Wertorientiertes Personal-Controlling
Inhaltsübersicht
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1. Überblick
Das Personal-Controlling erfährt in Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen seit einigen Jahren kontinuierlich steigende Aufmerksamkeit. Diese Entwicklung spiegelt das Bedürfnis nach besseren und frühzeitigeren Informationen (Information, Informationsbedarf) über die Entwicklung des Personalkostenbereiches (Personalkosten) wider, da dieser Teil einen sehr hohen Anteil des Gesamtkostenblocks ausmacht.
Der Controlling-Gedanke (Controlling, Bereichscontrolling) kann allerdings nicht – wie z. B. beim Beschaffungs-Controlling, Logistik-Controlling oder Vertriebs-Controlling – einfach auf den Personalbereich ausgedehnt werden. Es kommt vielmehr darauf an, die spezifischen Problemstellungen im Personalbereich mit den Instrumenten des Controllers in Einklang zu bringen. Daher soll das Personal-Controlling in erster Linie den Personalaspekt als einen der wichtigsten unternehmerischen Gestaltungsfaktoren begreifen, um ihn transparent und überschaubar zu machen. Anders als in anderen Controlling-Bereichen befasst sich das Personal-Controlling daher nicht überwiegend mit quantitativen Kosten- und Leistungsdaten, sondern arbeitet insbesondere mit qualitativen Planungs- und Kontrollverfahren.
Ziel des Personal-Controlling ist die Entscheidungsunterstützung und die damit verbundene Verbesserung der Zielerreichung (Ziele, Zielsystem) im Unternehmen und speziell im Personalmanagement. Da sich diese Unterstützungsfunktion funktional und instrumental auf Planungs-, Kontroll-, Koordinations- und Informationsaufgaben erstreckt, stellt sich das Personal-Controlling als komplexer Prozess der Informationsbeschaffung, -bearbeitung, -speicherung und -übertragung dar. Seine aktuell steigende Bedeutung gewinnt es durch die komplexen Bewertungszusammenhänge, die verstärkte Investitionen ins Humankapital mit sich bringen.
Um die zunehmende Bedeutung des Humankapitals und insbesondere die damit zusammenhängenden zukünftigen Effekte stärker zu würdigen, werden im Rahmen eines wertorientierten Personal-ControllingKennzahlen aus den Bereichen Arbeitsproduktivität, Einstellungen (Unternehmenskultur/Commitment), Kompetenzen, Arbeitszufriedenheit und Verhalten als Folge personaler und struktureller Führungsmaßnahmen sowie als Folge von Wertschöpfungsprozessen, Innovationen und Lernen generiert und für Zwecke der Unternehmenssteuerung und des Personalmanagements analysiert (Personal-Kennzahlen).
Bei der Konzeptionalisierung des wertorientierten Personal-Controlling-Ansatzes lässt sich auf die von Marr/Stitzel unterschiedenen Dimensionen ökonomischer und sozialer Effizienz als Ausgangspunkt zurückgreifen. In diesem Zusammenhang wird unter ökonomischer Effizienz im Personalbereich die Realisierung von unternehmensbezogenen Sach (Arbeitsleistung) und Formalzielen (Rentabilität) durch den Einsatz von Mitarbeitern nach dem Prinzip der sparsamen Verwendung knapper Mittel verstanden. Im Mittelpunkt der formalen ökonomischen Zielkriterien steht daher die Arbeitsproduktivität bzw. die Leistungs-Kosten-Relation der menschlichen Arbeit. Man unterscheidet zwischen
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der ökonomischen Effizienz des Leistungsergebnisses (generelle ökonomische Effizienz), die als Messindikatoren z. B. Gewinn, Rentabilität, Shareholder Value, Produktivität, Produkt-/Marktanteil, Umsatzwachstum, kundengerechte Qualität der Leistung etc. betrachtet,
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der ökonomischen materiellen Leistungsprozesseffizienz, die als Messindikatoren zum Beispiel Planabweichungen, Ausschuss, Leistungsqualität, Liefertreue, Reklamationen etc. untersucht, und
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der immateriellen Leistungsprozesseffizienz, die als Messindikatoren zum Beispiel Problemlösungsgenauigkeit oder Innovationsbereitschaft verwendet.
