1. Überblick

Unter Personalfreisetzung wird im Allgemeinen eine Anpassung von Überhängen im Personalbedarf verstanden, der sowohl durch einen absatzmarktbedingten Beschäftigungsrückgang als auch durch das Wegfallen von Aufgaben als Konsequenz von Rationalisierungserfolgen hervorgerufen werden kann.

Die Personalfreisetzung ist nicht zwangsläufig gleichbedeutend mit einer Kündigung. Vielmehr kann es auch zu einer innerbetrieblichen Umsetzung des betreffenden Mitarbeiters kommen oder die erforderliche Anpassung des Personalbestandes wird über die Fluktuation, die Nichtverlängerungen von Zeitverträgen, natürliche Abgänge (Ruhestand, Tod etc.) oder Vorruhestandsregelungen realisiert.

Hinweis:

Die wichtigste Aufgabe des Personalfreisetzungs-Controlling besteht darin, Personalfreisetzungsentscheidungen durch die Generierung und Aufbereitung der relevanten Informationen „rechenbar“ zu machen (Information, Informationsbewertung). Hierbei sind sowohl qualitative bzw. soziale Aspekte als auch quantitative bzw. kostenbezogene Aspekte zu beachten.

2. Qualitative Aspekte der Personalfreisetzung

Eine Personalfreisetzung bedeutet immer eine nachhaltige Zäsur sowohl für den freigesetzten Arbeitnehmer als auch für den jeweiligen Betrieb. Diese Wirkung verstärkt sich, wenn betriebsbedingte Kündigungen anstehen, die z.B. durch permanente Unterauslastungen (Planbeschäftigung) bestimmter Funktionen erforderlich werden, oder wenn es gar zu Massenentlassungen kommt, die durch den Wegfall oder das Outsourcing kompletter Funktionsbereiche verursacht werden (Outsourcing, Outsourcing-Prozess).

Gemäß § 17 Kündigungsschutzgesetz (KSchG) spricht man von Massenentlassungen, wenn innerhalb eines Monats

• in Betrieben mit in der Regel mehr als 20 und weniger als 60 Arbeitnehmern mehr als fünf Arbeitnehmer,

• in Betrieben mit in der Regel mindestens 60 und weniger als 500 Arbeitnehmern 10 vom Hundert der im Betrieb regelmäßig beschäftigten Arbeitnehmer oder aber mehr als 25 Arbeitnehmer,

• in Betrieben mit in der Regel mindestens 500 Arbeitnehmern mindestens 30 Arbeitnehmer

durch ordentliche Kündigung entlassen werden. Da dem Arbeitnehmer im Falle der Kündigung auf Grund dringender betrieblicher Erfordernisse der Weg für eine Überprüfung im Rahmen einer Kündigungsschutzklage versperrt ist, sind bei der Auswahl der freizusetzenden Mitarbeiter soziale Gesichtspunkte wie Alter, Familienverhältnisse, Dauer der Betriebszugehörigkeit etc. zu berücksichtigen.

Dies ist schon wegen des im Kündigungsschutzgesetz verankerten Grundsatzes der sozialen Angemessenheit zwingend erforderlich. Hierzu werden in der betrieblichen Praxis häufig Punktwertsysteme eingesetzt, die mit dem jeweiligen Betriebsrat in Form von Betriebsvereinbarungen abgestimmt werden.

Die Beachtung der Kriterienkataloge führt regelmäßig dazu, dass in erster Linie jüngere Mitarbeiter entlassen werden, die relativ unabhängig sind (unverheiratet, keine Kinder) und dem Betrieb noch nicht allzu lange angehören.

Kriterienkatalog für die Sozialauswahl im Kündigungsfall
Kriterien:		Punkte:
Lebensalter
	bis 40 Jahre	0
	40 bis unter 45 Jahre	5
	45 bis unter 50 Jahre	10
	50 bis unter 55 Jahre	15
Betriebzuhörigkeit
	bis zu einem Jahr	0
	ein bis unter zwei Jahren	1
	zwei bis unter fünf Jahren	2
	sechs bis unter zehn Jahren	4
	elf bis unter 25 Jahre	6
	über 25 Jahre	10
Unterhaltsverpflichtungen
	Ehegatte	4
	ein Kind	4
	zwei Kinder	8
	drei Kinder	12
	mehr als drei Kinder	16

Die auf eine solche Weise organisierten Kündigungen können mit folgenden Konsequenzen verbunden sein:

• Die Altersstruktur des Unternehmens verschlechtert sich.

