Zielplanung

Inhaltsübersicht

1.
Überblick
2.
Planungselemente von Zielen
3.
Zielplanung auf den verschiedenen Unternehmensebenen
1. 3.1
  Planung von Unternehmungszielen
2. 3.2
  Planung von Bereichszielen
3. 3.3
  Planung von Entscheidungszielen
4.
Ablauf der Zielplanung
5.
Unternehmensindividuelle Ausrichtung der Zielplanung

1. Überblick

Ziele stellen im betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauch gewollte zukünftige Zustände dar. Sie sind gestaltungsfähige Variablen, die der Planbarkeit unterliegen – anders als bestimmte Sachverhalte, die als Daten zu akzeptieren sind.

Anmerkung:

Diese Interpretation ist in der Betriebswirtschaftslehre keineswegs selbstverständlich, denn das ökonomische Postulat der Gewinnmaximierung wurde lange Zeit als oberste Leitidee akzeptiert, sodass eine Diskussion über weitere unternehmerische Ziele als nicht erforderlich erschien. Im deutschsprachigen Raum wurde eine intensive Zieldiskussion erst durch die Arbeiten von Heinen, Bidlingmaier und Kosiol ausgelöst. Ihre Auffassung über den variablen Charakter von unternehmerischen Zielen hat sich inzwischen durchgesetzt.

Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass es das Ziel der Unternehmung nicht gibt, sondern vielmehr Zielkomplexe bestehen, die sich aus zahlreichen Einzelelementen mit unterschiedlichsten wechselseitigen Beziehungen zusammensetzen. Im Zeitablauf können die Zielsetzungen sich durchaus ändern (Zielsystem). Dementsprechend ist die Zielplanung als ein kontinuierlicher Prozess zu verstehen, der nicht einmalig, sondern ständig abläuft und dabei Veränderungen innerhalb und außerhalb der Unternehmung berücksichtigt.

2. Planungselemente von Zielen

Um das Phänomen „Ziel“ zu differenzieren und in einzelne Aspekte aufzuspalten, sind in der betriebswirtschaftlichen Forschung zahlreiche Ansätze entwickelt worden. Für die Zwecke der Zielplanung eignet sich besonders der Ansatz der Zielelementarisierung, der auf dem Konzept der Zieldimensionen aufbaut. Durch die Elementarisierung des Ziels wird deutlich, welche Zielbestandteile, einer besonderen Planungsanstrengung bedürfen. Die Zielelementarisierung führt zu folgender Differenzierung:

Der Zielinhalt ist der angestrebte zukünftigen Zustand. Im Allgemeinen ist es erforderlich, den Zielinhalt durch eine weiter gehende Differenzierung in Zielobjekt und Zielausprägung zu beschreiben. Das Zielobjekt beschreibt denjenigen Ausschnitt aus der zukünftigen Realität, auf den sich die Zielerfüllungsbemühungen konzentrieren. Häufig ist das Zielobjekt nicht präzise genug, um den Zielinhalt planungsgerecht und handlungssteuernd einzugrenzen. Die hierfür erforderliche Einengung geschieht durch die Zielausprägung, die eine Menge von Attributen darstellt, die der Zielplaner dem angestrebten Zustand beilegt. Jedes Attribut als Element der Zielausprägung umfasst wiederum drei miteinander verknüpfte Teilelemente:
Zieleigenschaften bestimmten die jeweils angestrebte Ausprägung des Zielobjekts. Sie sind als Vorschriften zu begreifen, nach welchen Kriterien alternative Lösungsmöglichkeiten zu bewerten sind.
Zielmaßstäbe bestimmen, nach welchen Messvorschriften oder Messverfahren Zieleigenschaften quantifiziert werden sollen. Zielmaßstäbe sind erforderlich, um die zur Realisierung des Ziels heranzuziehenden Alternativen hinsichtlich ihres Zielerfüllungsbeitrages beurteilen zu können.
Mit der Zielfunktion wird bestimmt, in welchem Ausmaß die jeweils angestrebten Eigenschaften erfüllt werden sollen, ob beispielsweise für bestimmte Zieleigenschaften Ober- oder Untergrenzen festzulegen sind oder ein bestimmter Wert angestrebt werden soll.
Dem Umstand, dass Ziele stets an Personen gebunden sind, wird mit dem Element Zielperson Rechnung getragen. Diese Bindung bezieht sich auf diejenigen Entscheidungsträger, die das Ziel setzen und formulieren. Darüber hinaus besteht eine Bindung an diejenigen Mitarbeiter, die zur Erreichung des Ziels Aktivitäten entfalten sollen (Zieladressat bzw. Zielträger).