Demgegenüber manifestiert sich die soziale Effizienz im Grad der personalen Zielerreichung. Damit ist insbesondere die Wirksamkeit von Personalmanagementpraktiken und Führungsmaßnahmen zur Erfüllung der Erwartungen, Wünsche, Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter angesprochen. Man differenziert im Allgemeinen zwischen sozialer Effizienz arbeitsbezogener Einstellungen (z.B. Arbeitszufriedenheit, Initiative, Fehlzeitenrate) und sozialer Kompetenz individualbezogener Einstellungen (z.B. Beziehungsorientierung, Kooperationsbereitschaft, Konflikthäufigkeiten, Identifikation mit dem Unternehmen etc.).
2. Spezielle Kennzahlen im wertorientierten Personal-Controlling
Kennzahlen informieren schnell und präzise über einen bestimmten Aufgabenbereich der Unternehmung, für den prinzipiell eine Vielzahl relevanter Einzelinformationen vorliegt, deren Auswertung jedoch für bestimmte Informationsbedarfe (Informationsbedarf) zu zeitintensiv und aufwendig ist. Kennzahlen können somit die Fülle von Informationen auf das Notwendige verdichten, dokumentieren und im Zeitablauf verfolgen. Kennziffern sollen hierzu prinzipiell einen starken Entscheidungsbezug aufweisen, das heißt, sie sind auf ihren praktischen Anwendungsbezug hin zu definieren.
Personalwirtschaftliche Ziele und Aufgabenstellungen lassen sich mithilfe von Kennzahlen operationalisieren, um auf diese Weise eine Basis für weitere Planungsschritte und für die Aufstellung von Kontrollstandards zu schaffen. Unter einem personalwirtschaftlichen Kennzahlensystem (Personal-Kennzahlen) versteht man eine geordnete, auf einen einheitlichen Sachverhalt ausgerichtete Gesamtheit personalwirtschaftlich relevanter Kennzahlen, die eine unterschiedliche Komplexität aufweisen und sich zum Teil gegenseitig ergänzen und zum Teil erklären. Folgende Anforderungen sind bei der Gestaltung eines Kennzahlensystems für das Personal-Controlling zu beachten:
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Das personalwirtschaftliche Kennzahlensystem soll wesentliche Informationen für gängige Aufgabenstellungen im personalwirtschaftlichen Zielsystem vollständig und in geordnetem Zusammenhang zur Verfügung stellen.
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Das Kennzahlensystem ist flexibel zu gestalten, sodass neue Tatbestände leicht berücksichtigt werden können.
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Der Aufbau der einzelnen Kennzahlen muss nachvollziehbar und ihre Aussagekraft klar definierbar sein.
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Um die Entwicklung der Kennzahlen zu verfolgen, sind die zu erfassenden Größen, Ermittlungsmethoden und Quellen genau festzulegen.
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Der Nutzen des Kennzahlensystems und der Aufwand, der mit der Beschaffung, Aufbereitung und Analyse der Daten verbunden ist, sollen in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen.
Neben den monatlichen Kennzahlenwerten ist insbesondere deren Entwicklung im Zeitablauf von Bedeutung. Eine solche Kennzahlenhistorie liefert wertvolle Impulse und Hinweise für Problem- und Abweichungsanalysen und ermöglicht einen Zeitvergleich, der Langzeitentwicklungen und damit ungewöhnliche Tendenzen aufzeigt.
Neben dem Zeitvergleich personalwirtschaftlicher Kennzahlen sind für eine eingehende Analyse weitere Vergleichsmaßstäbe zu untersuchen, z.B. ein Vergleich von personalwirtschaftlichen Ist-Werten verschiedener Objektbereiche aus verschiedenen Perioden (zeitraumbezogen/zeitpunktbezogen) oder ein Soll-Ist-Vergleich, also ein Vergleich von personalwirtschaftlichen Ist-Werten eines Objekts mit entsprechenden Sollzahlen gleich strukturierter anderer Objekte (z.B. Branchendurchschnitt, vergleichbares Konkurrenzunternehmen etc.). Bei Vergleichen mit anderen Objekten (innerbetriebliche Teilbereiche, Konkurrenz, Benchmarking, Branche, Gesamtwirtschaft) ist besonders auf die materielle und formelle Vergleichbarkeit der Kennzahlen zu achten.