• Es entstehen Kosten für eventuell später noch erforderliche Entlassungen und mögliche Neueinstellungen durch Abgang älterer Mitarbeiter.

• Es kommt zu einem nicht zu unterschätzenden Know-how-Verlust.

• Das Betriebsklima verschlechtert sich nachhaltig.

• Das Image des Unternehmens nimmt Schaden.

Bei der Analyse möglicher Auswirkungen ist allerdings zu berücksichtigen, dass die Existenz einer bestimmten Altersstruktur im Unternehmen prinzipiell keinen besonderen Vorteil darstellen muss. Vielmehr kommt es auf die durchschnittliche Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter an.

Diese ist ihrerseits in hohem Maße von individuellem Fachwissen und individueller Erfahrung der einzelnen Beschäftigten abhängig. Insofern ist der Know-how-Verlust als eine entscheidende Folge von Personalfreisetzungsentscheidungen zu betrachten.

Versteht man aber Know-how als Summe aus Wissen und Erfahrung, so führt das Halten älterer Mitarbeiter mit langer Betriebszugehörigkeit nicht per se zu Nachteilen für das Unternehmen. Insofern kann die Punktwertsystematik zur Sozialauswahl im Kündigungsfalle zu Entscheidungen führen, die auch durch eine nutzenorientierte Betrachtung im Rahmen des Personalerhaltungs-Controlling (Personalbestands-Controlling, Personalentwicklungs-Controlling) gestützt werden kann.

Negative Folgen für das Betriebsklima und Imageverluste des Unternehmens lassen sich durch Outplacementberatungen der Mitarbeiter mildern, indem z. B. aktive Hilfestellung bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz geleistet wird.

3. Kostenaspekte der Personalfreisetzung

Personalfreisetzungsmaßnahmen verfolgen generell das Ziel (Ziel, Zielsystem), Kosteneinsparungseffekte zu realisieren. Für viele Unternehmen gehört der Abbau von Personalkosten zu den Hauptansatzpunkten für Kostenreduzierungen. Dennoch dürfen nicht nur die positiven Kostenwirkungen des Personalabbaus betrachtet werden, denn in vielen Fällen sind mit dem Abbau von Personal erhebliche Kosten verbunden. Derartige Kosten können z.B. in Form von Abfindungszahlungen auftreten, die aus Sozialplänen resultieren.

Sozialpläne können im Kündigungsfalle vom Unternehmen freiwillig aufgestellt werden, sind bei der Erfüllung bestimmter Kriterien aber auch erzwingbar. Dies trifft gemäß § 112 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) zu, wenn es sich im betreffenden Fall um eine Betriebsänderung handelt, die ausschließlich aus Massenentlassungen besteht. Die Höhe der aus dem Sozialplan resultierenden Abfindungszahlungen richtet sich in der Regel nach bestimmten Abfindungsstaffeln (vgl. Abbildung).

Generell werden Abfindungszahlungen auch dann erforderlich, wenn Kündigungen als sozial ungerechtfertigt eingestuft werden, das heißt die Gründe in der Person des Arbeitnehmers liegen oder keine dringenden betrieblichen Erfordernisse erkennbar sind. Dieser Fall kommt in der Praxis relativ häufig vor, da es den Unternehmen regelmäßig schwer fällt, den Nachweis eines dringenden betrieblichen Erfordernisses zu erbringen.

Gemäß Urteil des Bundesarbeitsgerichtes müsste der Arbeitgeber hierzu glaubhaft machen, dass weder technische, organisatorische noch wirtschaftliche Maßnahmen geeignet sind, die betriebliche Lage zu verbessern.

Daher ist im Rahmen eines kostenorientierten Personalfreisetzungs-Controlling ein Vergleichskalkül zu entwickeln, welches eine Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von Personalfreisetzungsmaßnahmen anhand monetärer Größen zulässt, indem die positiven den negativen Kostenwirkungen des Personalabbaus gegenübergestellt werden.

