Strategische Geschäftseinheiten
Inhaltsübersicht
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1. Überblick
Die Bildung strategischer Geschäftseinheiten, die auch als strategische Geschäftsfelder oder als strategic business units bezeichnet werden, ist eine wesentliche Voraussetzung für die Unternehmensanalyse und Anwendung von Portfoliotechniken (Portfolioanalyse). Nur in dem Maße, in dem Geschäftseinheiten so abgegrenzt werden können, dass sie sowohl den Bedingungen des Marktes als auch des Unternehmens entsprechen, können Analysen zu richtigen Schlussfolgerungen führen, welche wiederum die Entwicklung geeigneter Strategien gewährleisten.
Eine strategische Geschäftseinheit stellt einen möglichst isolierten Ausschnitt aus dem gesamten Betätigungsfeld des Unternehmens dar, für die eigene Ertragsaussichten, Chancen und Risiken bestehen und für die sich relativ unabhängig eigene Strategien entwickeln lassen. Sie werden dabei ohne Rücksicht auf bestehende organisatorische Gegebenheiten auf der Basis von Unterschieden zu den wichtigsten Konkurrenten (Konkurrenzanalyse, Wettbewerbsanalyse) definiert. Folgende wesentlichen Merkmale charakterisieren eine strategische Geschäftseinheit:
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Ausgehend von den Kundenproblemen kann eine eigenständige Marktaufgabe formuliert werden.
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Die strategische Unabhängigkeit von anderen strategischen Geschäftseinheiten ist gewährleistet.
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Es bestehen Möglichkeiten, Wettbewerbsvorteile zu realisieren.
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Es liegt ein klar abgrenzbarer Wettbewerb vor.
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Der relevante Markt weist eine nicht zu unterschreitende Mindestgröße auf.
Entscheidende Punkte zur Bildung von strategischen Geschäftseinheiten sind die eigenständige Marktaufgabe und die Möglichkeit für das Unternehmen, Wettbewerbsvorteile in einem Markt realisieren zu können.
Produkt/Markt-Kombinationen sind für die Bildung von strategischen Geschäftseinheiten insofern relevant, als sie Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche schaffen oder verändern und Kommunikation unter den Organisationsmitgliedern notwendig machen. Welche konkreten Aufgaben durch ihre Bildung induziert werden, ergibt sich dann aus der Entwicklung, Produktion und Verwertung von Produkten und den Hauptmerkmalen der strategischen Geschäftseinheiten „Produkt“ und „Markt“.
2. Organisation von strategischen Geschäftseinheiten
Durch die Bildung von strategischen Geschäftseinheiten werden Verantwortungsbereiche festgelegt, die ähnlich dem Produkt-Management-Konzept zum Beispiel in Form einer Matrixorganisation fixiert werden. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass es sich immer um eine Sekundärorganisation handelt, die neben der Primärstruktur des Unternehmens eingerichtet werden muss. Die Leiter der Unternehmensbereiche (des Gesamtunternehmens) sind im Allgemeinen auch Linienverantwortliche für ihre strategischen Geschäftseinheiten.
Je nach der Aufgabengliederung kann die Sekundärorganisation unterschiedliche Formen annehmen. Unabhängig hiervon sollten bei der Bildung dieser Organisationsstrukturen jedoch folgende Grundsätze beachtet werden:
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Die strategischen Geschäftseinheiten sollten ohne Rücksicht auf bereits existierende Organisationseinheiten auf Basis von Unterschieden zu Wettbewerbern als Produkt/Markt-Kombinationen definiert werden.
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Basis für die Aufteilung der Unternehmensaktivitäten in strategische Geschäftseinheiten ist die Organisationsstruktur des Gesamtunternehmens. Die operativ orientierte Primärstruktur des Unternehmens sollte die Sekundärstruktur der strategischen Geschäftseinheiten überlagern.
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Die Organisation von strategischen Geschäftseinheiten beschränkt sich nicht nur auf ihre Struktur (horizontale und vertikale Aufgaben- und Kompetenzgliederung), sondern umfasst ebenso die weiteren organisatorischen Elemente wie Organisationsziele, Führungssysteme, Führungsstile oder Führungskräfte.