Während man KostenKennzahlen in der Regel direkt erfassen kann, lässt sich die Outputdimension personalwirtschaftlicher Aktivitäten oft nur über Indikatoren operationalisieren. Solche Indikatoren kommen immer dann zum Einsatz, wenn sich die zu messende Realität auf Grund ihrer Komplexität (Komplexitätskosten) einer umfassenden, objektiv nachprüfbaren Erfassung und Bewertung entzieht. Bei den Indikatoren handelt es sich um Messgrößen, die die Realität nur ausschnittweise bzw. stellvertretend abbilden. Als schlussfolgernde Indikatoren kommen insbesondere solche in Betracht, bei denen von unterschiedlichen Merkmalsausprägungen auf das Vorliegen bestimmter Sachverhalte geschlossen werden kann.
3. Ausgewählte Personalkennzahlen im wertorientierten Personal-Controlling
Abbildung 1 enthält exemplarisch einen Katalog von Kennzahlen, die im wertorientierten Personal-Controlling Verwendung finden. Von besonderem Interesse sind dabei kosten- und nutzenbezogene Kennzahlen der Personalbeschaffung und Personalentwicklung (Personalentwicklungs-Controlling), da sich diese auf Aktionsfelder erstrecken, die die Investitionen in Humankapital maßgeblich unterstützen.
3.1 Beispiele für wertorientierte Kennzahlen zur Personalbeschaffung
Im Rahmen der Personalbeschaffung sind insbesondere folgende inputorientierte Kennzahlen von Bedeutung:
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Direkte Kosten pro Bewerbungsgespräch
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Direkte Kosten pro Stellenbesetzung
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Zeiteinsatz pro Stellenbesetzung
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Bewerteter Zeiteinsatz pro Stellenbesetzung
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Gesamtkosten pro Stellenbesetzung
Auf Basis der ermittelten Kennzahlen können Ist-Ist-Vergleiche, Soll-Ist-Vergleiche, Trend-Soll-Vergleiche sowie Abweichungs- und Angemessenheitsanalysen erstellt werden. Die kostenbezogene Inputdimension der Personalbeschaffung ist im nächsten Schritt dem Nutzen bzw. der Erfolgswirksamkeit von Personalbeschaffungsmaßnahmen gegenüberzustellen. Allerdings sind die hierfür zu messenden Erfolgswirkungen von Beschaffungsmaßnahmen empirisch nur schwer zu ermitteln, da sich eine kausale Zurechnung von einzelnen Maßnahmen und Beschaffungserfolgen in der Regel nicht vornehmen lässt. Dennoch können Kennzahlen in der Personalbeschaffungspraxis zur Messung der Akquisitions- und Selektionserfolgswirkungen z. B. mittels folgender Indikatoren Verwendung finden:
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Die Anzahl der Bewerber pro Stellenangebot ist unter anderem stark abhängig von der Attraktivität des angebotenen Arbeitsplatzes und der Reputation des Unternehmens. Ein im Vergleich zu anderen Unternehmen niedriger Wert kann unter Umständen auf unzureichende akquisitionswirksame Maßnahmen hinweisen.
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Die Vorstellungsquote (Vorstellungen im Verhältnis zu den Bewerbungen) lässt sich als Maßstab für die Qualität der Bewerbungen verwenden. Niedrige Vorstellungsquoten können einerseits auf die Nichtbeachtung klar definierter Selektionskriterien durch die Bewerber und andererseits auf Fehler beim Einsatz selektionswirksamer Maßnahmen der Personalwerbung zurückzuführen sein.