Ein entsprechendes Kalkül muss neben den eingesparten Personalkosten und den Abfindungskosten auch den entstehenden Nutzenentgang in Form des Verlustes an Wissen und Erfahrung in monetarisierter Form erfassen. Zur Ermittlung der letztgenannten Komponente kann man z.B. auf das Scoring-Verfahren bzw. die daraus resultierenden Nutzenwertzuwachskurven zurückgreifen.

Die Abfindungskosten stellen (einmalige) Folgekosten eines Personalabbaus dar. Sie mindern die Cash-Wirkung, auf die das freistellende Unternehmen durch die Einsparung von Personalkosten abstellt. Die Abfindungskosten stellen quasi eine Art „Kosten-Pool“ dar, der periodisch durch die eingesparten Personalkosten verringert wird. Stellt man der Abfindung die einsparfähigen Personalkosten (direktes Personalentgelt, Personalzusatzkosten und Weiterbildungskosten) gegenüber, so erhält man die entsprechende Zeitspanne, ab der die eingesparten Kosten größer sind als die gezahlte Abfindung.

Diesen Zeitpunkt bezeichnet man als Break-Even-Time (BET). Vergleicht man die Ausprägung der BET z. B. mit dem Zeitraum, für den ein konjunktureller Einbruch erwartet wird (hier mit TKE bezeichnet), so lässt sich ermitteln, ob ein Personalabbau unter Berücksichtigung der Folgekosten betriebswirtschaftlich vorteilhaft ist. Es muss gelten:

BET < TKE

Findet der Personalabbau nicht in einem Bereich statt, für den eine totale Stilllegung geplant ist, und denkt das Unternehmen in Abhängigkeit von der wirtschaftlichen Entwicklung durchaus an eine spätere Wiederbesetzung der Stelle, so sind zusätzliche Folgekosten zu berücksichtigen.

Als kalkulatorische Zusatzkosten (Kalkulatorische Kosten, Zusatzkosten, Kostenrechnung – Grundbegriffe) sind insbesondere Auswahl-, Einstellungs- und Einarbeitungskosten für den möglichen Stellennachfolger zu berücksichtigen. Gemäß dem Identitätsprinzip müssen diese Kosten im Rahmen der heute evidenten Personalabbauüberlegung berücksichtigt werden, da sie nicht anfallen würden, wenn der zu entlassende Mitarbeiter weiterbeschäftigt würde (Relevante Kosten).

Da die einsparfähigen Kosten in diesem Fall nicht nur die Abfindungen des alten Mitarbeiters (Folgekosten bezüglich des Stelleninhabers), sondern auch die zukünftigen Investitionsmittel zum Aufbau der „Betriebsbereitschaft“ des neuen Mitarbeiters (Folgekosten des Personalabbaus, Vorlaufkosten des Personallebenszyklus des Stellennachfolgers) verdienen müssen, ermittelt sich die so genannte Break-Even-Time 1 wie folgt:

BET 1 = (Abfindungskosten + kalk. Zusatzkosten) / einsparfähige Personalkosten

Beispiel:

16 * 2.500 EUR Abfindung = 40.000 EUR Abfindungskosten

9 * 4.500 EUR Einsparung = 40.500 EUR eingesparte Kosten

Sind neben den Abfindungskosten noch kalkulatorische Zusatzkosten von z.B. 40.000 EUR zu berücksichtigen, dann ergibt sich als erweiterter BET 1 ein Wert von 18 Monaten:

	16 * 2.500 EUR Abfindung
+	40.000 EUR kalkulatorische Kosten
	————————————
=	80.000 EUR Gesamtkosten

18 * 4.500 EUR Einsparung = 81.000 EUR eingesparte Kosten

Bei dieser Konstellation handelt das Unternehmen dann kostenpolitisch rational, wenn es infolge einer konjunkturpolitischen Belebung einige Zeit nach einem Personalabbau wieder alte Mitarbeiter einstellt (sofern diese noch zur Verfügung stehen), um die Zusatzkostenbelastung für Auswahl-, Einstellungs- und Einarbeitungsaktivitäten zu vermeiden.

Die vorgestellte Analyse berücksichtigt mit den Abfindungskosten und den kalkulatorischen Zusatzkosten als belastende und den einsparfähigen Personalkosten als entlastende Komponenten sämtliche direkt zahlungswirksamen Kosten des Personalabbaus.