Durch die Planung der Zielzeit bzw. der Zielperiode ist eindeutig fixiert, wann die Bemühungen zur Zielerfüllungbeginnen und wann sie enden sollen. Bei der Bestimmung der Zielzeit handelt es sich um ein unverzichtbares Element der Zielplanung.
Mit dem Zielraum wird diejenige lokale oder geografische Abgrenzung vorgenommen, für die das Ziel gesetzt wird bzw. innerhalb der das Ziel erreicht sein soll. Auch hierbei handelt es sich um ein unverzichtbares Element.

3. Zielplanung auf den verschiedenen Unternehmensebenen

Die Bedeutung einzelner Zielelemente variiert in Abhängigkeit von der zu planenden Zielebene. Die erste Ebene umfasst die obersten Unternehmensziele, die auch als Leitlinien, Unternehmungsgrundsätze oder als Unternehmungsphilosophien bezeichnet werden. Eine Verbindung zwischen den obersten Unternehmenszielen einerseits und den Entscheidungszielen (dritte Ebene) andererseits wird durch die zweite Ebene geschaffen, die eine geordnete Menge abgeleiteter Ziele als Bereichs- oder Abteilungsziele umfasst. Die dritte Ebene betrifft Entscheidungsziele als die unmittelbar handlungssteuernden Normen unternehmerischen Handelns. Der jeweilige Bedingungsrahmen, der die ebenenspezifischen Ziel-Planungsverfahren einschränkt, muss gekennzeichnet werden:

Restriktionen aus der Umwelt (Umweltanalyse) betreffen im Allgemeinen das gesamte Unternehmen. Hierbei geht es vor allem darum, die für das Unternehmen relevanten Veränderungen der Umwelt zu registrieren und gegebenenfalls durch erneute Zielplanungsaktivitäten zu reagieren (Frühwarnsystem).
Innerhalb des Unternehmens können sich Restriktionen aus den konkreten Zuständen der Zielerfüllungsbemühungen ergeben, die für zukünftige Zielerfüllungsaktivitäten von Bedeutung sind.

3.1 Planung von Unternehmungszielen

Bei den obersten Unternehmenszielen handelt es sich um langfristig wirkende, generelle Zwangsvorgaben, an denen sich alle nachfolgenden Ziele auszurichten haben. Dementsprechend ist ihre Planung sowohl von konstitutiver als auch von existenzieller Bedeutung. Für die Auswahl von Unternehmungszielen sind zahlreiche Restriktionen zu beachten:

Als Datum vorgegebene, nicht beeinflussbare Umweltfaktoren wie gesetzliche Bestimmungen, gesellschaftliche Entwicklungen oder die gesamtwirtschaftliche Situation
Systembedingungen, die zur Lebenserhaltung des Unternehmens zwingend erforderlich sind, wie Kostendeckung oder Liquiditätssicherung
Sonstige betriebliche Bedingungen, wie die bisherige Unternehmungshistorie, Produktionstechnologie, Personalausstattung etc.

Bedingt durch diese zu beachtenden Restriktionen können die zielsetzenden Instanzen nur einen Teil der Unternehmensziele weit gehend autonom auswählen. Demgegenüber sind bei anderen Zielen die aufgezeigten „Vorgaben“ zu berücksichtigen.