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Die Effizienz der Beschaffungswege (Bewerbungen je Beschaffungsweg, Vorstellungen je Beschaffungsweg, Einstellungen je Beschaffungsweg) kann für die Planung und Kontrolle der Personalbeschaffung Anhaltspunkte hinsichtlich der Bewertung alternativer Beschaffungswege liefern. So lässt sich z.B. durch die laufende Überwachung von Bewerbungen, Vorstellungen und letztlich Einstellungen auf Grund von Stellenanzeigen in verschiedenen Zeitschriften auf die Qualität der Akquisitions-, Selektions- und Aktionswirkung schließen. Hierbei sind allerdings auch andere Einflussgrößen (z.B. Arbeitsmarktsituation, Unternehmensimage etc.) zu berücksichtigen.
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Die Beobachtung der Effektivität der Personalbeschaffung (Menge der Beschaffungsvorgänge pro neu angestellten Mitarbeiter) als Maß für den Erfolg kostenintensiver Beschaffungsmaßnahmen ist sehr problematisch, da die Effektivität der Beschaffung stark durch externe Einflüsse (Arbeitsmarktlage, Unternehmenskontexte) determiniert wird.
3.2 Beispiele für wertorientierte Kennzahlen zur Personalentwicklung
Kennzahlen zur Durchführung von Kosten-Nutzen-Analysen lassen sich ebenfalls im Rahmen von Personalentwicklung und betrieblicher Weiterbildung heranziehen. Im Bildungsbereich konzentriert man sich dabei in der Regel auf folgende Kostenarten:
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Kosten der internen Bildungsmaßnahmen, eventuell unterteilt nach Seminargebühren, Kosten für ausgefallene Arbeitszeiten sowie sonstige Kosten
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Kosten interner Bildungsmaßnahmen am Arbeitsplatz (z.B. durch Unterweisung und Schulung durch den Vorgesetzten)
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Kosten externer Bildungsmaßnahmen, eventuell unterteilt nach Seminargebühren, Honoraren, Lehrmittelkosten, Reise- und Übernachtungskosten sowie sonstigen Kosten
Nicht alle für die Kennzahlenerstellung erforderlichen Kostenarten lassen sich zuverlässig und exakt bestimmen. So stellen die jeweils entstehenden Opportunitätskosten Kosten nicht genutzter Kapazität auf Grund einer Teilnahme an Bildungsmaßnahmen dar (Opportunitätskosten, Kostenrechnung – Grundbegriffe). Entsteht diesbezüglich kein messbares Produktionsergebnis, erweist sich die Erfassung als äußerst problematisch. Gleiches gilt für die Kostenermittlung bei Unterweisung bzw. Unterrichtung durch die Vorgesetzten am Arbeitsplatz, da in der Regel nicht präzise festgehalten werden kann, wie viel Zeit tatsächlich aufgewendet wurde. Dennoch sollten die Kosten für ausgefallene Arbeitszeiten der Arbeitnehmer vereinfacht auf Stundenbasis wie folgt ermittelt werden:
| Ausfallkosten je Stunde = | Jahresentgelt inkl. Sozialkosten Durchschnitlliche Arbeitstage x tägliche Arbeitszeit |
Darüber hinaus können die folgenden Kennzahlen zur Beurteilung der Weiterbildungskosten, für Kostenvergleiche und als weitere Basis für detaillierte Abweichungs- bzw. Angemessenheitsanalysen von Nutzen sein:
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Kosten der Weiterbildung in Prozent zum gesamten Personalaufwand. Es empfiehlt sich hierbei eine getrennte Erfassung (zumindest) von gewerblichen und kaufmännischen Mitarbeitern und ein Vergleich zu Vorjahren.
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Weiterbildungskosten je Kopf nach Mitarbeitergruppen
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Anteil der Kosten für Ausfallzeiten an den gesamten Weiterbildungskosten
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Anteil der Kosten für interne Lehrgänge (für die Ausfallzeiten der innerbetrieblichen Lehrkräfte, Sachkosten etc.) an den gesamten Weiterbildungskosten. Soweit möglich ist auch ein Vergleich mit externen Schulungen durchzuführen, der als Datenbasis für ein mögliches Outsourcing von Schulungsmaßnahmen dienen kann.