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Die Organisation von strategischen Geschäftseinheiten sollte sich in erster Linie an den funktionalen und führungsorganisatorischen Anforderungen orientieren, die sich aus den jeweiligen Produkt- und Marktmerkmalen ergeben.
2.1 Strategische Geschäftseinheiten in divisional organisierten Unternehmen
In divisional organisierten Unternehmen ist für die Bildung von strategischen Geschäftseinheiten Voraussetzung, dass ihre Strategien klar konzipiert werden. Dies gilt vor allem für Organisationsentscheidungen bei strategischen Geschäftseinheiten, die divisionsüberschreitend institutionalisiert werden (Strategische Geschäftseinheit SGE 3 in der folgenden Abbildung).
Als Besonderheit ist bei divisionaler Primärgliederung zu beachten, dass strategische Geschäftseinheiten im Gegensatz zu operativen Einheiten einen Produktbereich, eine ganze Division, einen Teil einer Division oder mehrere Divisionen beinhalten können. Die Bildung von strategischen Geschäftseinheiten macht daher unter Umständen Änderungen in den operativen Einheiten der Primärstruktur erforderlich.
2.2 Strategische Geschäftseinheiten in funktional organisierten Unternehmen
In Unternehmen mit einer Aufgabengliederung nach Funktionsbereichen ist bei der Bildung von strategischen Geschäftseinheiten zu überlegen, wie die Aufgaben nach den Merkmalsbereichen „Produkt“ und „Markt“ differenziert werden können.
Eine solche Differenzierung ist in funktional organisierten Unternehmen sehr viel schwieriger zur realisieren als in divisional strukturierten Unternehmen, deren Führungsorganisation bereits nach Produkt- und Marktkriterien strukturiert ist.
Bei funktional organisierten Unternehmen fehlt hingegen das Denken und Entscheiden in Produkt-/Marktgrößen. Zwar gibt es in einzelnen Funktionsbereichen Experten für Forschung und Entwicklung, Finanzierung, Produktion oder Verkauf, jedoch im Allgemeinen keine für Produktgruppen oder Märkte, deren Einfluss funktionsübergreifend ausgerichtet ist. Die Bildung von strategischen Geschäftseinheiten ist in funktional organisierten Unternehmungen daher nur durch Realisierung funktionsbereichsübergreifender Kompetenzen und über die Zuordnung homogener, ganzer Produkt-/Marktgruppenkombinationen umfassender Aufgabenbereiche möglich, die sich wie in der folgenden Abbildung dargestellt, in Form einer Matrixorganisation abbilden lassen.
Das Hauptproblemdieser Organisationsform besteht darin, die Doppelunterstellungen in den Knoten möglichst effizient und konfliktarm zu definieren. Da sowohl die Leiter der strategischen Geschäftseinheiten als auch die Funktionsbereichsleiter auf gleicher hierarchischer Ebene stehen und direkt der Unternehmensleitung berichten, erfolgt eine Spezialisierung der Leitung nach Problembereichen. Zur Regelung sämtlicher Kompetenzkreuzungen zwischen den Dimensionen „Funktionsbereich“ und „strategische Geschäftseinheit“ ist daher eine genaue Abgrenzung der relevanten Problembereiche erforderlich, die in führungsorganisatorischer Hinsicht auftauchen können.
2.3 Strategische Geschäftseinheiten für Klein- und Mittelbetriebe
Für Klein- und Mittelbetriebe, die weder Produktmanagement noch divisionale Strukturen besitzen, liegt das Hauptproblem bei der Bildung von strategischen Geschäftseinheiten in der personellen Besetzung der SGE-Leiter. Im Unterschied zu divisional organisierten Unternehmen müssen hier im Allgemeinen für die Leitung der strategischen Geschäftseinheiten zusätzliche Führungskräfte eingesetzt werden, da deren Qualifikationen in bisherigen personalpolitischen Entscheidungen nicht berücksichtigt worden sind (im Mittelpunkt der Anforderungsprofile standen immer funktionsbereichsspezifische Kriterien).
Für Klein- und Mittelbetriebe dieser Form ist die Bildung von strategischen Geschäftseinheiten daher mit zum Teil erheblichen (zusätzlichen) Personalkosten verbunden, führt aber andererseits auch zum Schließen einer Managementlücke, die bisher in ihrer Tragweite nicht erkannt worden ist.