3.2 Planung von Bereichszielen

Grundlegende Unternehmensziele sind im Allgemeinen nicht operational formuliert. Die Bereichszielplanung verfeinert diese Ziele, indem sie in einem Prozess fortschreitender Konkretisierung und Detaillierung eine Zielhierarchie konstruiert. Hierbei ist zu überprüfen, ob die in den abgeleiteten Zielen (auf unterer Ebene) enthaltenen Zieleigenschaften mit den Zieleigenschaften der jeweils höheren Ebenen korrespondieren und ob das geforderte Konkretisierungsmaß erreicht wird.

Bei der Zielableitung ist darauf zu achten, dass sowohl innerhalb einer hierarchischen Zielbeziehung als auch zwischen den Bestandteilen paralleler Hierarchiestränge keine unauflösbaren Konflikte entstehen (Zielsystem). Ferner ist das Organisationskonzept des Unternehmens bei der Ableitung von Zielsystemen als Datum und damit als Restriktion anzusehen, die nur durch außergewöhnliche Umstände geändert werden sollten.

3.3 Planung von Entscheidungszielen

Bei Entscheidungszielen handelt es sich um Ziele, durch die ein messbarer Beitrag zur Erfüllung des Gesamtziels geleistet wird. Hierzu sind sie (als konsistente Weiterführung der hierarchischen Zielableitung) in die übergeordneten Bereichsziele einzugliedern. Vor allem aber sind sie operational zu formulieren, das heißt, sie müssen sehr detailliert sein, um einzelne Handlungen uneingeschränkt zu ermöglichen. Hierzu sind die Elemente Zielmaßstab und Zielfunktion derart zu konkretisieren, dass keine unverbindlichen oder unerfüllbaren Absichtserklärungen entstehen, sondern konkrete Handlungsaufforderungen.

4. Ablauf der Zielplanung

In Abhängigkeit davon, auf welcher Unternehmungsebene die Pläne (Planung) für die vor- oder nachgelagerten Planungsebene abgeleitet werden, kann zwischen retrograder, progressiver oder Gegenstromplanung unterschieden werden.

Bei der retrograden Planung (Top-down-Planung) wird von oberen Ebenen nach unten abgeleitet. Das heißt, der von der Unternehmensleitung fixierte Rahmenplan wird von den nachfolgenden Planungsstufen in Teilpläne zerlegt und weiter präzisiert und dient der nächsten Planungsstufe wiederum als Rahmenplan.
Die progressive Planung (Bottom-up-Planung) beschreitet den umgekehrten Weg und beginnt mit der Planung auf den untersten Ebenen. Die dort erstellten Teilpläne werden an die jeweils übergeordnete Stufe weitergeleitet und dort koordiniert, zusammengefasst und wiederum an die nächste Planungsebene weitergeleitet.
Beim Gegenstromverfahren stellt die Unternehmensleitung zunächst einen vorläufigen Rahmenplan auf, von dem die vorläufigen Teilpläne abgeleitet werden (retrograder Verlauf des Gegenstromverfahrens). Im Anschluss daran werden beginnend mit den untersten Planungsebenen Überprüfungen vorgenommen, ob die Planvorgaben realisiert werden können (progressiver Verlauf des Gegenstromverfahrens).

5. Unternehmensindividuelle Ausrichtung der Zielplanung

Bei der Umsetzung der Zielplanung im eigenen Unternehmen sind zahlreiche Bedingungen im Voraus zu klären. Von besonderer Bedeutung ist hierbei die Fragestellung, ob die Zielplanung stärker zentral oder stärker dezentral erfolgen soll und in welcher Form die Zielerfüllungsträger in die Zielplanung einbezogen werden.

Eine eindeutige Anwort auf diese Frage gibt es leider nicht. Vieles scheint allerdings dafür zu sprechen, die Zielerfüllungsträger stark in die Zielplanung einzubinden. Insbesondere für moderne Führungsstrukturen und bestimmte Management-by-Konzepte ist diese Einbindung eine notwendige Voraussetzung für eine effiziente Gestaltung des Führungsprozesses. In der betrieblichen Praxis wird demgegenüber häufig auf die Gefahr verwiesen, dass unter zu starker Berücksichtigung des (einfach) „Machbaren“ das (schwierig) „Mögliche“ verdrängt wird.