer lässt sich die Frage zweifelsfrei klären, ob eine bestimmte Teilaufgabe des Beteiligungscontrollers eher als strategisch oder eher als operativ anzusehen ist. Beispielsweise kann die konzernspezifische Konzeption der strategischen Planung sowie deren Organisation aus Sicht des Gesamtkonzerns durchaus strategischen Charakter haben. Wie die folgenden Erläuterung zeigt, kann man die Organisation und Weiterentwicklung des Planungs- und Berichtssystems aber auch dem operativen Aufgabenbereich zuordnen.
5. Operative Aufgabenstellungen
5.1 Einheitliches Planungssystem
Um einen Konzern mit vielen operativen Sub-Einheiten zu steuern, ist ein einheitliches Planungs- und Berichtswesen unabdingbar. Dies betrifft durchaus selbst zunächst banal erscheinende Dinge, wie zum Beispiel eine Terminplanung für die Budgeterstellung, denn für eine konzernweit konsolidierte Planung ist die einheitliche Festlegung und Durchsetzung von Planungsrichtlinien zwingend erforderlich. Die Erarbeitung eines solchen Planungskalenders gehört zu den wesentlichen Aufgabenstellungen des Beteiligungscontrolling.
Ein typischer Planungsprozess besteht zum einen aus einer Mittelfristplanung, die sich über drei bis fünf Jahre erstreckt und meistens im Frühjahr/Sommer erarbeitet wird, zum anderen aus einem detaillierten Budget für das kommende Jahr, welches im Herbst fällig ist. Hierbei wird die Planung zunächst innerhalb der Teileinheit abgeschlossen, um dann der Zentrale zur Genehmigung vorgelegt zu werden. Die Aufgabe des Beteiligungscontrolling besteht vor allem darin, die Planungen zu analysieren, zu besprechen und intern zur Information aufzubereiten. Ein sehr komplexer Aufgabenbereich besteht ferner in der Abstimmung der Einzelpläne sowohl untereinander als auch mit der Planung der Konzernzentrale.
Beispiel:
Handelt es sich bei den Tochtergesellschaften um Unternehmen, die vor allem die Vertriebsfunktionen wahrnehmen, benötigt die Zentrale möglichst zuverlässige Angaben über den zu erwartenden Absatz, um die Kapazität in der (zentralen) Produktion einzurichten.
5.2 Einheitliches Berichtswesen
Klassischerweise nimmt das Berichtswesen oder Reporting in der Arbeit des Controllers einen breiten Raum ein. Das Berichtswesen eines Beteiligungscontrollers unterscheidet sich jedoch in vielerlei Hinsicht vom dem seines „normalen“ Kollegen.
Zunächst hat der Beteiligungscontroller seine Berichte von den Gesellschaften vor Ort einmal einzusammeln. Technische Probleme werden hierbei nur seltener auftauchen, da die vor Ort erstellten Reports im Allgemeinen per E-Mail direkt an die Zentrale geschickt werden. Schwieriger zu lösen ist das inhaltliche Problem, denn der Beteiligungscontroller hat es häufig mir sehr unterschiedlichen Ansprechpartnern zu tun, die sich untereinander extrem unterscheiden können. Es ist sicherlich ein Unterschied, ob man es mit einem Vertriebsbüro in Venezuela mit drei Mitarbeitern oder einer Vertriebsgesellschaft in Frankreich mit einigen hundert Millionen Euro Umsatz zu tun hat.
5.2.1 Formelle Vergleichbarkeit
Für das interne Berichtswesen ist eine einheitliche Systematik zu definieren und in einem Handbuch zu fixieren. Dies betrifft alle relevanten Reportingbereiche, denn selbst national können die Vorstellungen, was unter einem „Deckungsbeitrag 2“ oder dem „Betriebsergebnis“ zu verstehen ist, durchaus voneinander abweichen.
Der Aufwand, der mit der Erstellung eines solchen Handbuchs verbunden ist, sollte keinesfalls unterschätzt werden, denn bei mehreren Tochtergesellschaften in vielen Ländern wird die Konzeption eines solchen Planungshandbuches einige Monate in Anspruch nehmen. Insbesondere die Definition einzelner Kostengrößen ist sehr detailliert anzugehen. Beispielsweise ist zu aufzuzeigen, ob die „Kfz-Versicherung“ unter der Position „Versicherungen“ oder unter der Position „Kfz-Kosten“ auszuweisen ist. Dass eine“ Kfz-Reparatur“ zu den „Kfz-Kosten“ gehört, mag für den einen selbstverständlich sein; für den anderen stellen diese Kosten aber vielleicht „Reparaturkosten“ dar. Ebenso könnten „Parkgebühren“ als „Reisekosten“ oder als „Kfz-Kosten“, Abschreibungen für ein Kfz als „Kfz-Kosten“ oder als „Abschreibungen“ eingeordnet werden.
Neben diesen kleinen Definitionsproblemen sind vor allem auch die Unterschiede innerhalb der externen Rechnungslegung zu berücksichtigen. In jedem Fall ist für die Konzernkonsolidierung ein Abschluss nach einheitlichen Richtlinien, beispielsweise US-GAAP bzw. IAS notwendig. Ein Abschluss nach US-GAAP wird sich allerdings häufig von den nach nationalem Landesrecht der Tochtergesellschaften erstellten Abschlüssen unterscheiden. Besteht darüber hinaus auch noch die Notwendigkeit, eine Handels- und eine Steuerbilanz zu erstellen, ist selbst von kleinen Tochterunternehmen eine ganze Reihe von Berichten bzw. Abschlüssen zu erstellen und demnach auch vom Beteiligungscontroller zu analysieren.