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Kosten je Weiterbildungsstunde oder Weiterbildungstag
Die Messung und Kontrolle des Qualifizierungserfolges zielt darauf ab zu überprüfen, ob und inwieweit der Kenntnisstand und die Fähigkeit der Mitarbeiter an veränderte Qualifikationsanforderungen angepasst wurde oder noch angepasst werden muss, um eine ausreichende Versorgung des Unternehmens mit qualifizierten Mitarbeitern sicherzustellen. Um diesen Sachverhalt zu beurteilen, empfiehlt es sich, quantitative und qualitative Indikatoren heranzuziehen.
In qualitativer Hinsicht erweisen sich diesbezüglich als Indikatoren unter anderem die Anzahl der Weiterbildungsteilnehmer, die Anzahl der durchgeführten Maßnahmen – differenziert nach Maßnahmendauer – sowie als Kombination beider Größen die Anzahl der Teilnehmerstunden als äußerst praktikabel. Bezieht man diese Größen auf alle Mitarbeiter bzw. auf bestimmte Mitarbeitergruppen, so erlauben entsprechend gebildete Kennzahlen im Rahmen eines Zeit- oder Betriebsvergleichs erste Hinweise auf den realisierten Bildungsoutput.
In qualitativer Hinsicht unterscheidet man zwischen Lernfeld (pädagogische Erfolgskontrolle), Funktionsfeld (wird das Erlernte von den Mitarbeitern auch angewendet?) und der betrieblichen Ebene (profitiert die Unternehmung vom Gelernten?).
4. Probleme bei der Anwendung wertorientierter Personalkennzahlen
Grundsätzlich sollte der Personal-Controller (Controller) im Umgang mit Kennzahlen eine kritische Distanz wahren, da bei ihrer Anwendung zahlreiche Probleme aus konzeptionellen, messtheoretischen und anwendungsbezogenen Mängeln entstehen können. So bleibt z.B. die Eignung der quantitativen Maßgrößen im Hinblick auf die Zielsetzung häufig offen und es kann nicht von der Annahme ausgegangen werden, dass die Maßgrößen eindeutig, zuverlässig und adäquat sind.
Den unbestrittenen Vorteilen des Einsatzes von Kennzahlen als Instrument komprimierter Darstellung und Übermittlung quantifizierbarer ergebnisorientierter Informationen steht insbesondere im Personalmanagement die maßgebliche Restriktion nur teilweiser Operationalisierungsmöglichkeiten personalwirtschaftlicher Leistungen gegenüber.
Doch selbst für den Fall, dass eine Operationalisierung gelänge, stünden in der Regel keine Vergleichszahlen bzw. Referenzwerte zur Verfügung, sodass bei festgestellten Abweichungen und den daraus entstehenden Interpretationsproblemen keine Regeln für eine eindeutige Beurteilung existieren. Sofern Kennzahlen für eine Erklärungsabsicht verwendet werden sollen, bleibt daher in der Regel unklar, unter welchen Bedingungen die Begründung Gültigkeit besitzt.
Darüber hinaus ist auch eine inhaltliche Zuordnung von Leistungen zu Kosten zumeist schwierig. Nur selten bestehen eindeutig messbare Kausalbeziehungen zwischen Input (durchgeführte personalwirtschaftliche Maßnahmen) und Output (verbesserte Leistungen der Mitarbeiter). Auch lässt sich die Gesamtwirkzeit personalwirtschaftlicher Maßnahmen nicht exakt prognostizieren, mit der Folge, dass sich auch ein periodenmäßiger Anteil nur näherungsweise ermitteln lässt.
Schließlich unterliegt eine behelfsweise Bewertung des Nutzens bzw. der Erfolgswirksamkeit personalwirtschaftlicher Maßnahmen und Kennzahlen häufig einer stark subjektiven Bewertung, die im Unternehmen häufig auch noch unterschiedlich interpretiert werden kann.
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