Noch nicht berücksichtigt sind allerdings diejenigen Opportunitätskosten, die dadurch entstehen, dass das Unternehmen durch den Abgang von Mitarbeitern einen gravierenden Nutzenentgang an Know-how im Sinne von Wissen und Erfahrung in Kauf nehmen muss. Die hierdurch möglicherweise entstehenden strategischen Folgekosten können durchaus nennenswerte Auswirkungen auf das geplante Personalabbauvorhaben haben.

Das Entwickeln einer Maßgröße, die mitarbeiterbezogen einen Geldbetrag pro Nutzeneinheit angibt, erfordert die Gegenüberstellung von Wert- und Mengengrößen. Ein solcher Nutzenverrechnungssatz kann im Wesentlichen drei Funktionen erfüllen:

• Die Dokumentationsfunktion erlaubt es, durch Gegenüberstellung von Kosten und Leistungen die oftmals rein niveauorientierte Personalkostendiskussion im Unternehmen zu versachlichen. Intuitive personalpolitische Kosten-/Nutzenbeurteilungen werden auf eine methodische Basis gestellt.

  Eine solche Monetarisierung des Nutzens ist bedeutsam, weil „harte“ Zahlen des Rechnungswesens als dokumentierte bzw. dokumentierende Resultate bei den Entscheidungsverantwortlichen eine hohe Glaubwürdigkeit besitzen und die wirtschaftliche Natur von Personalentscheidungen in Unternehmen hervorgehoben wird.

• Durch die Ermittlungsfunktion lässt sich aus der Differenz des Ist- und Plannutzenverrechnungssatzes die Preiskomponente eines Kalküls zur Ermittlung eines strategischen Nutzendeckungsbeitrags ermitteln. Nutzenverrechnungssatzausprägungen wirken damit opportunitätskostendeterminierend.

• Im Rahmen der Anregungs- und Steuerungsfunktion können durch einen Nutzenverrechnungssatzvergleich Anregungs- und Steuerungsinformationen im Hinblick auf die kostenpolitische Vorteilhaftigkeit bestimmter Weiterbildungsmaßnahmen für bestimmte Mitarbeiter gegeben werden.

  Weiterbildungsmaßnahmen sind danach dann vorteilhaft, wenn ihr isolierter Nutzenverrechnungssatz gleich dem (überperiodisch kumulierten) Nutzenverrechnungssatz des entsprechenden Mitarbeiters ist.

Bei der Ermittlung des Mengengerüstes greift man auf die in Scoring-Tableaus ermittelten kumulierten Nutzenwerte zurück. Das Wertgerüst ergibt sich aus den kumulierten direkten Personalentgelten (Brutto-Löhne und -Gehälter) zuzüglich der kumulierten Weiterbildungskosten. Dieses Vorgehen basiert auf folgender Überlegung: Das einem Mitarbeiter gewährte Entgelt ist aus der Sicht des Unternehmens als Kompensationszahlung für die überlassene Arbeitsleistung zu verstehen. Das Unternehmen verspricht sich aus der Beschäftigung einen Nutzenzuwachs im Sinne eines Wissens- und Erfahrungszuwachses. Somit stellt das Entgelt den Preis für die Überlassung des individuellen Wissens- und Erfahrungspotenzials dar.

Da ein Unternehmen daran interessiert ist, den Nutzen zu steigern, verlangt dieses Ziel neben organisatorischen Anstrengungen auch eine gezielte Förderung und damit Investition in Humankapital (Human Resource Accounting). Hierzu zählen insbesondere Kosten für Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen.

Eine negative Nutzenverrechnungssatzdifferenz präsentiert den „Mehrwert“ je Nutzenwerteinheit, den ein Arbeitnehmer im IST gegenüber dem PLAN bzw. SOLL erwirtschaftet hat. Dieser Mehrwert geht im Falle eines Personalabbaus verloren. Hierbei handelt es sich um Opportunitätskosten, die die potenziellen Einsparungen (kalkulatorisch) mindern.