5.2.2 Inhaltliche Vergleichbarkeit
Ist die formale Vergleichbarkeit des Berichtswesens sichergestellt, ist trotzdem eine Beurteilung der hierdurch gewonnenen Aussagen noch nicht ohne weiteres möglich. Beispielsweise wird niemand den Pro-Kopf-Umsatz der Vertriebsgesellschaft in Frankreich mit demjenigen des Vertriebsbüros in Venezuela vergleichen wollen.
Werden also auf Grund des Berichtswesens Unterschiede bezüglich bestimmter Kennzahlen festgestellt, besagt das zunächst wenig. Um die ökonomische und inhaltliche Aussage einer Kennzahl interpretieren zu können, sind für den Beteiligungscontroller Hintergrundinformationen erforderlich, was sein Aufgabengebiet zusätzlich erschwert.
5.2.3 Berichte für das Management in der Zentrale
Unabhängig von den dargestellten Schwierigkeiten, die bei der Interpretation bestimmter Werte auftauchen, hat der Beteiligungscontroller die von den Tochtergesellschaften übermittelten und die selbst erstellten Berichte an die jeweiligen Berichtsempfänger (kommentiert) zu übermitteln. Die verschiedenen Standardberichte sind in der Regel so aufgebaut, dass sie die wesentlichen Kenngrößen der verschiedenen Unternehmen in Form einer Matrix vergleichend darstellen.
Prinzipiell gelten im Beteiligungscontrolling die gleichen Anforderungen hinsichtlich Empfängerorientierung, Aktualität und Informationsgehalt, die an jedes Berichtssystem zu stellen sind. Besondere Schwierigkeiten resultieren unter Umständen aus der räumlichen Distanz zur Tochtergesellschaft, wenn beispielsweise die Klärung einer Abweichung nicht mehr telefonisch möglich ist, sondern den Einsatz „vor Ort“ erforderlich macht.
5.3 Sonstige operative Aufgaben
5.3.1 Information und Einweisung neuer Controller
Wechselt der lokale Controller oder wird eine neue Tochtergesellschaft gegründet, muss der neue Controlling-Mitarbeiter in die Controlling- und Reportingpraxis eingewiesen werden. Zwar bietet das Reporting-Handbuch hierfür eine wichtige Hilfe, doch sind in aller Regel ergänzende Informationen erforderlich.
Je nach Kenntnisstand des neuen Mitarbeiters gehört hierzu unter Umständen auch eine kurze Einweisung in den Zweck solcher Berichte und die Folgerungen, die aus den Berichten andernorts gezogen werden. Weit weg vom Stammhaus neigen Mitarbeiter vor Ort mitunter dazu, in den geforderten Reports lediglich einen bürokratischen Aufwand zu sehen. Hier ist vom Beteiligungscontroller dann eine Menge Überzeugungsarbeit zu leisten, nicht nur, damit die Arbeit überhaupt getan wird, sondern vor allem auch, um den Controller vor Ort entsprechendend zu motivieren.
Zusätzlich wird diese Aufgabenstellung erschwert, wenn im Tochterunternehmen kein „hauptamtlicher“ Controller beschäftigt ist. In solchen Fällen übernehmen häufig Mitarbeiter aus dem externen Rechnungswesen das Planungs- und Berichtswesen. Der Beteiligungscontroller muss dann schon aus Eigeninteresse dafür Sorge tragen, dass diese Mitarbeiter auch über alle erforderlichen Kenntnisse verfügen.
5.3.2 Durchführung von Schwachstellenanalysen
Unter normalen Bedingungen wird das „klassische Controlling“ der Tochtergesellschaft selbst überlassen bleiben.
Entsprechen die Ergebnisse einer Tochtergesellschaft aber nicht dem Soll und sieht die Konzernzentrale demzufolge Handlungsbedarf, steht der Beteiligungscontroller diesem Umstand nicht immer machtlos gegenüber, auch wenn er sich in den operativen Details weniger als das lokale Management auskennt. Eingriffe aus der Konzernzentrale zur Ergebnisverbesserung sind nicht generell abzulehnen. Sie sollten aber die Ausnahmen bleiben und nur durchgeführt werden, wenn die Konzernzentrale Grund zu der Annahme hat, sie könnte Maßnahmen initiieren, die das lokale Management von sich aus nicht schafft. Solche Maßnahmen könnten sich beispielsweise – insbesondere bei kleineren Tochtergesellschaften – ergeben, um zeitlich und/oder fachlich begrenzte Engpässe zu überbrücken.
Ein potenzieller Handlungsbedarf für den Beteiligungscontroller wird hingegen immer dann bestehen, wenn in einer Gesellschaft Entscheidungen getroffen werden, die zwar aus lokaler Sicht richtig sein mögen, der Gesamtstrategie des Konzerns aber widersprechen.
Gesetz über Unternehmensbeteiligungsgesellschaften