Die Nutzenverrechnungssatzdifferenz ermittelt lediglich einen stückbezogenen, das heißt nutzenwerteinheitenbezogenen Verlust. Die gesamten Opportunitätskosten lassen sich aber berechnen, indem die Preiskomponente mit dem relevanten Mengengerüst multipliziert wird, wobei das Mengengerüst dem kumulierten Istnutzen entspricht, den ein Mitarbeiter während seiner Betriebszugehörigkeit erwirtschaftet hat. Der strategische Nutzendeckungsbeitrag (SNDB in EUR) ergibt sich wie folgt:

SNDB = Nutzenverrechnungssatzdifferenz (NVD) x kum. Ist-Nutzenwert (NW)

Um die Opportunitätskosten in das Konzept der Break-Even-Time zu integrieren, ergibt sich die so genannte Break-Even-Time 2 wie folgt:

		(Abfindungskosten + kalk. Zusatzkosten – strategischer Nutzen-DB)
BET 2	=	——————————————————————
		Einsparfähige Personalkosten

Mit der BET 2 wird die Zeitspanne (in Monaten) ermittelt, die erforderlich ist, um die gesamten Kosten – inklusive der Opportunitätskosten – eines Personalabbaus zu amortisieren.

Allerdings kann in Extremfällen auch der Fall eintreten, dass SNDB > 0 ist. Prinzipiell ist es durchaus möglich, dass daraus auch eine negative Ausprägung von BET 2 resultiert. Dies ist dann möglich, wenn gilt:

SNDB > 0 und SNDB > Abfindungskosten + kalkulatorische Zusatzkosten.

Auf den ersten Blick wäre eine solche Ausprägung unsinnig, da sie impliziert, dass sich der Personalabbau scheinbar bereits vor der konkreten Realisation der Personalfreistellung amortisiert hat. Dennoch besitzt die sich dahinter verbergende Grundaussage Signalcharakter:

Ein Personalabbau ist nachdrücklich geboten, da die Beeinträchtigung der Folgekostenbelastungen durch den Vorteil des Verzichtes auf einen bewerteten „Negativ-Nutzen“ überkompensiert wird. Die Entwicklung des BET 2 ist daher vor diesem Hintergrund in regelmäßigen Zeitabständen zu überprüfen, wenn eine (kumulierte) Plannutzen-Unterdeckung evident wird.

4. Entwicklung eines Kosten-Nutzen-Kennzahlensystems

Wie in vielen anderen Controlling-Gebieten (Bereichscontrolling) lassen sich auch bei Personalabbauüberlegungen sinnvolle Kennzahlen als Entscheidungshilfe heranziehen. Als Spitzenkennzahl (Kennzahlensysteme, Du Pont-Kennzahlensystem) eines entsprechenden Kennzahlensystems dient dabei die Break-Even-Time 2, die die verschiedenen Elemente der (abbaurelevanten) Personalkosten aggregiert und sich sukzessive weiter aufsplitten lässt.

Auf der unteren Ebene repräsentieren die darunter liegenden Kennzahlen die operativen Plan- und Ist-Kosten (statische Analyse) und auf der oberen Verzweigung die strategischen Opportunitätskosten (dynamische Analyse). Folgende Abbildung illustriert die Struktur eines möglichen Kennzahlensystems:

Die bisherigen Überlegungen verdeutlichen, dass mit Personalabbauentscheidungen komplexe Folgewirkungen verbunden sind, die nicht nur positive Wirkungen in Form von Kosteneinsparungen für das betreffende Unternehmen mit sich bringen. Im Extremfall kann sich die Vorteilhaftigkeit der Personalfreisetzung sogar umkehren, wenn es sich bei den freizusetzenden Mitarbeitern um echte Leistungsträger handelt.

Als Leistungsträger kommen insbesondere Mitarbeiter in Betracht, deren Ist-Nutzen größer ist als die von ihnen (durchschnittlich) geforderten Plannutzen. Wird dieser Mengeneffekt nicht durch den Preiseffekt überkompensiert, so ergibt sich ein negativer strategischer Nutzendeckungsbeitrag. Dieser weist auf eine bewertete Nutzeneinbuße hin, die durch die kosten- bzw. liquiditätspolitischen Vorteile eines Personalabbaus nicht kompensiert wird.

In letzter Konsequenz bedeutet dies, dass ein Verlust von Leistungsträgern für ein Unternehmen betriebswirtschaftlich in der Regel alles andere als vorteilhaft ist. Vielmehr sind Leistungsträger prinzipiell förderungswürdig und förderungswillig.

Somit lässt sich abschließend festhalten, dass der Auf- bzw. Ausbau eines leistungsfähigen Personal-Controlling zukünftig zu den zentralen Aufgaben von Unternehmen gehört, und das sicher nicht nur, wenn es um Personalfreisetzungen geht.